http://repositorio.febab.org.br/files/original/62/6734/SNBU2014_220.pdf 444ba4be88ddf6fcabf1d4e9eedf6543 PDF Text Text XVIII Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias SNBU 2014 IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOS NA DIVISÃO DE BIBLIOTECA (DIBD) DA ESCOLA SUPERIOR DE AGRICULTURA “LUIZ DE QUEIROZ” (ESALQ) Kátia Maria de Andrade Ferraz RESUMO As transformações no âmbito das inovações e dos recursos tecnológicos que vem ocorrendo no ambiente das bibliotecas já são percebidas por seus usuários, seja por meio dos novos formatos e ferramentas disponibilizados para a pesquisa ou das informações virtuais, eletrônicas ou digitais. Esse cenário com novas demandas vem exigindo a modernização de seus conceitos / atividades, a reavaliação de seus produtos / serviços e a forma de desenvolvêlos. A Divisão de Biblioteca (DIBD) da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” (ESALQ), da Universidade de São Paulo (USP) buscou um formato diferenciado para implementar essas ações e pretende compartilhar essa experiência, iniciada com a implantação de um Sistema de Gestão de Projetos, atuando como um “Escritório de Projetos”, visto como uma oportunidade e solução para acompanhar esse contexto de mudanças e gerenciar os projetos da biblioteca. Melhorar a qualidade e eficiência dos seus processos, inovar e estimular o desenvolvimento de atividades por meio de projetos alinhados aos objetivos estratégicos da organização com um gerenciamento mais eficaz fez parte de seus desafios. A pesquisa bibliográfica foi fundamental para fortalecer o conceito da gestão de projetos e para conhecer a metodologia e as ferramentas disponíveis para a gestão da informação no âmbito dos projetos. A área criada se constitui como o local ideal para a concretização desses objetivos, uma vez que se propõe a orientar, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades dos projetos, com a implantação de metodologias, padrões e ferramentas para a sua gestão online. Centralizar o conhecimento e a documentação, disponibilizando as informações para utilização em projetos futuros e se consolidar como um espaço para o time do projeto obter suporte faz parte de suas responsabilidades, de modo a garantir o sucesso dos empreendimentos e a sobrevivência da organização. Palavras-Chave: “Escritório de Projetos”; Biblioteca universitária; Sistema de gestão de projetos; Inovações. ABSTRACT The transformations in the scope of innovation and technology resources that have been occurring in the surroundings of libraries can now be seen by the users, either through new formats and tools available for research or virtual, electronic or digital information. This panorama comes with new demands requiring these organizations to modernize their concepts/ activities, revaluation their products and services and how to develop them. The “Divisão de Biblioteca (DIBD) da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” 2816 �(ESALQ), da Universidade de São Paulo (USP)” sought a different format to implement these actions and intend to share this experience that began with the establishment of a System of Project Management acting as a “Project Management Office", seen as an opportunity and solution to accompany this context of change and manage projects from the library. Improve the quality and efficiency of their processes, innovate and stimulate the development of activities through projects aligned to the strategic goals of the organization enabling more effective management was part of the challenges. The research and the literature were essential to strengthen the concept of project management and to know the methodology and the tools available for managing information at the project level. The area constitutes itself as the ideal place to achieve these goals, since it proposes to lead, plan, organize, control and finalize project activities, with the implementation of methodologies, standards and tools for their online management. Centralize the knowledge and documentation of practices obtained in specific projects to apply in future projects and to consolidate itself as a space for the project group to obtain support is part of their responsibilities, so as to ensure the success of projects and the survival of the organization. Keywords: Project Office; University Library; System of Project Management; Innovations. 