http://repositorio.febab.org.br/files/original/63/6932/SNBU2020_050.pdf be30fcad374a95aae55aa5363ebf9879 PDF Text Text Eixo 2 GESTÃO POR COMPETÊNCIA: MODELO DE GESTÃO NAS BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS FEDERAIS COMPETENCY MANAGEMENT: MANAGEMENT MODEL IN FEDERAL UNIVESITY LIBRARIES Michelle Flores1 Wanda Aparecida Machado Hoffmann2 Resumo: A presente pesquisa visa identificar se as bibliotecas universitárias federais utilizam algum modelo de gestão visando a competência. A pesquisa é quali-quantitativa, descritiva e exploratória. Através de questionário aplicado à 65 gestores de bibliotecas universitárias federais, sendo que foram retornados 34 questionários devidamente respondidos, correspondendo à 52,30% de respostas, foi possível identificar que: A gestão por competência é um assunto de conhecimento dos gestores, porém sua aplicação não é seguida na íntegra. O mapeamento de competências é feito na biblioteca toda ou em alguns setores, e gestores que não fazem, há grande interesse em conhecer um modelo de mapeamento a ser aplicado. Os que fazem o mapeamento tem clara a definição da missão, visão e objetivos da organização e identificam lacunas existentes. Os pontos positivos mais apontados: Identificação de Competências individuais; Satisfação Profissional e Ambiente colaborativo, e os pontos negativos, a Não participação e envolvimento dos servidores com o projeto e também a Dificuldade de remanejamento dos servidores nos setores que necessitam. Contudo, os gestores apontam a importância de mais discussão sobre a temática. O gestor é de “meia idade” entre 41 e 50 anos, com 1 e 4 anos na gestão, predominantemente do sexo feminino, bibliotecário (a) de formação, com curso de especialização, nas áreas da Ciência da Informação, e acreditam na importância da Gestão por Competência nas organizações, porém encontram dificuldades para sua implantação, uma vez que a universidade é um órgão público e que há muitas barreiras para serem derrubadas para alcançar um modelo diferente de gestão. Palavras-chave: Competências. Gestão por Competência. Bibliotecas Universitárias Federais. Gestores de bibliotecas universitárias. Abstract: This research aims to identify whether federal university libraries use any management model aimed at competence. The research is quali-quantitative, descriptive and exploratory. Through a questionnaire applied to 65 managers of federal university libraries, with 34 properly answered questionnaires being returned, corresponding to 52.30% of responses, it was possible to identify that: Competency management is a matter of knowledge for managers, but its application is not followed in full. Competency mapping is done in the entire library or in some sectors, and managers who do not do it, there is great interest in knowing a mapping model to be applied. Those who do the mapping have a clear definition of the organization's mission, vision and objectives and identify existing gaps. The most pointed positive points: Identification of individual competences; Professional Satisfaction and Collaborative Environment, and the negative points, the non-participation and involvement of servants with the project and also the difficulty of reallocating the servants in the sectors that need it. However, managers point out the importance of further discussion on the topic. The manager is "middle age" between 41 and 50 years old, with 1 and 4 years in management, predominantly female, trained librarian, with a specialization course, in the areas of Information Science, and they believe in the importance Management by Competence in organizations, but they face difficulties for its implementation, since the university is a public agency and there are many barriers to be overcome in order to reach a different management model. 1 Mestre em Ciência da Informação. Universidade Federal de Goiás - UFG. miflores@ufg.br. Professora Titular no Departamento de Ciência da Informação. Universidade Federal de São Carlos - UFSCar. wanda@ufscar.br. 2 �Keywords: Skills. Competency Management. Federal University Libraries. University library managers. 