http://repositorio.febab.org.br/files/original/62/6644/SNBU2014_130.pdf 053b3d715adff9ef96c5d86cd94337c5 PDF Text Text XVIII Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias SNBU 2014 A ATUAÇÃO DO BIBLIOTECÁRIO COMO GESTOR DE AMBIENTES VIRTUAIS DE INFORMAÇÃO Carlos Alberto Ferreira Vanessa Mafra Xavier Salgado RESUMO Aborda o perfil do bibliotecário como gestor de ambientes virtuais de informação. Adota a pesquisa bibliográfica como fonte de informação e estudo. Analisa o surgimento das teorias da Administração e sua importância no trabalho do gestor. Esclarece o perfil do administrador, determinando suas funções e habilidades necessárias para o bom desenvolvimento de uma organização. Aponta o conceito de uma biblioteca e o surgimento de variados ambientes de informação. Apresenta a diferença entre bibliotecas digitais e virtuais. Realiza um comparativo entre ambientes tradicionais e virtuais de informação. Contextualiza os princípios da Administração no processo de gestão de bibliotecas. Avalia a atuação do gestor na era tecnológica e as mudanças na rotina profissional. Identifica alguns componentes relevantes na criação de bibliotecas digitais e virtuais. Destaca os desafios enfrentados pelos gestores no cenário virtual. Conclui com ênfase na relevância das teorias administrativas na prática da gestão de bibliotecas e analisa a importância do bibliotecário como gestor de ambientes virtuais, destacando suas habilidades, responsabilidades e atitudes necessárias para o sucesso da profissão. Palavras-chave: Bibliotecário. Gestão de ambientes virtuais. Gestão de bibliotecas digitais. Gestão de bibliotecas virtuais. ABSTRACT Discusses the profile of librarian as Manager of virtual information environments. Adopts the bibliographical research as a source of information and study. Examines the emergence of the theories of governance and its importance in the work of the Manager. Clarifies the Administrator profile, determining their functions and skills necessary for the proper development of an organization. Points out the concept of a library and the emergence of varied information environments. Presents the difference between digital and virtual libraries. Performs a comparison between traditional and virtual information environments. Contextualizes the principles of Administration in case management of libraries. Evaluates the performance of the Manager in the technological age and changes in professional routine. Discusses the information worker as Manager of virtual information environments and identifies some relevant components in the creation of digital and virtual libraries. Highlights the challenges faced by managers in the virtual scenario. Concludes with emphasis on relevance of administrative theories in practice of managing libraries and analyzes the importance of librarian as Manager of virtual environments, highlighting your skills, responsibilities and attitudes necessary for the success of the profession. Keywords: Librarian. Management of virtual environments. Management of digital libraries. Management of virtual libraries. 1747 �1 INTRODUÇÃO A pesquisa apresenta a atuação do bibliotecário como gestor de ambientes virtuais de informação. É importante que o profissional esteja sempre atento aos avanços tecnológicos, que proporcionam mudanças na rotina de atividades do bibliotecário. A partir de um contexto administrativo, é possível avaliar as Teorias da Administração e perceber como ocorre o processo de gestão nas organizações. A ideia sobre o perfil do administrador e suas funções permite entender a importância deste profissional para o sucesso de um planejamento organizacional. Em um segundo momento, analisamos o conceito de uma biblioteca e sua evolução com o crescimento informacional. Os ambientes de estudos e pesquisas adquirem novas ferramentas de armazenamento e acesso aos documentos, formando novas definições e nomenclaturas para a antiga biblioteca tradicional, como as bibliotecas digitais e virtuais. Ao saber identificar e compreender os novos ambientes, é possível avaliar as particularidades de um gestor responsável por estes modelos de informação. Posteriormente, abordamos o processo de gestão especificamente em bibliotecas, as quais são reconhecidas e tratadas como organizações; e entendemos que essa atividade é relevante em qualquer área do conhecimento. O estudo apresenta as tarefas do bibliotecário gestor, fazendo uma contextualização com a Teoria Clássica e as funções gerenciais de Mintzberg (2010), comprovando a grande importância da Teoria Geral da Administração na gerência de bibliotecas. Em um último momento, é discutida a chegada da tecnologia nas organizações e o seu impacto no trabalho da gestão. Com os novos ambientes informacionais, em uma era globalizada, compreendemos o papel dos gestores neste cenário virtual como um todo, ou seja, suas responsabilidades, mudanças e desafios, tanto em bibliotecas digitais como virtuais. É preciso que o bibliotecário esteja sempre atualizado e capacitado para as novas exigências do mercado, sendo flexível para adequar-se às transformações tecnológicas. Atualmente, a tendência dos acessos remotos está em constante evolução, sendo essencial a preparação dos profissionais para uma gestão cada vez mais eficaz. 