1 INTRODUÇÃO Os novos recursos tecnológicos já fazem parte do cotidiano dos usuários de bibliotecas universitárias, que tem à sua disposição novos formatos e ferramentas para a pesquisa, por meio de informações virtuais, eletrônicas ou digitais, fato este que vem exigindo dessas organizações a modernização de seus conceitos e atividades. Diante desse cenário é fundamental que os seus produtos e serviços sejam revistos, bem como o formato diferenciado para a implementação de inovações. E assim, a implantação de uma área específica à “Gestão de Projetos” na DIBD atuando como um “Escritório de Projetos” (termo adaptado do inglês: Project Management Office - PMO) surge como uma oportunidade e solução para acompanhar esse contexto de rápidas transformações. Visa melhorar a qualidade e a eficiência dos processos, disponibilizar novos serviços e produtos desenvolvidos por meio de projetos alinhados aos objetivos estratégicos da organização, possibilitando um gerenciamento mais eficaz. “O Project Management Office” é um corpo ou entidade organizacional ao qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto” (PMI, 2008). Com esse conceito, o “Escritório de Projetos” da DIBD se propôs a orientar, organizar, controlar e finalizar as atividades dos projetos, a partir da implantação de metodologia e ferramentas para a sua gestão online, administrando recursos, promovendo a gestão da 2817 �comunicação e a integração dos Processos. Centralizar os conhecimentos e a documentação dos projetos desenvolvidos, compartilhar as informações para utilização em projetos futuros e se consolidar como um espaço para o time do projeto obter todo o suporte disponível faz parte de suas responsabilidades, de modo a garantir o sucesso dos empreendimentos e a sobrevivência da organização. De acordo com Marchiori (1997) a sobrevivência da biblioteca e o efetivo exercício de suas atividades dependem não somente de boas ideias sobre as mudanças apropriadas, mas também de como elas serão implementadas e gerenciadas. De acordo com o autor, a inovação pode ser um risco, porém a manutenção do status quo, favorecendo a obsolescência, é um risco ainda mais alto. Diante dessa nova realidade, a DIBD avaliou e redesenhou sua estrutura organizacional, a partir de um novo formato de gestão e adotou nova metodologia de trabalho, criando uma área especifica para a gestão de seus projetos. A decisão estratégica foi decorrente da percepção, da avaliação de seu desempenho, do acompanhamento de seus processos, sob uma ótica diferenciada para o gerenciamento de seus planos de ação alinhados às perspectivas da qualidade, melhoria de seus serviços, inovação de produtos, capacitação e desenvolvimento de sua equipe, com a gestão efetiva das informações e dos recursos disponíveis. A proposta de se criar um Sistema de Gestão de Projetos em uma biblioteca por si só, já se configura como um desafio e um grande projeto a ser desenvolvido, ainda mais no setor público, com todos os riscos e impactos decorrentes desse perfil, mas que pode trazer significativas vantagens com a sua implantação. Os benefícios advindos das melhorias ou eficiência em processos e sistemas, associados ao fortalecimento de uma nova cultura organizacional onde há o compartilhamento das informações, garantem um planejamento mais eficaz enquanto que a integração e o controle permitem melhor desempenho e produtividade no trabalho. Este trabalho se propõe a compartilhar a experiência de implantação de um Sistema de Gestão de Projetos em uma biblioteca pública universitária, bem como a metodologia utilizada para a gestão de seus projetos e das informações que os constitui, reforçando a importância da gestão de desempenho que promove a assertividade e a agilidade dos processos. Pretende também compartilhar o conhecimento adquirido, contribuindo para sua implantação e/ou divulgando uma metodologia para gerenciamento de projetos em organizações similares. A proposta apresenta uma prática diferenciada para a gestão dos 2818 �projetos em uma biblioteca universitária, independente de suas peculiaridades e culturas distintas. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Antes da abordagem sobre o Sistema de Gestão de Projetos, é importante que se diga que pesquisas foram realizadas para conceituar “projeto”, de modo a facilitar a compreensão do seu significado e a padronização da linguagem que deve ser utilizada e conhecida por todos os funcionários da DIBD. Dentre as definições da literatura consultada, a que mais se aproximou da ideia dos projetos desenvolvidos pela biblioteca foi a do autor Morelli (2007) que afirma que projeto é um empreendimento singular e temporário com o objetivo de desenvolver um produto ou serviço. Explica ainda que ser temporário, está atrelado à ideia de que cada projeto tem início, meio e fim definidos, ou seja, tem um ciclo de vida pré-determinado. A descrição feita pelo PMI (2008) também complementa a definição