http://repositorio.febab.org.br/files/original/63/6892/SNBU2020_010.pdf bea412fc806448fc4c70a270c8660690 PDF Text Text Eixo 2 - Práticas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS DA CIDADE DE GOIÂNIA, GO STRATEGIC PLANNIG IN UNIVERSITY LIBRARIES Marizangela Gomes de Morais1 Geisa Müller de Campos Ribeiro2 Resumo: O objetivo do estudo consiste em compreender se as bibliotecas universitárias de instituições particulares da cidade de Goiânia, Goiás desenvolvem planejamento estratégico e identificar seu cenário a partir da utilização das ferramentas de planejamento estratégico 5 forças de Porter e das análises SWOT (Streghts, Weaknesses, Opportunities e Threats). Para se alcançar o objetivo geral buscou-se: identificar os tipos de planejamento presentes na unidade de informação; identificar os pontos fortes, fracos e ameaças e oportunidades. Classifica-se a pesquisa como básica e de natureza qualitativa. Quanto aos objetivos é pesquisa exploratória e adota os procedimentos técnicos de pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso. O instrumento de coleta de dados utilizado é a entrevista com três bibliotecárias que atuam nas instituições em estudo. A análise é realizada a partir da ferramenta de planejamento estratégico modelo das 5 forças de Porter e SWOT. Tomando como base a análise dos dados coletados é possível afirmar que as bibliotecas estudadas não desenvolveram planejamento estratégico próprio alinhado com o da organização e as bibliotecárias responsáveis não se sentem aptas a este desenvolvimento. Somente uma biblioteca possui Missão, Visão e Valores definidos, as demais não possuem. O quadro de entrevistas alinhado as cinco forças de Porter evidenciaram que as unidades de informação pesquisadas possuem visão superficial das forças estratégicas e do ambiente externo em que estão inseridas. Palavras-chave: Planejamento. Biblioteca universitária. Análise SWOT. Forças de Porter. Abstract: The general objective of the study is to understand if university libraries of private institutions in the city of Goiânia, Goiás develop strategic planning and to identify their scenario based on the use of strategic planning tools 5 Porter's forces and SWOT analyzes (Streghts, Weaknesses, Opportunities and Threats). In order to achieve the general objective, we sought to: identify the types of planning present in the information unit; identify strengths, weaknesses and threats and opportunities. Research is classified as basic and qualitative in nature. As for the objectives, it is exploratory research and adopts the technical procedures of bibliographic, documentary research and case study. The data collection instrument used is the interview with three librarians who work in the institutions under study. The analysis is performed using the strategic planning tool model of the 5 forces of Porter and SWOT. Based on the analysis of the collected data, it is possible to affirm that the studied libraries did not develop their own strategic planning aligned with that of the organization and the responsible librarians do not feel able to this development. Only one library has defined Mission, Vision and Values, the others do not. The interview table aligned with Porter's five forces showed that the researched information units have a superficial view of the strategic forces and the external environment in which they are inserted. Keywords: Planning. Library. SWOT Analysis. Porter's forces. 1 Doutora em Psicologia com ênfase na área comportamental. Mestre em Administração. Professora do curso de Biblioteconomia da Universidade Federal de Goiás. E-mail: marizangelagomes@ufg.br. 2 Doutoranda em Comunicação, mídia e cultura. Professora do curso de Biblioteconomia da Universidade Federal de Goiás. E-mail: geisamuller@ufg.br �1 INTRODUÇÃO A palavra estratégia tem origem grega e tem como significado "a arte do general", sendo utilizada por muito tempo para fins militares dando auxílio para os generais na criação de melhores planos e caminhos a serem realizados na guerra. A partir do seu sucesso nas guerras, a estratégia passou a ser incorporada no mundo corporativo pelos mesmos motivos que eram utilizadas anteriormente, como a definição de melhores planos e caminhos a serem percorridos para que as organizações alcançassem seus objetivos almejados (OLIVEIRA, 2010). Deste modo, devido a competição enfrentada atualmente pelas organizações, surge a necessidade de definir estratégias que estejam em conformidade com seu perfil empresarial e o ambiente no qual estão inseridas para que consigam alcançar seus objetivos organizacionais. Segundo Oliveira (2010), para que se formule uma estratégia pode-se utilizar de um modelo para elaboração e implementação do planejamento estratégico nas organizações, modelo esse que se divide em 6 etapas, quais sejam: análise do ambiente e do cenário na qual a organização está inserida; definição dos valores, visão e missão da mesma; definição dos objetivos, estratégias e metas a serem atingidas; elaboração de planos de ação; implementação e controle desses planos de ação para verificar as mudanças ocorridas na organização; e feedback. Para que ocorra a