2.DIALOGANDO COM A ADMINISTRAÇÃO A administração deve ser vista como uma área de suma importância no mercado, pois através dela, é possível estabelecer critérios para que as tarefas de uma empresa sejam executadas de forma ideal, proporcionando o alcance do objetivo final. A partir dessa ideia inicial, entendemos que o ato de administrar, segundo Chiavenato (2006), tem como atividade 1748 �básica “fazer as coisas através das pessoas”, ou seja, gerar resultados por meio do trabalho de uma equipe. Como ponto de partida, a compreensão do estudo da Teoria Geral da Administração torna-se relevante. De acordo com Chiavenato (2006), a teoria representa o “campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral”, independente do tipo de organização. O foco do estudo é ensinar o profissional a pensar e solucionar problemas complexos, e não apenas formar um executor de tarefas. A partir desse conceito, conseguiremos assimilar todo o processo adiante. O estudo da Administração sofreu uma grande evolução, o que mostra as diversas teorias publicadas na literatura. A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos de "ênfase nas tarefas" (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a Administração Científica de Taylor. A seguir, a reocupação básica passou para a "ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administração. A reação humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", através da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do desenvolvimento Organizacional. A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco variáveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA (CHIAVENATO, 1996, p. 76). Ao analisarmos as primeiras teorias deste estudo, chegamos a Frederick Winslow Taylor e Henry Fayol, sendo o primeiro um engenheiro americano e o segundo um engenheiro europeu. Taylor defende os princípios da administração focados no operário, enquanto Fayol acredita na eficiência das organizações para atingir os resultados esperados. A administração Científica de Taylor, segundo Chiavenato (2006), determina os seguintes princípios: planejamento, preparo, controle e execução. O planejamento consiste na substituição do uso de critérios próprios pela execução de procedimentos científicos; o preparo utiliza o planejamento como base e trabalha na seleção e capacitação dos trabalhadores de acordo com seus perfis, preparando-os para produzirem mais e com melhor qualidade; o controle é colocado em prática no decorrer das atividades, momento em que a gerência verifica se tudo está acontecendo de acordo com o planejamento definido, cooperando sempre com os trabalhadores; e, por último, definimos a execução como a distribuição das atribuições entre os trabalhadores, para que haja ordem durante a produção. 1749 �Para Fayol, em sua Teoria Clássica, os elementos da administração são divididos da seguinte forma: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A previsão consiste na visualização do futuro e a construção de um plano de ação; a organização considera o lado material e social da empresa; o comando representa a direção e a orientação das pessoas; a coordenação busca unir e harmonizar todas as produções coletivas; e, por fim, encontramos o controle, que pretende verificar se tudo está funcionando de acordo com as regras estabelecidas. Percebemos que o desenvolvimento do estudo da Administração identifica variados pontos de vista e enfoques, como demonstra as teorias de Taylor e Fayol, além de tantas outras mencionadas anteriormente. Entretanto, todos são válidos atualmente. De acordo com o tipo de organização e as situações enfrentadas pelo administrador, este deverá ser capaz de compreender qual direcionamento é necessário seguir em cada processo. As organizações desempenham atividades com ou sem fins lucrativos e, em geral, possuem uma característica básica, conforme ensina Schermerhorn (2007): uma organização é um conjunto de pessoas que trabalham em busca de um objetivo comum. Ainda segundo o autor, todas as organizações apresentam o mesmo propósito amplo: transformar recursos em serviços para o cliente, ou seja, utilizar tecnologia, informação e outros materiais para produzir e fornecer bens ou serviços aos consumidores. Realizando o trabalho de forma satisfatória, com um feedback positivo do cliente, a organização justifica sua existência no mercado. Considerando ainda as atuações dentro de uma organização, Chiavenato (2006) aborda o conjunto dessas ações de forma sistêmica, ou seja, denomina sistema como “um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário”. Em outras palavras, as organizações são tratadas como sistemas, pois a união de seções, setores ou departamentos, se coordenadas adequadamente, pode garantir bons resultados e gerar lucros. Quanto à natureza, Chiavenato (2006) cita dois tipos de sistemas: fechados, quando a organização atua sem a influência de fatores externos, ou seja, é visualizada de forma individual, com todas as atividades ocorrendo em um único ambiente; e abertos, quando há intercâmbio com o ambiente, por meio da entrada de recursos e saída de serviços, produzindo feedback do cliente. A figura abaixo mostra o ciclo de um sistema aberto, como é denominado na literatura, onde há uma interação de ambientes que atuam em um processo contínuo. 