anterior: “Projeto é qualquer esforço temporário, com prazo determinado, organizado com vistas a atingir um objetivo único, com um resultado bem definido, planejado, executado e controlado por pessoas e com recursos limitados”. Morelli (2007) afirma também que todo projeto se caracteriza por certo grau de complexidade, dependendo do número de variáveis que afetam a sua execução, entre as quais, estão a multidisciplinaridade, o número de pessoas e organizações envolvidas, a diversidade, o volume de informações disponíveis e a sua duração. Há várias definições sobre projetos, porém, todas abordam a questão da temporalidade, ou seja, todos tem início, meio e fim definidos e o seu término está vinculado ao alcance de seus objetivos. Em relação ao gerenciamento de projetos, alguns autores citam componentes para o sucesso do projeto: S Boa definição e priorização das razões para que o projeto seja feito; S Escopo adequado e preciso; S Elaboração de um plano de execução logo após a definição da estratégia do projeto; S Identificação e análise dos riscos potenciais que podem afetar o projeto, e um plano eficiente para gerenciá-los; S Projeto adequado para medir a performance durante o andamento do projeto, de cada um dos indicadores associados aos objetivos; 2819 �S Início imediato da execução de um plano de recuperação quando detectados desvios do realizado em comparação com o projetado; S Incorporação rápida de cada mudança aprovada de escopo; S Relatórios periódicos de status adaptados ao que os interessados no projeto desejam. Para alguns autores, os fatores de sucesso e fracasso mais impactantes de um projeto estão ligados à metodologia utilizada. Na bibliografia consultada vários autores mencionam que o sucesso de um projeto depende de alguns pontos tais como: eficiência, impacto para o cliente e para a equipe, planejamento efetivo no início, autoridade e responsabilidade delegados; acompanhamento adequado da alta administração, avaliação e controle do uso de recursos e participação intensa da equipe de projetos quanto à tomada de decisões, à execução das ações, entre outros. E com esses parâmetros, os critérios, as responsabilidades e atribuições foram sendo definidos no âmbito dos projetos da DIBD. A criação de um Sistema de Gestão de Projetos em uma biblioteca pode ser justificada com base nos argumentos de Rabechini Junior; Carvalho, (2009) quando afirmam que: “Nas duas últimas décadas, o gerenciamento de projetos consolidou-se não somente no ambiente empresarial como no profissional e acadêmico, e tem crescido na mesma proporção que a inovação, que tem um papel preponderante no cenário competitivo atual”. É um modelo que vem apoiar a administração dos empreendimentos e tem sido uma das estruturas de gerenciamento de projetos mais buscadas pelas organizações que buscam inovação, competitividade e sobrevivência. A partir desse estudo, ações foram propostas para iniciar a estruturação da área, tendo como foco, o gerenciamento eficaz dos projetos, a eficiência dos resultados, a redução de problemas decorrentes e inerentes aos projetos. Morelli (2007) afirma que o gerenciamento dos projetos é a aplicação de conhecimento e habilidades técnicas para promover ações que buscam atingir ou superar as expectativas e demandas das partes interessadas. O autor reforça que é necessário cuidar da concepção, execução e testes do projeto, definir o escopo, estabelecer criteriosamente os objetivos, prazos, custos e qualidade, bem como cuidar do desempenho e dos benefícios esperados, enfrentando com proatividade as incertezas e ampliando o controle sobre a execução. De acordo com Iaczinski e Scarpin (2013) a implantação de um “Escritório de projetos” em instituições públicas ocorre de forma diferente do que em Empresas privadas. Segundo os autores, para que a área tenha poder de gestão de projetos é necessário que seja 2820 �regulamentada e reconhecida como parte integrante da organização. Por isso a importância de avaliar e alterar a estrutura organizacional vigente. Para a implantação da área de gestão de projetos, foram analisados diferentes tipos de estruturas organizacionais, que são responsáveis pelo processo de distribuição de autoridade, especificação de atividades em todos os níveis hierárquicos e delineamento do sistema de comunicação. A estrutura organizacional é um mecanismo que auxilia as pessoas dentro da organização a caminharem em busca do objetivo institucional. Elas influenciam a maneira como os projetos são executados, que por sua vez também podem ser influenciados pela cultura organizacional e pelo grau de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de seus projetos. A