análise do ambiente e do cenário existe uma matriz denominada análise SWOT que determina os pontos fortes e fracos do ambiente interno da organização e, as oportunidades e ameaças da organização em relação ao seu ambiente externo. Ainda, para análise do cenário em que a organização se encontra existem cincos forças que analisam a organização por meio de cinco variáveis: "ameaças de novos entrantes, ameaças de produtos substitutos, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes e rivalidade entre concorrentes" (PORTER; BRAGA, 2004). Incorporados a gestão das bibliotecas, essas cinco forças auxiliam na percepção do mercado em que a organização está atuando e a planejar qual o próximo caminho a ser seguido. A partir do exposto, o estudo busca responder a seguinte problemática de pesquisa: As bibliotecas universitárias de instituições particulares desenvolvem planejamento estratégico? O objetivo geral do estudo consiste em compreender se as bibliotecas de Instituições de Ensino Superior particulares de Goiânia - GO desenvolvem planejamento estratégico e identificar �seu cenário a partir da utilização das ferramentas de planejamento estratégico 5 forças de Porter e das análises SWOT (Streghts, Weaknesses, Opportunities e Threats). 2 ESTRATÉGIA E MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER Segundo Oliveira (2010), a palavra estratégia é de origem grega, "strategos" que significa a arte do general. Com isso é utilizada desde a antiguidade para demonstrar a função dos militares, no caso o chefe, onde eram elaborados os planos de guerra. Hitt, Hoskisson e Ireland (2008), defendem que a estratégia é um conjunto que reúne todos os compromissos da organização explorando suas competências e gerando, assim, vantagem competitiva frente aos seus concorrentes. Ou seja, podem ser considerada diretrizes que oportunizam a direção para que a empresa consiga atingir os objetivos que almeja (ANSOFF, 1990 apud OLIVEIRA, 2010). Neste contexto, é primordial que a organização conheça as maiores forças de seus concorrentes, as atividades que são desenvolvidas pela organização e quais delas agregam maior valor. São estes elementos que oportunizam maior vantagem competitiva. (BORNHOLDT, 1997). Porter e Braga (2004) apresentam cinco forças básicas nas condições de concorrência de mercado, que são consideradas pilares para a formulação e implementação de estratégias, sendo elas: ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos compradores, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes. A primeira força é a rivalidade entre concorrentes caracterizada pelas disputas de preços, publicidade, lançamentos etc. Os fatores estruturais determinam a rivalidade do setor. Segundo Porter e Braga (2004) um mercado com alta concorrência nem sempre é atrativo para quem está à procura de ambiente para investir. Os crescimentos podem ser mais lentos, os custos fixos ou variáveis altas, e as barreiras de saída podem ser altas. A segunda força é o poder de negociação dos clientes que também impacta na obtenção dos lucros. Esse poder se dá quando os produtos comprados não são padronizados e diferenciados ou o produto não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador. Também ocorre quando o custo para mudar de fornecedor não é tão significativo, e quando o cliente conhece como funciona a produção do produto/serviço em questão. Por conseguinte, tem-se o poder de negociação dos fornecedores. Esta força de negociação costuma ser mais alta e pode favorecer ao aumento de poder de negociação nos seguintes casos: �quando houver poucos fornecedores, diminuindo o poder de barganha da empresa; quando o fornecedor não depende da receita que obtém com vendas para a empresa e também quando houver um elevado custo de migração de fornecedor. A quarta força de Porter é a ameaça de novos entrantes. Esta força está ligada a existência ou não de barreiras de entrada em um determinado mercado. Dentre algumas barreiras, tem-se o custo de migração de clientes quando maiores; as exigências de capital; e política governamental restritiva. Por último, mas não menos importante, é a ameaça de produtos substitutos. Produtos substitutos são aqueles que concorrem indiretamente com os produtos de uma determinada empresa. A ameaça costuma ser maior quando: o produto for melhor do ponto de vista do custo-benefício; a migração do produto substituto custar pouco para o comprador; e quando o produto substituto estiver próximo ao produto segmentado da empresa. Observa-se a partir do exposto que as cincos forças são necessárias para a formulação e alcance de estratégias organizacionais. É importante que o gestor tenha noção do mercado que está atuando e consiga planejar qual o próximo passo a ser seguido. 