1. INTRODUÇÃO As frequentes mudanças ocorridas na sociedade advindas da globalização e da tecnologia foram sentidas nas organizações e na maneira de administrá-las. Segundo Dutra (2009), as mudanças nos modelos tradicionais de gestão de pessoas inspirados nos modelos fordista e taylorista começaram a ocorrer a partir dos Anos 1960 e consolidaram-se no início dos Anos 1980. Essas mudanças causaram impacto também nos comportamentos sociais e nas relações interpessoais, influenciando nas relações com o ambiente interno e externo da organização (HOFFMANN, 2012). A gestão de pessoas surge nesse cenário como mudança da forma que a organização passa a perceber as pessoas, não mais como insumos a serem administrados, mas como peça importante e fundamental, agregando valor e competência à organização. E por sua vez, a Gestão por Competência vem para auxiliar os gestores a utilizar as competências de seus colaboradores, visando uma gestão mais igualitária, de qualidade nos produtos e serviços e também de qualificação dos seus colaboradores. Diante disso, a pesquisa pretendeu investigar o seguinte questionamento: A gestão das Bibliotecas Universitárias Federais tem se baseado nas competências existentes? A Gestão por Competência é modelo de gestão aplicado nas BUFs? O objetivo geral ficou definido como: Analisar os tipos de Gestão por Competência existente na literatura e identificar se esta é o tipo de gestão aplicada nas bibliotecas universitárias federais, e os objetivos, como: Compreender se a Gestão por Competência (GC) é o modelo adotado pelas bibliotecas universitárias federais; 1) Identificar as bibliotecas que adotaram a GC como modelo de gestão; 2) Identificar os pontos positivos e negativos ao se adotar a GC; 3) Analisar os métodos e técnicas de mapeamento de competências existentes; 2. COMPETÊNCIA O conceito competência foi primeiramente abordado de forma estruturada em 1973, por McClelland (1973), o qual abordou práticas mais efetivas, do que os testes de inteligências realizados nas organizações em processos de escolha de pessoas para os cargos. �A abordagem foi tão bem aceita que rapidamente o conceito “competência” passou a fazer parte dos processos de avaliação e orientação de ações para o desenvolvimento profissional. Outra abordagem mais estruturada foi de Boyatzis (1982) que passa a exigir ou esperar comportamentos e ações a partir das especificações e demandas dos cargos. Foi Boyatzis (1982) que apresentou, de forma ainda tímida, a preocupação de entrega da pessoa para a organização, porém os autores americanos balizavam o conceito competência a capacidade de efetuar tarefa ou um conjunto de tarefas prescritas de um cargo. Os pensadores franceses Le Boterf (1994) e Zarifian (1996) trouxeram uma nova discussão para o conceito competência, a de entrega e agregação de valor. Le Boterf (1995, apud Fleury; Fleury 2001, p. 190) define competência como entrecruzamento de três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socialização), por sua formação educacional e por sua experiência profissional. Segundo Le Boterf, competência é um saber agir responsável, como tal reconhecido pelos outros. No Brasil, o conceito de competência começou a ser empregado a partir dos anos 90, e de acordo com Dutra (2009) iniciou-se um novo período para gestão de pessoas no país, buscando uma integração com os objetivos estratégicos da empresa e com a gestão de pessoas em si. Valentim (2002) aposta que as competências profissionais provem da capacidade que o indivíduo possui em ministrar e aplicar seus conhecimentos e experiências em seu trabalho de forma eficiente. A autora pesquisadora da área de Ciência da Informação defende que a formação profissional precisa se apoiar nas competências, habilidades, atitudes, procedimentos e novos paradigmas. 2.1 Competências organizacionais Os debates sobre competências organizacionais foram iniciados por Wernerfeld (1984) trazendo a discussão das competências para a teoria sobre os recursos da firma (Resource Based view of the Firm), que afirmam que para as competências terem papel fundamental nas organizações, elas devem atender três requisitos, como apontados abaixo, o que corroboram com as core competências defendidas por Prahalad e Hamel (1990): a) Oferecer reais benefícios aos consumidores; b) Ser difíceis de imitar; c) Prover acesso a diferentes mercados. Para Zarifian (2001) as competências em uma organização são: sobre processos: entender o processo de trabalho; técnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser �realizado; sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; De serviço: aliar à competência técnica a pergunta “que impacto esse produto ou serviço terá sobre o consumidor final? Sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas com três domínios: autonomia, responsabilidade e comunicação. Segundo Fleury (2002) a proposta feita por Zarifian esclarece a formação de competência ligadas diretamente ao processo de trabalho de operações industriais, relacionando a formação de competências à definição da estratégia organizacional. Nas organizações públicas as competências organizacionais são consideradas como somatório de sinergias entre as competências individuais de seus servidores (conhecimento, habilidades e atitudes) e as necessidades da sociedade, visando uma entrega de serviços e produtos de qualidade e eficiência. (BRASIL, 2013). As competências essenciais expressam uma dimensão estratégica e crítica para a sobrevivência da organização. As competências organizacionais como as atividades-chaves de cada área de negócio fazem com que a empresa se diferencie das demais, sendo reconhecida por seus clientes pelo diferencial. As competências de suporte são essenciais para manterem e desenvolverem os processos da organização. Por último, mas fechando com êxito as categorias, trata da capacidade dinâmica, capacidade da organização se adaptar e modificar suas competências ao longo do tempo. Essa categoria traz uma dinâmica ao tema competência até então não abordado, uma dinâmica que permite perceber um movimento de aprendizagem até então não percebido nas organizações. (SANCHEZ; HEENE; THOMAS, 1996 apud TAKAHASHI; ROSELI; FISCHER, 2009). Segundo Amaral (2006), para entender como se desenvolvem as competências em uma organização, é necessário percorrer um caminho que vai da aprendizagem individual para a aprendizagem em grupo e para a aprendizagem na organização. 2.2 Competências individuais A competência individual vai além do conhecimento que o indivíduo adquiriu nos formatos educacionais tradicionais, seu know-how e conhecimento só ganha status de competência quando estes são comunicados, transferidos e utilizados com eficiência pelo receptor. (FLEURY, 2002, p. 55). Segundo Fleury (2002) a noção de competência vem acompanhada dos verbos e expressões: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, ser capaz de aprender, ter poder de se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. �Fleury (2002) observa que do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico e para o indivíduo, valor social. No caso de uma organização pública em que o valor econômico não é o objetivo de sua existência, acredita-se que para organização o valor agregado é o reconhecimento, este feito pela sociedade, com entrega de serviços de qualidade e eficientes, objetivando o bem social das pessoas que necessitam desses serviços. Ao profissional bibliotecário é exigido várias competências ao término de sua graduação, pertinentes para que esses profissionais possam entrar no mercado de trabalho capacitados para tais atividades. Segundo as diretrizes curriculares para o curso de graduação de biblioteconomia (BRASIL, 2002), o graduando deverá apresentar as seguintes competências e habilidades assim que se formarem: Gerais: a) gerar produtos a partir dos conhecimentos adquiridos e divulgá-los; b) formular e executar políticas institucionais; c) elaborar, coordenar, executar e avaliar planos, programas e projetos; d) utilizar racionalmente os recursos disponíveis; e) desenvolver e utilizar novas tecnologias; f) traduzir as necessidades de indivíduos, grupos e comunidades nas respectivas áreas de atuação; g) desenvolver atividades profissionais autônomas, de modo a orientar, dirigir, assessorar, prestar consultoria, realizar perícias e emitir laudos técnicos e pareceres; h) responder a demandas sociais de informação produzidas pelas transformações tecnológicas que caracterizam o mundo contemporâneo. Específicas: a) interagir e agregar valor nos processos de geração, transferência e uso da informação, em todo e qualquer ambiente; b) criticar, investigar, propor, planejar, executar e avaliar recursos e produtos de informação; c) trabalhar com fontes de informação de qualquer natureza. Mesmo com as competências e habilidades adquiridas durante a sua formação, o profissional bibliotecário precisará transformá-las em competências, pois essa mudança só ocorre quando há uma transformação (ação) dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) individuais, agregando valor tanto para o indivíduo quanto para organização a qual está vinculado, entregando assim resultados de qualidade e eficientes. 