cultura organizacional é um fator ambiental da empresa e o gerente de projetos deve compreender os diferentes estilos e culturas que podem afetar um projeto (PMI, 2008). De acordo com Picchiai (2010) não existe um modelo ideal de estrutura organizacional, o importante é que ela funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a missão da organização. Outro fator importante para o gerenciamento de projetos é a adoção de ferramentas de Tecnologias da Informação (TI). Nesse sentido, a DIBD estabeleceu parceria com profissional especializado da Seção Técnica de Informática (SIESALQ) da ESALQ/USP para implantar um sistema de informação para a gestão online dos projetos, sistematizando o funcionamento dos processos estabelecidos por meio de uma estratégia pré-definida. 3 MATERIAL E MÉTODOS O projeto foi desenvolvido a partir da busca de respostas aos objetivos propostos tendo como parâmetro a literatura especializada sobre gerenciamento de projetos e estrutura organizacional, para em seguida proceder à análise das características e peculiaridades da organização, delineando um diagnóstico institucional. Essa avaliação revelou que a estrutura da DIBD era do tipo funcional, com forte departamentalização e ênfase nas rotinas, requerendo uma nova proposta em seu redesenho organizacional, de modo a compreender área para a Gestão de Projetos. Sendo assim, uma estratégia metodológica para o projeto foi se configurando com base nos resultados obtidos a partir dessa análise. Inicialmente, uma proposta foi apresentada à chefe da DIBD, reforçando as vantagens de uma metodologia sistêmica para a gestão dos projetos, a necessidade de definir procedimentos e critérios claros, incluindo os benefícios decorrentes da disponibilidade de ferramentas para o monitoramento dos projetos. A partir da avaliação do contexto, a chefia 2821 �aprovou a aplicação da gestão de projetos para promover a mudança presente e futura no âmbito estrutural da organização. Em decorrência da complexidade requerida para um projeto dessa abrangência a implantação do Escritório ocorreu em três grandes etapas: a) Alteração do organograma com a criação da nova área para Gestão de Projetos (Figura 1), buscando alinhar e enquadrar estrategicamente as atividades de rotinas e de projetos; Figura 1 - Novo organograma proposto A nova área tem por objetivo buscar a integração dos diferentes Processos (Seções), de modo que os projetos sejam desenvolvidos por equipes interdisciplinares e temporárias, sem interferência nas atividades rotineiras da DIBD, que são organizadas por processos sequenciais, cujos funcionários são agrupados por áreas específicas com um superior imediato definido. Como critério, os projetos são coordenados por profissionais das áreas especializadas com as habilidades ou conhecimentos que atendam ao escopo do projeto, com autonomia para definir as equipes, as ações e o cronograma, visando alcançar o seu objetivo. Ao coordenador do projeto, no entanto, cabe seguir a metodologia sistêmica e as diretrizes traçadas pelo gerente da nova área. b) Implantação e estruturação do Sistema de Gestão de Projetos No caso da DIBD, a área foi concebida para ter as seguintes responsabilidades: S “Escritório de Projetos” com um responsável por sua implantação, estruturação, consolidação e funcionamento para orientar e apoiar os times de projetos; 2822 �S Gerenciamento online, centralizado e coordenado dos projetos, incluindo prazos, com a criação de mecanismos para uma gestão eficiente, adequando-o às demandas e necessidades da organização; S Alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos da DIBD, fortalecendo a integração e o fortalecimento e valorização dos planejamentos organizacionais; S Definição de sistemática, com ferramentas gerenciais, padronização de processos e de linguagem e registro das informações no âmbito dos projetos; S Formação de times multidisciplinares, com a maximização de seus conhecimentos e habilidades, aprimorando o trabalho em equipe; S Apoio aos times dos projetos, com orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; S Definição de um formato de comunicação eficiente para os envolvidos em projetos; S Preservação da memória relativa aos projetos (histórico), com a organização dos documentos e retenção do capital intelectual; Tais critérios permitiram o alinhamento dos procedimentos e métodos ao nível de maturidade da equipe da DIBD e supõem o desenvolvimento futuro a partir da utilização do modelo apresentado e do Sistema de Gestão de Projetos implantado. Somente após estas definições, a metodologia para a gestão dos projetos foi concebida, que consistiu na adoção de ferramentas, padronização