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO O planejamento como instrumento de gestão, segundo Valentim (2017), é um processo que deve ser realizado de forma contínua e visa à definição dos objetivos, metas e estratégias da ação de curto, médio e longo prazo em ambientes organizacionais de qualquer natureza ou tipo. Ou seja, “planejar é uma atividade essencial para qualquer gestor cumprir sua função e suas responsabilidades” (VALENTIM, 2017, p. 17). Neste contexto, o Planejamento Estratégico enquanto área da Administração que busca nortear o gerenciamento eficientemente de todos os recursos que se tem disponíveis, contribui para a definição das estratégias a serem tomadas pelas organizações para que as mesmas possam alcançar o tão sonhado sucesso empresarial (OLIVEIRA, 2010). Apesar de ser uma temática muito discutida na área de administração, e possuir papel importante nas Unidades de Informação, não é uma prática muito comum na gestão da maioria das instituições, por diversos motivos como: falta de conhecimento, falta de recursos, valorização de seu pessoal, entre outros. A verdade é que muitas organizações perdem muito tempo com processos �improvisados e decisões sujeitas a soluções imediatistas (ALMEIDA, 2005), mas não investem tempo para definir seus objetivos, metas e estratégias de ação para o crescimento e projeção de futuro da Unidade. Barbalho e Beraquet (1995) entendem por planejamento estratégico o processo utilizado para o estabelecimento de objetivos alinhados com as políticas, metas e princípios, bem como os fatores de relevância ao meio-ambiente organizacional levando-se em conta o meio externo. Isto é, deve-se estar orientado ao futuro, o que implica conhecimento de sua área de eficácia e eficiência, bem como seus limites e variáveis que compõem o ambiente. Por esta razão, para Almeida (2005) deve ser um processo contínuo e flexível, permitindo sempre revisões alinhadas com os objetivos da unidade de informação. São estes processos que auxiliam gestores de bibliotecas na criação e controle do futuro das unidades de informação. Também contribui para identificação da direção pela qual devem seguir, utilizando, para isso, a interação com os fatores externos à ela e, ainda, a diferenciação e a "inovação como vantagens competitivas" (OLIVEIRA, 2010). Além disso é importante que bibliotecários busquem formação na área que atuam para desenvolvimento de conhecimentos técnicos e administrativos para tal função. Existem diversas abordagens com pontos comuns sobre às metodologias de elaboração e implementação do planejamento estratégico das organizações, como por exemplo, a definição da missão, visão, valores, metas, a análise do ambiente interno e externo, a definição dos objetivos e estratégias. Oliveira (2010) apresenta quatro fases, sendo: diagnóstico estratégico; missão da empresa; instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliação. Fase I: Diagnóstico estratégico: envolve a definição da Visão (onde a organização pretende chegar, o que quer ser no futuro levando em conta as expectativas dos acionistas e executivos da empresa); identificação dos Valores (são os princípios e crenças que sustentam toda as decisões); Análise externa (identificando as oportunidades e ameaças do setor, no que tange a fornecedores, mercado nacional e internacional, enfim tudo que influencia externamente a empresa); Análise interna (identificando os pontos fortes e fracos da organização, no que tange aos produtos e serviços, comercialização, tecnologia, enfim tudo que influencia internamente a empresa em si); Análise dos Pontos Neutros da organização, ou seja, aqueles que não constituem nem ameaças e �oportunidades, nem forças e fraquezas; Análise dos concorrentes (encontra-se dentro da análise externa também). Fase II: Missão da empresa: estabelecimento da missão da empresa (é a razão central de existir da empresa); estruturação e debate de cenários (são as medidas que analisam a influência que o presente exercerá no futuro da organização, são as hipóteses, suposições). Fase III: Instrumentos prescritivos e quantitativos: nessa fase serão estabelecidos o objetivo (situação que se quer alcançar a longo prazo) e a meta (decomposições do objetivo em menores prazos, como anos, semestres); definição da estratégia em si (os meios para se atingir os objetivos e metas); definição dos programas e planos de ação (para saber quem é o responsável e quando deverá ser concluída cada atividade da empresa). Fase IV: Controle e Avaliação: identificando possíveis problemas para que assim possam ser corrigidos fazendo com que os resultados obtidos estejam próximos dos esperados. (OLIVEIRA, 2010). Para realizar uma melhor análise do ambiente pode-se utilizar, como base, uma ferramenta chamada Matriz SWOT. Essa ferramenta analisa os pontos fortes e fracos dentro do ambiente interno, e as oportunidades e ameaças dentro do ambiente externo. A mesma surgiu ao longo das décadas de 60 e 70, e foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen (BASTOS, 2014). Planejar estrategicamente alude em integrar a Unidade de Informação aos processos sócioeconômicos do ambiente macro e micro das instituições em que está subordinada, em concordância com as necessidades de informações que impliquem no seu desenvolvimento com qualidade. Para garantir eficiência e eficácia a sua elaboração e implementação, “[...] o Planejamento Estratégico deve ser integrado em todos os setores da Unidade de Informação, sendo, portanto, necessário que todos os funcionários conheçam e participem das estratégias estabelecidas” (BARBALHO; BERAQUET, 1995, p. 45). 