3. GESTÃO POR COMPETÊNCIA Pensar em competitividade organizacional é necessário entender a organização como todo, ou seja, sua missão, visão, objetivos, produtos, serviços, mas principalmente é necessário entender o seu recurso humano, ou seja, as pessoas que fazem a organização. Brandão e �Guimarães (2001) apontam que as pessoas são recursos determinante do sucesso organizacional, uma vez que as empresas para se tornarem cada vez mais competitivas, apostam com profissionais altamente capacitados. A Gestão por Competência surge então como uma ferramenta para que o gestor reconheça sua organização como um todo, identificando as lacunas existentes e suprindo-as com recursos e qualificações, buscando assim uma maior competitividade no mercado, oferecendo produtos e/ou serviços de qualidades para seus clientes e gerando pouco risco de concorrência. Para Carbone et al. (2009) a Gestão por Competência tem como objetivo orientar as empresas nos esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Corrobora Brandão e Guimarães (2001), quando defende que a Gestão por Competência proporciona uma estratégia empresarial para direcionar e desenvolver as competências necessárias para alcançar os objetivos da organização. O gerenciamento dessas competências conforme Araújo Júnior e Martins (2014) evidenciará uma integração maior entre os vários níveis de atuação da organização e resultados planejados, dando a oportunidade para que a instituição possa adquirir certa competitividade perante suas concorrentes. 4. MATERIAIS E MÉTODO Esta pesquisa é de abordagem quali-quantitativa, descritiva e exploratória e tem como instrumento para coleta de dados, o questionário estruturado. Para elaboração do questionário, a organização das respostas, o controle dos respondentes e não respondentes, elaboração dos gráficos, foi escolhido o Google Docs, que se demonstrou o ideal para esse tipo de instrumento. O questionário é composto por 19 questões, sendo, 6 questões são abertas, porém 4 são de identificação e 2 referentes a temática, e 13 questões fechadas, divididas entre escala binária (sim e não) e escala Likert (para mensurar a avaliação do respondente). O tempo médio para responder o questionário varia entre 4 a 7 minutos. O questionário é composto de duas partes: Parte 1 – Perfil Profissional e Parte 2 – Perfil Social. �A parte 1 é composta por 12 questões, que objetiva entender como a gestão por competência é familiar aos gestores, as questões referem-se sobre o sistema de bibliotecas, quantidade de bibliotecas gerenciadas, conhecimento do gestor sobre Gestão por Competência, conhecimento sobre mapeamento de competências, interesse do gestor sobre a Gestão por Competência. A parte 2 é composta por 7 questões, que visa conhecer as características do gestor, como: faixa etária, tempo de gestão, sexo, escolaridade e a última questão refere-se a um espaço livre para o respondente expressar livremente sobre a pesquisa, ou sobre a temática, ou fazer críticas, elogios ou sugestões. Diante da quantidade de universidades federais foi possível chegar até o número de bibliotecas universitárias federais, que conforme pesquisa em cada uma das universidades, foram identificadas 639 bibliotecas de universidades federais. As 639 bibliotecas estão divididas 69 grupos, ou seja, elas fazem parte de um sistema, rede, biblioteca central ou biblioteca universitária, que as direcionam conforme políticas, diretrizes, condutas, uniformização de produtos e serviços, e que possuem um gestor a frente da organização e administração dessas instituições. Após a identificação dos 69 grupos de bibliotecas foi realizada uma pesquisa exaustiva dos sites das bibliotecas em busca de informações de contatos, como: nome do gestor(a), diretor(a) ou coordenador(a) da biblioteca ou sistema ou rede; contato endereço eletrônico (email) e contato telefônico, que após contatos com alguns gestores, ficou confirmado que 4 (quatro) bibliotecas, ainda faziam parte de outro sistema, mesmo constando um desmembramento, porém ficou decidido trabalhar com a quantidade de 65 bibliotecas universitárias federais. 