de procedimentos, definição de indicadores métricos, estabelecimento de diretrizes para o planejamento e exigência de relatórios dos projetos. As práticas consultadas e julgadas adequadas foram adaptadas ao contexto organizacional. Durante o desenvolvimento do projeto, o conhecimento adquirido na área de Gestão de Projetos foi transferido aos funcionários, por meio de treinamentos. As experiências anteriores relacionadas às atividades desenvolvidas por meio de Planos de Ação foram avaliadas, de modo a identificar as práticas bem sucedidas e as lacunas, agregando valor ao projeto com as lições aprendidas e experiências bem sucedidas. Os riscos em potencial também foram identificados e analisados, buscando alternativas para reduzi-los ou excluí-los. A metodologia partiu do conceito de ciclo de vida de projeto, já apresentado pelo Guia do PMBOK, referência no assunto, com ênfase nos seus principais processos: inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento ou fechamento (Figura 2), porém adaptado à cultura organizacional. 2823 �Figura 2 - Técnicas de Gerenciamento de Projetos Fonte: CURSO PMI, 2013. Na fase de inicialização, em Reunião de Planejamento Estratégico, os projetos são avaliados, definidos, aprovados e priorizados para serem desenvolvidos no ano, seguindo algumas etapas, conforme ilustrado na Figura 3. Figura 3 - Fluxo do Processo de Inicialização dos projetos da DIBD 2824 �As demais etapas seguem o ciclo de vida do projeto, sendo gerenciadas na mesma sequência em que se apresentam. c) Implantação da Gestão online de Projetos Diante das tendências e considerando as demandas da DIBD, foi idealizado e implantado concomitantemente à implantação da área e metodologia adotada, um sistema online de informação para o gerenciamento dos projetos, de modo a suprir as suas necessidades operacionais, adequando-o às suas peculiaridades. A parceria com a área de tecnologia da informação (TI) do SIESALQ/USP foi fundamental para que o projeto se desenvolvesse, o sistema implantado e finalmente consolidado. A proposta para a gestão de projetos online foi se delineando, mas tendo como parâmetro conceitos de vários autores, que afirmam que os sistemas online se configuram como uma ferramenta para automatizar processos e se eles forem mal estruturados, a implantação do sistema somente resultará em processos deficientes. A falta de entendimento da real função de um sistema informatizado é algo que pode causar danos à organização. Os processos foram então estruturados, as metodologias implantadas, o padrão estabelecido para que fosse apresentada uma proposta de gestão online dos projetos da DIBD (3a etapa), com as suas peculiaridades e demandas. Sem dúvida, a proposta foi inovadora e com elevados riscos, uma vez que a utilização da tecnologia da informação proposta dependeu totalmente de profissional terceirizado, embora alocado na mesma organização (Universidade). Apesar dos riscos, a parceria foi extremamente eficaz, o profissional não somente compreendeu a proposta como contribuiu efetivamente para a sua melhoria e implantação e assim, o projeto se consolidou. As implementações têm ocorrido sempre que solicitadas, uma vez que a tecnologia requer atualização e o conhecimento especializado do profissional da área. Essa parceria sempre deverá existir por conta dessa demanda da DIBD. O sistema online prevê o monitoramento sistêmico de todas as atividades realizadas por meio de projetos e dá visibilidade do andamento das ações, modificando a cultura organizacional vigente no âmbito da gestão. A implantação partiu do modelo existente para a formalização dos projetos (formulário) e previu implementações por etapas, tendo como modelo, as práticas descritas no Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBoK), o conhecimento do especialista em tecnologia da informação e a experiência do profissional que assumiu a gerência da área. O sistema foi criado de acordo com os requisitos que atenderiam a demanda da DIBD e 2825 �garantiriam o sucesso do projeto, sem as exigências de uma organização privada. Campos específicos foram criados no sistema de informação online para atender à metodologia implantada para a gestão dos projetos da DIBD, envolvendo todo o ciclo do projeto: inicialização, planejamento, execução e encerramento. O módulo no sistema de informação da DIBD específico para a gestão online de seus projetos tem o acesso via web e utilização de senhas para segurança e restrição (Figura 4). O acesso é permitido aos funcionários que integram projetos para registro de suas atividades, à gerente da área, para seu monitoramento e à chefe técnica da Divisão para o acompanhamento