3 METODOLOGIA Este estudo classifica-se como pesquisa básica pois "objetiva gerar conhecimentos novos, úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista" (GANGA, 2012, p. 207). Quanto a abordagem, é pesquisa de cunho qualitativo. De acordo com Gil (2009), a pesquisa qualitativa �procura contato direto com a situação estudada para entender o fenômeno em estudo e suas relações. Relacionado aos objetivos, classifica-se como pesquisa exploratória. As pesquisas exploratórias procuram "proporcionar a compreensão inicial de um problema pouco explorado, amplo e desconhecido, e quando se torna difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis sobre tal fenômeno" (GANGA, 2012, p. 203). No que tange aos procedimentos técnicos para a realização do trabalho, empregou-se a pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso. Pesquisa bibliográfica: Consiste na utilização de referências já publicadas para dar embasamento teórico ao problema em estudo. Foi realizada ao longo de todas as etapas da pesquisa para melhor entendimento do campo em estudo. Pesquisa documental: Guiou somente a observação do planejamento estratégico e missões das três instituições universitárias em estudo. Este é um recurso que complementa outras formas de obtenção de dados. Estudo de caso: Para Yin (2001), o estudo de caso é uma investigação que utiliza a vivência e experiência do pesquisador para obter dados importantes e relevantes a respeito de algum fenômeno da vida real para, assim, compreender o fenômeno como um todo. O estudo foi realizado a partir das bibliotecas de três Instituições de Ensino Superior privadas localizadas na cidade de Goiânia, Goiás. Para coleta dos dados, foi utilizado como instrumento entrevistas semiestruturadas. Para Cervo e Bervian (2002), a entrevista é uma técnica muito importante para a coleta de dados, podendo utilizar de uma conversa frente a frente entre o pesquisador e o entrevistado, fazendo uso de um modelo para obtenção de informações sobre algum fenômeno. Geralmente, uma entrevista semiestruturada utiliza de perguntas abertas feitas em determinada ordem de acordo com a característica de cada entrevistado. No entanto é imprescindível que o pesquisador saiba fazer boas perguntas e também interpretar cada resposta do entrevistado (LAVILLE; DIONNE, 1999). A entrevista foi realizada com 5 bibliotecárias das Instituições de Ensino Superior particulares localizadas na cidade de Goiânia, Goiás. As entrevistas visam saber como a aplicação dos princípios do planejamento estratégico podem colaborar com o sucesso da unidade de informação e também conhecer o cenário em que a unidade de informação está inserida. �A partir das respostas, foi realizada uma relação com as duas ferramentas estratégicas: o modelo das cinco forças de Porter e SWOT. Segue quadro com dados das instituições em pesquisa: Quadro 1 – Dados das instituições de ensino superior Instituição Biblioteca1 Biblioteca 2 Biblioteca 3 Biblioteca 4 Biblioteca 5 Missão da biblioteca Atender as necessidades de informação de nossos usuários, fornecendo suporte de informação pertinente, atualizado e de forma ágil, contribuindo para o crescimento intelectual, pessoal e profissional dos usuários. Contribuir para construção e disseminação do saber e para o desenvolvimento da sociedade, proporcionando a formação integral do educando, garantindo-lhe o crescimento intelectual e o fortalecimento de valores éticos e morais, essenciais ao comprometimento profissional e ao exercício pleno da cidadania. Observação: Missão da faculdade e não da biblioteca Acreditar na educação como forma de promover o crescimento pessoal, intelectual e profissional do indivíduo preparando-o para os desafios do mercado e da vida. Promover a formação profissional compromissada com a inovação tecnológica, a sociedade sustentável, a equidade social e os direitos humanos. Formando cidadãos éticos e comprometidos com a sociedade e com o desenvolvimento econômico, político e ambiental do país e do mundo. Observação: Missão da faculdade e não da biblioteca Atender às necessidades dos cursos e demais atividades da Universidade afinada com as tendências mundiais Constituir-se num centro de geração e difusão do saber articulando as atividades de ensino, de pesquisa e extensão, em consonância com as demandas da sociedade contemporânea e do mundo do trabalho. Observação: Missão da faculdade e não da biblioteca Fonte: Elaborado pelas autoras Tempo de mercado da instituição de ensino Iniciou suas atividades em 1998. Instituição de ensino superior privada, fundada em 1973 e regularizada pelo Decreto nº 71.832/73, de 09/02/1973. Instituição de ensino superior privada, fundada em 2009. Instituição de ensino superior privada, fundada em 2010 Instituição de ensino superior privada fundada em 2008 4 ANÁLISE DOS DADOS A partir das respostas das bibliotecárias, que serão identificadas como Bibliotecária 1, Bibliotecária 2 e Bibliotecária 3, 4 e 5 o capítulo de análise dos dados se estrutura em duas partes. �Primeiro, o planejamento estratégico nas unidades de informação, que busca responder sobre o entendimento e envolvimento das profissionais em sua elaboração, formação e o quadro que expressa trechos literais das entrevistadas adaptado aos elementos estratégicos que compõem o modelo das 5 forças de Porter. Segundo, apresenta-se a Matriz SWOT com as percepções das bibliotecárias quanto aos pontos fortes, fracos e as ameaças e oportunidades das unidades que atuam. 