4.1 Análise de dados Para análise de dados, a presente pesquisa adotou a análise de dados quantificáveis, para as questões fechadas do questionário, sendo que sua mensuração é feita de forma a quantificar e percentuar as respostas dadas pelos seus respondentes. Para as questões abertas, onde há a necessidade de uma interpretação e percepção do que o respondente quis comunicar com suas respostas, foi utilizado como método a Análise de Conteúdo de Bardin (1977), pois segunda a autora e definição dada por Berelson, a análise de �conteúdo é “uma técnica de investigação que através de uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das comunicações tem por finalidade a interpretação destas mesmas comunicações” (BARDIN, 2011, p. 42) Como mencionado anteriormente, as questões abertas, as quais possibilitam a análise e também a aplicação de inferências, são no total de duas questões, sendo: Q11 Quais os pontos positivos e negativos verificados após a implantação da Gestão por Competência? Q19 Questão livre para deixar uma consideração final sobre gestão por competência, podendo ser dúvidas, críticas, sugestões, entre outras questões. As demais questões, totalizando 17 questões fechadas, serão analisadas quantitativamente, conforme a frequência de aparição do índice utilizado, que no caso foi a escala de Likert, a qual faz a medição de atitude do respondente, e a escala binária, a qual mede a frequência de aparição de dois pontos opostos (exemplo: sim ou não; feminino ou masculino). A análise das questões fechadas é de fundamental importância para a construção de conhecimento e comunicação, que juntamente a teoria, dará base fundamentada para fazer inferência e interpretação das questões abertas, necessário na análise de conteúdo. 5. RESULTADOS E DISCUSSÕES Para a identificação das bibliotecas universitárias federais que adotaram a Gestão por Competência (GC) foi aplicado o questionário a 65 (sessenta e cinco) gestores de bibliotecas universitárias federais, e até o momento foram retornados 22 questionários devidamente respondidos, correspondendo, a 33,84% de respostas. Os resultados e suas análises serão apresentados conforme a ordem das perguntas do questionário que está dividido em Parte 1: Perfil Profissional e Parte 2: Perfil Social, onde as questões abertas serão analisadas utilizando a abordagem de Análise de Conteúdo de Bardin (1977). 5.1 Perfil Profissional Os resultados que serão apresentados são relacionados as respostas dos gestores conforme aplicação e devolução dos questionários. �Optou-se em identificar primeiramente o perfil profissional dos gestores para que ao responderem o questionário percebe-se o intuito da pesquisa e também a importância de sua participação, motivando-os a responder com mais entusiasmo e coerência. O quadro 1 apresenta resumidamente o perfil dos gestores das bibliotecas universitárias federais. Quadro 1 – Perfil Profissional dos gestores de bibliotecas de universidades federais Categoria Região Perfil Profissional dos Gestores Variável % Nordeste 29,4 Norte 23,5 Mais de onze bibliotecas 20,6 Bom conhecimento 44,1 Bem seguido 35,3 Sim 26,5 Não 73,5 Interesse em conhecer um modelo de mapeamento Sim 100 Definição Missão, visão e objetivos Sim 100 Sim Na biblioteca toda 77,8 44,4 Apenas em alguns setores 44,4 Identificação de Competências individuais; Satisfação Profissional; Ambiente colaborativo; Participação dos servidores (não); Remanejamento dos servidores (dificuldade) 50 Muito importante 76,5 Responsabilidade por gestor Conhecimento em GC GC como modelo seguido na biblioteca É realizado mapeamento de competências Identificação de lacunas Aplicação do mapeamento Pontos positivos após a GC Pontos negativos após a GC Importância da discussão sobre GC em eventos da área 30 30 40 20 Fonte: Dados da pesquisa (2020) Análise Regiões com maior número de universidades federais Consolidação de sistemas de bibliotecas ou rede Gestores atualizados com a temática Modelo seguido, porém não na íntegra A maioria dos gestores não fazem o mapeamento de competências Todos que não fazem o mapeamento (73,5%) tem interesse em conhecer um modelo Todos que fazem o mapeamento (26,5%) tem definido a missão, visão e objetivos da biblioteca ou sistema. Há identificação de lacunas A aplicação de mapeamento é feita na biblioteca toda e/ou em setores. A maioria aponta pontos positivos após a implantação da GC Há pontos negativos consideráveis na implantação da GC A temática deve ser mais discutida nos eventos da área �De acordo com os dados apresentados observa-se que a maioria dos gestores respondentes são da região nordeste e norte, sendo que a região nordeste é a que possui o maior número de universidades federais. Os gestores fazem a gestão de uma grande quantidade de