e análise. Figura 4 - Módulo para projetos no Sistema de Infrmação da DIBD S is te m a de In fo rm a ç ã o d a D iv isã o de B ib lio te c a e D o c u m e n ta ç ã o Principal Loqout -v iiíi . J Í Á , É t. Ajuda Usuário: KATIA M. ANDRADE FERRAZ Menu Principal Trocar senha Projetos Extra Rotinas Adm .PLA's Mod.Capacitação Ad tn, Função Adm. Funcion. Relatórios Indicadores Extra-Rotina Lista de Planos de Ação Adicionar novo plano de acão Selecione o ano: 2014 M [ Ir | Copyright © 2008-2014, SIESALQ/ESALQ/USP & DIBD/ESALQ/USP Implementado por Andrés. Para o ciclo de “inicialização”, foram disponibilizados no Sistema de Informação, campos com todos os itens necessários para o Termo de Abertura do projeto (Figura 5). 2826 �Figura 5 - Termo de Abertura e Declaração de Esco (correspondente) Copyright © 2008-2014, SIESALQ/ESALQ/USP & DIBD/ESALQ/USP Implementado por Andrés. As ações e as datas para sua realização também constam dos dados inseridos no Sistema de Informação (Figura 6). 2827 �Figura 6 - Visualização das ações de um projeto rgistradas no SI Copyright © 2008-2014, SIESALQ/ESALQ/USP & DIBD/ESALQ/USP Implementado por Andrés. A contribuição de cada integrante do projeto é registrada por ele mesmo, bem como o tempo de dedicação à ação (Figura 7). Figura 7 - Registro de ações individuais Sistema de Informação da Divisão de Biblioteca e Documentação Logout A ju d a Usuário: KATIA M. ANDRADE FERRAZ Menu Projetos - Nova atividade P rin c ip a l T r o c a r se n h a P ro je to s E x tra R o tin a s A d m .P r o je to s M o d .C a p a c ita ç ã o Adm . Função A d m . F u n c io n . R e la tó rio s I n d ic a d o r e s E x tra -R o tin a E la b o ra ç ã o d e m a n u a l d e G e s tã o d e P r o je to s d a D IB D Ação Atividade 1__________________________ 1 Carga horária | |h p T | min. Início [23/05/2014 Térm ino [23/05/2014 Salvar Copyright© 2008-2014, SIESALQ/ESALQ/USP & DIBD/ESALQ/USP Implementado por Andrés. O controle e o monitoramento dos prazos das fases do projeto podem ser acompanhados por meio do Gráfico de Gantt (Figura 8) e medidas podem ser tomadas, caso o andamento das ações não estejam acontecendo conforme o planejado. 2828 �Figura 8 - Gráfico de Gantt Nome 2012 Inicio rta r Projeto Hpr May 13/03/2012 31/ 05/2012 13/ 03/2012 31/ 05/2012 Acao 1 Acao 3 Acao 4 Acao 5 13/03/2012 23/03/2012 14/03/2012 23/03/2012 26/03/2012 09/04/2012 16/03/2012 09/04/2012 26/03/2012 20/04/2012 19/03/2012 20/04/2012 26/03/2012 30/04/2012 19/03/2012 26/04/2012 26/03/2012 30/04/2012 28/03/2012 26/04/2012 13/03/2012 31/05/2012 12/03/2012 31/05/2012 Copyright © 2008-2014 SIESALQ/ESALQ/USP & DIBD/ESALQ/USP Implementado por Andrés. 4 RESULTADOS PARCIAIS/FINAIS O processo de mudança aconteceu de forma gradual e cautelosa, visando a sua aceitação sem grandes impactos organizacionais. A nova estrutura permite a adequação do tempo, dos recursos humanos, bem como o aproveitamento das competências técnicas das equipes. A retenção do capital intelectual também se consolidou, uma vez que os relatórios dos projetos se constituem como repositórios de conhecimento, transformando o aprendizado individual em organizacional. Se comparado aos níveis propostos por Vargas (2005), o “Escritório de Projetos” da DIBD se aproximaria mais do tipo “Project Support Office” (PSO), ou seja, um local destinado ao apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo ferramentas de planejamento, de controle de prazos, de qualidade e de metodologias apropriadas, entre outros. O modelo DIBD poderia também corresponder ao nível proposto por Dinsmore (2004), denominado “Project Management Center of Excellence” (PMCOE), quando o autor afirma que esse tipo de Escritório é voltado para a identificação e disseminação das melhores práticas de projetos (visando à melhoria do seu desempenho) e para a priorização dos projetos organizacionais. Tendo como foco: treinamentos, padronização de processos e de ferramentas para a gestão de projetos, consultoria interna, gestão de competências, definição de procedimentos e principalmente a disseminação da cultura da gestão de projetos. Desde a sua implantação, Sistema de Gestão de Projetos tem contribuído para: 2829 �S Criar uma cultura de projetos, mediante treinamentos específicos a cada fase de implantação ou implementação; S Aprimorar habilidades para a gestão de projetos; S Disseminar os resultados fortalecendo a gestão do conhecimento organizacional no âmbito dos projetos; S Aprimorar os planejamentos organizacionais; S Estimular a inovação com foco no cliente. E a comprovação se dá com o sucesso e evolução dos projetos desenvolvidos nesse período. 