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DESENVOLVIMENTO NAS BIBLIOTECAS Como observado nos capítulos anteriores, o desenvolvimento do planejamento estratégico é de extrema importância para orientar o futuro das organizações. Quando questionado sobre seu desenvolvimento nas bibliotecas, a bibliotecária 1 e a 2 ressaltaram que as instituições de ensino em que trabalham já realizaram planejamento estratégico e que todos os departamentos participaram. Contudo, nunca foi feito um planejamento estratégico especifico para a biblioteca. A bibliotecária 3 destacou que nunca participou de um planejamento estratégico e que não sabe se a faculdade desenvolve esse tipo de planejamento. As bibliotecárias 4 e 5 comungam a prática de que já desenvolveram o planejamento estratégico, porém não foi implantado. A esse respeito Barbalho e Beraquet (1995) dizem que é importante para unidade de informação conhecer toda a organização que está subordinada e as estratégias institucionais adotadas para poder desenvolver seu próprio planejamento estratégico. Este planejamento também deve estar integrado em todos os setores da unidade, sendo necessário o conhecimento das estratégias estabelecidas e a participação de funcionários. Todo gestor precisa possuir habilidades técnicas e características que permitam o alcance dos resultados esperados e a execução de boas práticas. Quando questionado sobre a criação de um planejamento estratégico, quatro das entrevistadas relatam que não se sentem aptas para desenvolverem, visto que, não adquiririam esse conhecimento na faculdade. Porém, reconhecem a relevância de se preparar estrategicamente para o futuro. A bibliotecária 1 destaca que participa sempre das reuniões estratégicas da faculdade e que o seu diretor exige sempre novas ações, atividade e produtos na biblioteca. A mesma ainda comenta que apesar se não ter feito um planejamento estratégico somente para a biblioteca, percebe que a unidade de informação é sempre incluída nos processos de tomada de decisão da Instituição. �Como já apresentado nos capítulos acima sobre às metodologias de elaboração e implementação do planejamento estratégico das organizações exposto por Oliveira (2010), a primeira fase que compreende o diagnóstico estratégico envolve a definição da Missão (o que a empresa é, e sua função na sociedade), Visão (onde a organização pretende chegar, o que quer ser no futuro levando em conta as expectativas dos acionistas e executivos da empresa); e Identificação dos Valores (são os princípios e crenças que sustentam toda as decisões). Quando as bibliotecárias foram questionadas se as unidades de informação possuem Missão, Visão e Valores definidos, apenas as bibliotecárias 1 e 4 apresentaram os documentos mostrando que suas bibliotecas possuem. As demais bibliotecárias relatam que suas unidades de informação utilizam a missão e valores da Faculdade e que não possuem uma própria para a biblioteca. Segundo Spudeit e Kroeff (2017, p. 7), Drucker já dizia que o maior problema das instituições está na falta de gestão que é sempre um desafio quando se trata de mobilizar recursos para atingir resultados em prol de objetivos comuns. Pensar em gestão de unidades de informação exige o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos para oferta de serviços voltados para a formação de capital intelectual, social e humano e infelizmente nem sempre os profissionais estão preparados. A grande maioria dos cursos de Biblioteconomia no Brasil ofertam em suas grades curriculares somente a disciplina de Administração de Unidade de Informação que já não é mais suficiente para abarcar a gama de conteúdos necessários, como, gestão financeira, avaliação, planejamento, gestão de processos, marketing, gestão de pessoas, controle de qualidade, gestão de projetos e outros pontos que abarcam as demandas de ensino na formação de bibliotecários gestores. Por essa razão, é extremamente necessário que profissionais busquem formações complementares para inovarem em suas “unidades de informação e promoverem um diferencial para esses ambientes a fim de agregar valor às organizações no qual estão inseridas e, principalmente, à comunidade atendida por elas”. (SPUDEIT; KROEFF, 2017, p. 7). Seguem abaixo, alguns trechos literais expressados pelas entrevistadas adaptado aos elementos estratégicos que compõem o modelo das 5 forças de Porter: �Quadro 2: resumo das entrevistas com os bibliotecários Modelo das forças de Porter Fornecedores Concorrentes Novos entrantes Produtos substitutos Clientes Trechos literais das falas dos bibliotecários “Temos fornecedores de diversos tipos de segmentos e estão localizados em várias regiões do Brasil;” “O preço é fator determinante na escolha do acervo, porém nem todos prestam serviços de qualidade.” “A escolha do fornecedor depende da necessidade da