bibliotecas, verificando, portanto, a existência de sistemas de bibliotecas consolidado, garantindo, assim, uma maior uniformização dos serviços e produtos oferecidos aos usuários, independentemente da localização da biblioteca, oferecendo qualidade nos serviços e produtos. A GC é um assunto de conhecimento dos gestores, porém sua aplicação não é seguida na íntegra. Os que fazem o mapeamento de competências, fazem na biblioteca toda ou em alguns setores, e os que não fazem, há grande interesse em conhecer um modelo de mapeamento a ser aplicado. Os que fazem o mapeamento tem clara a definição da missão, visão e objetivos estratégicos da organização e também identificam lacunas existentes, e que precisam ser sanadas. Esses gestores identificam pontos positivos após a implantação da GC, sendo que os mais apontados são: Identificação de Competências individuais; Satisfação Profissional e Ambiente colaborativo. Os gestores apontam também alguns pontos negativos como a não participação e envolvimento dos servidores com o projeto e também a dificuldade de remanejamento dos servidores nos setores que necessitam. Contudo, os gestores identificam como muito importante a discussão da GC em eventos diversos da área, o qual possibilitam a atualização de seus conhecimentos e que possam levar a prática para sua(s) biblioteca(s), inovando e modernizando seu modelo de gestão. 5.2 Perfil Social Neste momento, a pesquisa objetiva conhecer o perfil pessoal dos gestores, suas características, escolaridade, faixa etária, entre outros aspectos. O quadro 2 apresenta resumidamente o perfil dos gestores. Quadro 2 – Perfil profissional dos gestores de bibliotecas universitárias (continuação) Categoria Faixa etária Tempo de gestão Sexo Graduação Modalidade de pósgraduação Perfil Profissional dos Gestores Variável 41 e 50 anos 1 e 4 anos Feminino Masculino Biblioteconomia Especialização % 44,1 44,1 55,9 44,1 100 58,8 Análise “Meia idade” Pouco experiente Predominância das mulheres Todos bibliotecários (as) Predominância da especialização �(conclusão) Categoria Área da pós-graduação Opinião sobre GC Perfil Profissional dos Gestores Variável Ciência da Informação Administração Educação Importância da GC Dificuldade de implantação em órgãos públicos % 35,3 29,4 23,5 61,5 38,4 Análise Três áreas importantes Categorias mais citadas Fonte: Dados da pesquisa (2020) De acordo com os dados apresentados, a maioria dos gestores de bibliotecas universitárias federais é um gestor de “meia idade” entre 41 e 50 anos, está no primeiro mandato de gestão, de 1 e 4 anos no cargo, predominantemente do sexo feminino, bibliotecário (a) de formação, com curso de especialização, nas áreas da Ciência da Informação, Administração ou Educação, e acreditam na importância da Gestão por Competência nas organizações, porém encontram dificuldades para sua implantação, uma vez que a universidade é um órgão público e que há muitas barreiras para serem derrubadas para alcançar um modelo diferente de gestão. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta pesquisa teve como objetivo “Analisar os tipos de Gestão por Competência existente na literatura e identificar se esta é o tipo de gestão aplicada nas bibliotecas universitárias federais”. De acordo com o primeiro objetivo específico, “Identificar as bibliotecas que adotaram a GC como modelo de gestão”, foi possível perceber que a GC não é seguida pela maioria das bibliotecas, pelo menos não na íntegra, sendo que alguns gestores fazem uso de alguns procedimentos da GC, mas não como um projeto de gestão de início ao fim, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis de organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. (CARBONE, 2009). O segundo objetivo específico, “Identificar os pontos positivos e negativos ao se adotar a GC”, foi apontado pelos gestores e foram categorizados os pontos positivos como: Identificação das competências individuais; Satisfação profissional e Ambiente Colaborativo. Os gestores respondentes acreditam na importância da implantação da GC na organização e entendem que sua implantação proporciona muitos benefícios tanto para organização quanto para os seus colaboradores, porém eles admitem dificuldades em sua �implantação também, e apontaram os seguintes pontos negativos: Não participação dos servidores e a Dificuldade no remanejamento dos servidores. Os gestores mencionam a dificuldade em fazer com que muitos servidores se envolvam em