5 CONSIDERAÇÕES PARCIAIS/FINAIS A análise do formato anterior para desenvolvimento dos Planos de Ação da DIBD foi fundamental para todo o processo de definição da metodologia e para a proposta de um novo modelo para a seleção e priorização dos projetos, incluindo o controle dos processos, a documentação gerada e a disponibilização da informação. A criação do Sistema de Gestão de Projetos na DIBD não foi algo fácil e como toda mudança gera resistência, ainda mais quando a cultura organizacional já está consolidada, mas se configurou com um grande desafio. A implantação gradual, a flexibilidade, a atenção e atendimento às demandas e às sugestões dos funcionários comprometidos com a gestão, contribuíram para que a resistência de alguns funcionários fosse modificada, dando lugar às equipes proativas e capacitadas para a gestão de projetos. E com o tempo a maturidade para a gestão de projetos está sendo desenvolvida e os benefícios para a organização estão se tornando mais visíveis. Dentre eles, destacam-se: S Melhoria nos planejamentos e nos resultados obtidos, por meio de métodos estruturados; S Aumento e compartilhamento de esforços para alcance dos objetivos estratégicos. S Projetos mais consistentes; S Transparência e disponibilidade das informações e documentação dos projetos; S Foco no usuário e em sua satisfação com maior oferta de produtos e serviços com qualidade; S Aprimoramento da visão sistêmica; 2830 �O Sistema de Gestão de Projetos tem conseguido, a partir da sua estrutura consolidada, conduzir a DIBD para um gerenciamento mais eficaz de seus projetos e também para o compartilhamento do conhecimento adquirido. Dentre as iniciativas para melhorar a cada dia a gestão de projetos, o gerente da área mantém os treinamentos, as orientações, esclarece dúvidas por e-mail, buscando sanar qualquer lacuna e se mantém disponível para dar o suporte e o apoio necessários aos times de projetos, além de sugerir cursos específicos sobre gestão de projetos. Os resultados positivos dos projetos desenvolvidos também têm sido valorizados, seja em “Reuniões de Análise Critica” ou por meio do informativo interno da DIBD, contribuindo também para o fortalecimento da gestão de projetos e motivação dos funcionários. A implantação do Sistema de Gestão de Projetos e da metodologia sistêmica adotada foi algo inovador, pois tem permitido que os coordenadores de projetos pudessem efetivamente gerenciar e monitorar as atividades de todos os integrantes de suas equipes, sem prejuízo para as rotinas dos Processos. A DIBD está no início de suas atividades de Gestão de Projetos, mas já obteve um grande avanço para o setor público. Seus projetos em sua maioria ainda são de âmbito interno, com algumas iniciativas de parcerias externas e buscam não impactar nas atividades principais que são provenientes de seus Processos (Seções). Há ainda um longo caminho a percorrer, servindo de motivação para o aprimoramento das atividades. Nesse sentido, o benchmarking e a busca pela excelência podem ser ferramentas propulsoras para a melhoria da gestão de projetos. Esse esforço pode não somente melhorar a eficácia e oportunidades internas, como melhor atender às demandas e satisfação dos clientes, tendo em vista à aplicação dos princípios da qualidade às etapas dos projetos. Como recomendações para a manutenção do Sistema de Gestão de Projeto, merecem destaque: S Aprimoramento da visão sistêmica; S A adequação estratégica deve ser compreendida por todos; S A tomada de decisões deve ter como base àquilo que a organização pretende ser no futuro; S As lideranças devem apresentar e defender seus projetos com entusiasmo e credibilidade; S As equipes devem ser esclarecidas quanto à diferença que há entre a administração dependente de reações externas e a gestão de projetos com foco no futuro e no sucesso da organização; 2831 �S Todos os funcionários da organização devem compreender os benefícios da gestão de projetos; S As melhorias na gestão de projetos devem passar por um aperfeiçoamento contínuo; S O apoio da alta administração aos projetos deve existir ostensivamente de modo a conseguir equilibrar a interface entre o gerente do escritório, os gestores de áreas técnicas e gerentes ou coordenadores de projetos; S Valorização e apoio contínuo ao Sistema de Gestão de Projetos por parte da alta administração. Os relatos de experiência normalmente apresentam resultados específicos a um determinado contexto e por isso não são passíveis de generalizações, porém, espera-se que o presente trabalho possa servir de referência para novos estudos e para a implantação de um Sistema de Gestão de Projetos em bibliotecas universitárias ou centros de informação, facilitando o processo e contribuindo para a melhoria do gerenciamento de projetos nessas organizações. 