biblioteca, da necessidade do usuário, de cada curso” “Considero como fornecedores, as bases de dados que assinamos as editoras, os sites de informação confiável, os professores que fornecem informações sobre o que adquirir, os jornais e revistas impressas que assinamos, enfim os parceiros externos da biblioteca.” “bibliotecas não tem concorrentes” “Acredito que temos concorrentes indiretos como as bases de dados não confiáveis, pois muitos alunos trocam a biblioteca por essas fontes” Temos também concorrentes diretos como as bibliotecas universitárias das federais, muitos alunos preferem buscar nessas bibliotecas por que são maiores e tem um acervo mais completo que o nosso” “Acho que a gente concorre com a própria internet, a gente usa a internet a nosso favor, mas ela também é um concorrente nosso” "Atualmente é difícil entrar um novo concorrente, físico por que as bibliotecas não visam lucro, então ninguém monta uma biblioteca se não for necessário o obrigado” “Acho que os novos entrantes tem dificuldade por que existem leis que regulam as bibliotecas, tem a exigência de um bibliotecário, tem que ter conhecimento então não existem aventureiros nessa área” “Acredito que existam novos entrantes sim, pois muitas pessoas acreditam que podem gerir uma biblioteca sem ter formação e muitas instituições contratariam auxiliares administrativos para ficar em nosso lugar, só não fazem isso por causa do MEC.” “Já passamos da fase do produto substituto, quando achavam que a internet iria substituir os livros e as bibliotecas iriam acabar” “O principal produto substituto ainda é a internet a informação virtual, apesar se também lidamos com a tecnologia na biblioteca muitos ainda buscam informações em fontes não confiáveis” “Nossos usuários são nossos clientes, são os alunos, professores e funcionários em geral da faculdade” “Os alunos e professores são nossos maiores usuários mais temos períodos sazonais, eles buscam mais a biblioteca em época de TCC” “Temos um público fixo que são funcionário que usam o horário de almoço para ler jornal e revista aqui todos os dias, temos os alunos que usam as salas de estudo para fazer seus trabalhos e até para descansar e um público esporádico que freqüenta a biblioteca somente quando o professor solicita algo” Fonte: Elaborado pelas autoras O quadro acima apresenta a percepção das entrevistas em relação as cindo forças de Porter. A força fornecedores, de acordo com os entrevistados é compostos por editores, empresas de equipamentos e de mobiliário, empresas de software, entre outros. São parceiros de negócios da unidade de informação que entregam os insumos que lhe permita melhorar e fornecer com �qualidade produtos e serviços. A força concorrentes de acordo com as entrevistas são as estratégias que estão entrando no mercado e podem impactar na freqüência e procura do usuário para com a unidade de informação. Também pode afeta-la em termos de concorrentes e de oferta de produtos e serviços que venham a competir com os da biblioteca. A força produtos substitutos mostra pela pesquisa a preocupação com a internet. Observa-se por meio das entrevistas que a internet trouxe muitos benefícios a sociedade, mas também se tornou um forte concorrente das bibliotecas tradicionais. A possibilidade de acesso à informação em casa, acabou por reduzir o número de usuários nas bibliotecas. A força novos entrantes apresenta preocupação entre os pesquisados somente no fato da entrada de profissionais de outros segmento na gestão de unidade de informação. Menosprezando todo o conhecimento técnico do profissional bibliotecário. Entende-se os usuários como consumidores das unidades de informação. Eles exercem forte influência em cada processo realizado na biblioteca e os participantes demonstraram conhecer as características dos seus consumidores-usuários. 4.2 MATRIZ SWOT Para realizar uma melhor análise do ambiente utilizou-se a ferramenta estratégica chamada Matriz SWOT que surgiu ao longo das décadas de 60 e 70, e foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen (BASTOS, 2014). Por meio da utilização da ferramenta é possível a obtenção de um diagnóstico mais preciso da realidade da unidade e/ou serviço de informação, como também analisar os pontos fortes e fracos no ambiente interno, as oportunidades e ameaças no ambiente externo, visto que, propicia a contextualização no âmbito micro e macro, local e não local. Durante a entrevista as participantes apresentaram a suas percepções quanto aos pontos fortes, fracos e as ameaças e oportunidades das unidades de informação que atuam. Abaixo serão apresentadas as principais percepções das três bibliotecárias em relação as bibliotecas universitárias em que atuam. Quadro 3: Ameaças O surgimento acelerado e o crescimento de outras Instituições de Ensino Superior – IES em Goiânia e entorno e suas devidas unidades de informação. Pouco incentivo a pesquisa de extensão das intuições particulares. Os conteúdos disponíveis em base de dados não confiáveis e a falta de informação dos alunos a esse respeito A falta de envolvimento de docentes orientadores de trabalhos acadêmicos de graduação e de �pós-graduação Exceções como demandantes