um projeto como GC, não tendo interesse em participar e colaborar com o projeto, assim também, relatam a dificuldade de remanejamento de servidor, quando tenta-se alocar o colaborador conforme seus atributos e a necessidade da organização, por falta de servidores, deixando alguns setores descoberto quando esse remanejamento é planejado. O terceiro objetivo específico, “Analisar os métodos e técnicas de mapeamento de competências existentes”, foi alcançado em partes, pois não foi possível identificar os métodos e técnicas, mas sim como esse mapeamento é realizado. Há na literatura muitos trabalhos referentes ao mapeamento de competências de gestores, ou de um profissional específico, havendo poucas pesquisas abordando a identificação das competências de todos os colaboradores, portanto, nesse estudo foi possível identificar como é realizado esse mapeamento. O mapeamento da biblioteca toda e em setores específicos foram as categorias que mais foram apontadas, ou seja, há uma preocupação em inserir todos os colaboradores nesse mapeamento, ou começando por um setor específico e ampliando futuramente para todos os setores da biblioteca. REFERÊNCIAS AMARAL, R. M. Desenvolvimento e aplicação de um método para o mapeamento de competências em Inteligência Competitiva. 2006. Dissertação (Mestrado) – Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia, Universidade Federal de São Carlos, 2006. ARAÚJO JÚNIOR, J. A.; MARTINS, I. Gestão por competência na administração pública: uma análise bibliométrica a partir do Decreto Lei 5.707/2006. Revista Gestão da Org., v. 12, n. 2, p.153-162, 2014. BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977. BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011. BOYATZIS, R. E. The Competent Manager: a model for effective performance. New York: John Wiley and Sons, 1982. �BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. de A. 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Title A name given to the resource SNBU - Edição: 21 - Ano: 2020 (UFG - Goiânia/GO) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Biblioteca universitária: tradição, práticas e inovações Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFG Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Goiânia (Goiás) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Gestão por competência: modelo de gestão nas Bibliotecas Universitárias Federais. Creator An entity primarily responsible for making the resource Flores, Michelle, Hoffmann, Wanda Aparecida Machado Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Goiânia (Goiás) Publisher An entity responsible for making the resource available UFG Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2020 Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource A presente pesquisa visa identificar se as bibliotecas universitárias federais utilizam algum modelo de gestão visando a competência. A pesquisa é quali-quantitativa, descritiva e exploratória. Através de questionário aplicado à 65 gestores de bibliotecas universitárias federais, sendo que foram retornados 34 questionários devidamente respondidos, correspondendo à 52,30% de respostas, foi possível identificar que: A gestão por competência é um assunto de conhecimento dos gestores, porém sua aplicação não é seguida na íntegra. O mapeamento de competências é feito na biblioteca toda ou em alguns setores, e gestores que não fazem, há grande interesse em conhecer um modelo de mapeamento a ser aplicado. Os que fazem o mapeamento tem clara a definição da missão, visão e objetivos da organização e identificam lacunas existentes. Os pontos positivos mais apontados: Identificação de Competências individuais, Satisfação Profissional e Ambiente colaborativo, e os pontos negativos, a Não participação e envolvimento dos servidores com o projeto e também a Dificuldade de remanejamento dos servidores nos setores que necessitam. Contudo, os gestores apontam a importância de mais discussão sobre a temática. O gestor é de “meia idade” entre 41 e 50 anos, com 1 e 4 anos na gestão, predominantemente do sexo feminino, bibliotecário (a) de formação, com curso de especialização, nas áreas da Ciência da Informação, e acreditam na importância da Gestão por Competência nas organizações, porém encontram dificuldades para sua implantação, uma vez que a universidade é um órgão público e que há muitas barreiras para serem derrubadas para alcançar um modelo diferente de gestão.