6 REFERÊNCIAS DINSMORE, P.C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: QualityMark, 2004. IACZINSKI, A.; SCARPIN, J.V. Os quatro principais problemas para a implantação de escritórios de projetos em prefeituras municipais - e as suas lições aprendidas. Disponível em: http://gpm.gid-ufs.org/wp-content/uploads/2012/04/atividade-extra.pdf. Acesso em: 26 jul.2013 MARCHIORI, P.Z. “Ciberteca" ou biblioteca virtual: uma perspectiva de gerenciamento de recursos de informação. Ciência da Informação, v. 26 n. 2, Brasilia May/Aug. 1997. Disponível em:< http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S01009651997000200002&script=sci arttext&tlng=es> Acesso em: 26 ago. 2012. MORELLI, S. Gestão de custos em projetos: uma aplicação prática do uso do EVMS. 2007. 114p. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007. PICCHIAI, D. Estruturas organizacionais modelo. São Paulo: UNIFESP; Secretaria de Planejamento, 2010. Disponível em: http://dgi.unifesp.br/seplan/templates/docs/seplan- modelos de estruturas organizacionais material.pdf> Acesso em: 14 jul.2013 2832 �PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOk). 4.ed. Newtown Square, 2008. Disponível em:< http://www.tecgraf.puc-rio.br/~bia/Estudo/PMBOK%202008%20Português.pdf> Acesso em: 05 maio 2013. RABECHINI JUNIOR, R.; CARVALHO, M.M. de (Org). Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2009. 250p. VARGAS, R.V. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide® aprenda a construir um plano de projeto passo a passo através de exemplos. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. Disponível em: < http://issuu.com/ricardo.vargas/ docs/manualprat>. Acesso em: 18 ago.2013. 2833 � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 18 - Ano: 2014 (UFMG - Belo Horizonte/MG) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Bibliotecas Universitárias e o Acesso Público à Informação: articulando leis, tecnologias, práticas e gestão Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFMG Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Belo Horizonte (Minas Gerais) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Implantação de um Sistema de Gestão de Projetos na Divisão de Bibliotecas (DIBD) da Escola Superior de Agricultura "Luz de Queiroz" (ESALQ) Creator An entity primarily responsible for making the resource Ferraz, Kátia Maria de Andrade Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Belo Horizonte (Minas Gerais) Publisher An entity responsible for making the resource available UFMG Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2014 Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource As transformações no âmbito das inovações e dos recursos tecnológicos que vem ocorrendo no ambiente das bibliotecas já são percebidas por seus usuários, seja por meio dos novos formatos e ferramentas disponibilizados para a pesquisa ou das informações virtuais, eletrônicas ou digitais. Esse cenário com novas demandas vem exigindo a modernização de seus conceitos / atividades, a reavaliação de seus produtos / serviços e a forma de desenvolvêlos. A Divisão de Biblioteca (DIBD) da Escola Superior de Agricultura ―Luiz de Queiroz‖ (ESALQ), da Universidade de São Paulo (USP) buscou um formato diferenciado para implementar essas ações e pretende compartilhar essa experiência, iniciada com a implantação de um Sistema de Gestão de Projetos, atuando como um ―Escritório de Projetos‖, isto como uma oportunidade e solução para acompanhar esse contexto de mudanças e gerenciar os projetos da biblioteca. Melhorar a qualidade e eficiência dos seus processos, inovar e estimular o desenvolvimento de atividades por meio de projetos alinhados aos objetivos estratégicos da organização com um gerenciamento mais eficaz fez parte de seus desafios. A pesquisa bibliográfica foi fundamental para fortalecer o conceito da gestão de projetos e para conhecer a metodologia e as ferramentas disponíveis para a gestão da informação no âmbito dos projetos. A área criada se constitui como o local ideal para a concretização desses objetivos, uma vez que se propõe a orientar, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades dos projetos, com a implantação de metodologias, padrões e ferramentas para a sua gestão online. Centralizar o conhecimento e a documentação, disponibilizando as informações para utilização em projetos futuros e se consolidar como um espaço para o time do projeto obter suporte faz parte de suas responsabilidades, de modo a garantir o sucesso dos empreendimentos e a sobrevivência da organização.