de recursos junto a agências de fomento, e ausência de Programas que contemplem bibliotecas universitárias de instituições particulares Falta de apreciação dos itens do acervo bibliográfico, compromete o efeito pretendido pelos investimentos, a credibilidade e a própria imagem da instituição; Não há políticas públicas, que abranjam bibliotecas universitárias, no que tange ao fomento à criação e manutenção de acervos culturais enquanto estruturas de preservação e acesso à memória social; A falta do envolvimento da biblioteca em todas as etapas do planejamento e avaliação de cursos de graduação e de pós-graduação; A falta de cultura em se freqüentar bibliotecas; O desrespeito de usuários ao patrimônio cultural, Fonte: Elaborado pelas autoras Para Barbalho e Beraquet (1995) as ameaças são consideradas situações que estão localizadas em todo ambiente que interage com a unidade de informação e que podem trazer algum prejuízo ou malefício ao local. Estas situações podem impedir sua ação, crescimento ou sua manutenção. Quadro 4: Oportunidades Aumento do acervo digital As instituições oferecem alguns cursos para a qualificação e aperfeiçoamento dos colaboradores da biblioteca. O aumento de registros bibliográficos referentes ao acervo em formato digital de padrão internacional. Troca de informações entre os profissionais de biblioteconomia; Quadro docente preparado e qualificado em diversas áreas do conhecimento. Fonte: Elaborado pelas autoras As oportunidades são forças externas que favorecem a interagem de forma positiva com a unidade de informação. Ter o conhecimento sobre as oportunidades permitem a canalização de recursos e esforços que poderão contribuir para o desenvolvimento local (BARBALHO; BERAQUET, 1995). Quadro 5: Pontos Fortes A cultura típica do profissional da biblioteca que visam a democratização do acesso e a ampliação do compartilhamento de informações; Os servidores se consideram dedicados à instituição e as suas atividades; O acervo bibliográfico mesmo necessitando de atualização constante e condizente com o crescimento também constante das instituições, Existe liberdade do pessoal das bibliotecas para tomar iniciativas visando parcerias e elaboração de projetos, sem descuidar da necessária sintonia com as diretrizes institucionais; Os servidores dizem que buscam continuamente qualificação pessoal e profissional; A chefias de Bibliotecas possuem formação profissional; Fonte: Elaborado pelas autoras �Os pontos fortes implicam no conhecimento das atividades que a unidade de informação melhor realiza e que possuem maiores índices de aceitação pela comunidade que atende e pelos funcionários. Quadro 6: Pontos Fracos O quadro de RH da biblioteca permanece insuficiente para atender as demandas da comunidade acadêmica. O relacionamento entre docentes e biblioteca não é eficiente É difícil a conciliação entre a manutenção dos serviços e a necessária qualificação Existe saturação do espaço físico da Biblioteca São inapropriados os procedimentos para a conservação preventiva e corretiva do acervo bibliográfico (rotinas e laboratório), inclusive provocando problemas de saúde nos servidores derivados de insalubridade, falta de proteção adequada, falta de condições de combate a fungos e outros agentes constantes no convívio; Há dificuldade na melhor organização, acesso e divulgação das obras raras disponíveis no acervo bibliográfico; Inexistem estudos regulares para avaliação e acompanhamento das demandas dos usuários; A inexistência de mecanismos que garantam a manutenção constante dos equipamentos compromete a prestação de serviços; Há incerteza quanto à disponibilidade de recursos, especialmente os humanos, para completar o processo; Fonte: Elaborado pelas autoras Os pontos fracos implicam no reconhecimento das atividades que são pouco expressivas no desempenho geral da unidade. Em outras palavras, atividades que apresentam falhas estruturais e reclamações de usuários (BARBALHO; BERAQUET, 1995). Observou-se ao final das entrevistas que as bibliotecárias gostariam de levantar alguns objetivos e metas para a unidade de informação que atuam a médio e longo prazo, sendo: Atendimento à comunidade em geral; Ampliação dos canais de comunicação interna das faculdades; Otimização da utilização, pelos usuários, dos recursos informacionais disponibilizados pela biblioteca; Manter e aprimorar a integração da biblioteca com a comunidade universitária e também com a sociedade em geral; Ampliar e melhorar a qualidade dos eventos realizados pela biblioteca; Adequar os espaços físicos, a climatização, o mobiliário e a sinalização interna das bibliotecas, a fim de atender adequadamente os usuários com deficiência; Melhorar o relacionamento interpessoal entre demais departamentos e a biblioteca. Estes objetivos e metas estão em conformidade com as metodologias de elaboração e implementação do planejamento estratégico das organizações exposto por Oliveira (2010), na terceira fase denominada de Instrumentos prescritivos e quantitativo onde são estabelecidos o �objetivo (situação que se quer alcançar a longo prazo) e a meta (decomposições do objetivo em menores prazos, como anos, semestres) da organização. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo buscou compreender se as bibliotecas universitárias de instituições particulares da cidade de Goiânia, Goiás desenvolvem planejamento estratégico e identificar seu cenário a partir da utilização das ferramentas de planejamento estratégico 5 forças de Porter e das análises SWOT (Streghts, Weaknesses, Opportunities e Threats). Tomando como base a análise dos dados, é possível afirmar que as bibliotecas estudadas não desenvolveram planejamento estratégico próprio alinhado com o da organização e as bibliotecárias responsáveis não se sentem aptas a este desenvolvimento, mas reconhecem a necessidade de se prepararem estrategicamente para o futuro. Somente uma biblioteca possui Missão, Visão e Valores definidos, as demais não possuem. O quadro de entrevistas alinhado às 5 forças de Porter evidenciou que as unidades de informação de instituições particulares têm percepções superficiais acerca de suas bibliotecas em relação ao ambiente externo a qual estão inseridas. A análise Swot mostrou sua relevância para as bibliotecas por ser uma técnica que viabiliza que a organização conheça o ambiente que a cerca e que está presente, podendo através desse mecanismo visualizar pontos que de alguma maneira possa lhe deixar vulnerável, o que já explorado nos capítulos anteriores. Este é um cenário prejudicial para uma organização que precisa adotar uma postura competitiva nesse novo cenário global e que visa pelo melhoramento dos produtos e serviços que oferece. Conclui-se que os objetivos do estudo foram alcançados e cabe registrar que esta pesquisa sinalizou indicativos para investigações futuras sobre o tema e ampliação do quadro de bibliotecas. Além disso, espera-se que possa contribuir para ampliar o campo de conhecimento da Biblioteconomia e pesquisas sobre Gestão de unidades de informação. REFERÊNCIAS ALMEIDA, Maria Christina Barbosa de. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. 2. ed. rev. e ampl. Brasília, DF: Lemos Informação e Comunicação, 2005. BARBALHO, Célia Regina Simonetti; BERAQUET, Vera Silvia Marão. Planejamento estratégico para unidades de informação. São Paulo: Polis, 1995. �BASTOS, Marcelo. Análise SWOT (Matriz) - Conceito e aplicação. 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Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. SPUDEIT, Daniela. KROEFF, Marcia Silveira. Gestão de unidades de informação. São Paulo: FEBAB, 2017. VALENTIM, Marta Ligia Pomim. Planejamento em ambientes de informação. In: SPUDEIT, Daniela. KROEFF, Marcia Silveira. Gestão de unidades de informação. São Paulo: FEBAB, 2017. p. 17-39. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. LA NOTTE. Direção: Michelangelo Antonioni. Roteiro: Michelangelo Antonioni e Tonino Guerra. 1961. (122 min), mono, p & b. � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 21 - Ano: 2020 (UFG - Goiânia/GO) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Biblioteca universitária: tradição, práticas e inovações Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFG Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Goiânia (Goiás) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Planejamento estratégico em Bibliotecas Universitárias da cidade de Goiânia, GO. Creator An entity primarily responsible for making the resource Morais, Marizangela Gomes de, Ribeiro, Geisa Muller de Campos Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Goiânia (Goiás) Publisher An entity responsible for making the resource available UFG Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2020 Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource O objetivo do estudo consiste em compreender se as bibliotecas universitárias de instituições particulares da cidade de Goiânia, Goiás desenvolvem planejamento estratégico e identificar seu cenário a partir da utilização das ferramentas de planejamento estratégico 5 forças de Porter e das análises SWOT (Streghts, Weaknesses, Opportunities e Threats). Para se alcançar o objetivo geral buscou-se: identificar os tipos de planejamento presentes na unidade de informação, identificar os pontos fortes, fracos e ameaças e oportunidades. Classifica-se a pesquisa como básica e de natureza qualitativa. Quanto aos objetivos é pesquisa exploratória e adota os procedimentos técnicos de pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso. O instrumento de coleta de dados utilizado é a entrevista com três bibliotecárias que atuam nas instituições em estudo. A análise é realizada a partir da ferramenta de planejamento estratégico modelo das 5 forças de Porter e SWOT. Tomando como base a análise dos dados coletados é possível afirmar que as bibliotecas estudadas não desenvolveram planejamento estratégico próprio alinhado com o da organização e as bibliotecárias responsáveis não se sentem aptas a este desenvolvimento. Somente uma biblioteca possui Missão, Visão e Valores definidos, as demais não possuem. O quadro de entrevistas alinhado as cinco forças de Porter evidenciaram que as unidades de informação pesquisadas possuem visão superficial das forças estratégicas e do ambiente externo em que estão inseridas.