1750 �Figura 1 - A Organização como um sistema aberto O a m b ie n te P ro p o rc io n a A o rg a n iz a çã o tra n sfo r m a Entrada de Recursos: P essoas D inheiro T ecn ologia M ateriais 4 / / P rocessos de Transformação: \ Trabalho converte R ecursos em resultados \ O a m b ie n te co n so m e Saídas de Recursos: \ / / Produtos ou S erviços R etro a ç à o do clien te _ _______ 1 FONTE: Gestão e Qualidade, 2012. Sendo assim, analisando os trabalhos de Taylor e Fayol, entendemos que, em suas abordagens, as organizações são consideradas como sistemas fechados, onde as tarefas são planejadas, particionadas e executadas com foco último no resultado final. 2.1 PERFIL E FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR O administrador possui diversas responsabilidades que obedecem a dinâmica de cada ambiente. Toda organização apresenta seus recursos e metas particulares, trabalhando com um profissional capacitado para aquele tipo de operação. “O administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de ações etc., exclusivos daquela organização” (CHIAVENATO, 2006). O trabalho não é simples e exige mais do que um conhecimento teórico sobre o assunto. Ainda nas palavras de Chiavenato (2006), encontramos três habilidades que são necessárias para o administrador e que possibilitam o desenvolvimento eficaz da organização: técnica, humana e conceitual. A primeira consiste em um conhecimento técnico da área, além de experiência; a segunda caracteriza a capacidade de trabalhar com pessoas e compreendêlas no seu modo de agir, praticando liderança; e por último, temos o entendimento do conceito da empresa, compreendendo suas dificuldades e ajustando as pessoas de acordo com o perfil da organização. Tais habilidades variam em função do nível administrativo em que o profissional se insere, seja como supervisor ou no mais alto nível hierárquico, exigindo maior ou menor enfoque na atuação das mesmas. 1751 �As funções administrativas, exercidas dentro de uma organização, devem ser divididas adequadamente, de acordo com as competências de cada indivíduo. Segundo Chiavenato (2006), a eficiência só estará presente se houver ordem nas tarefas do ambiente. Portanto, o autor afirma que toda organização formal necessita de uma hierarquia ou princípio escalar. A alta direção corresponde ao nível institucional da organização, onde a liderança atua desenvolvendo as estratégias necessárias para atingir o objetivo da empresa; a gerência encontra-se no nível intermediário, administrando todo o trabalho planejado pela direção; e a supervisão representa o nível operacional, ou seja, a execução das atividades. Abaixo, podemos compreender a relação entre os níveis hierárquicos e as habilidades adequadas para cada profissional. Figura 2 - Os níveis hierárquicos na administração Fonte Adaptado de Souza (2013). Portanto, percebemos que quanto mais próximo do topo, maior a complexidade do cargo e suas habilidades. A partir desta estrutura hierárquica, ao avaliarmos o nível gerencial, fica claro que há uma concentração de características e responsabilidades presentes neste administrador, ou seja, além de colocar em prática os objetivos institucionais, é necessário que este profissional garanta a eficiência dos serviços e possua um bom relacionamento interpessoal para lidar com os trabalhadores, gerando harmonia, incentivo e produtividade. As atividades exercidas pelo gestor são de extrema importância para que a organização mantenha um bom funcionamento. O profissional precisa atuar de forma estratégica, seguindo um conjunto de ações abordadas na literatura pesquisada. Primeiramente, as funções básicas apresentadas por Fayol (1949 apud Chiavenato 1996) eram: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar no ambiente organizacional. Mais tarde, cerca de 80 anos depois, Mintzberg (2010) cita um jornal de Montreal que descrevia a administração como: planejamento, organização, direção e controle. Segundo Schermerhorn (2007), o processo novamente resume-se em: planejar, organizar, liderar e 1752 �controlar. Aponta ainda que todos os gerentes, independente do nível, cargo ou tipo aos quais se inserem, são responsáveis por todas as funções. A execução das atividades deste processo pode ser realizada em ordem aleatória, não necessitando de uma atuação em etapas, pois na verdade todas são colocadas em prática a todo instante, em várias oportunidades. Figura 3 - As funções gerenciais Fote: Adaptado de Schermerhorn (2007). O que se pretende dizer é que, apesar das atribuições já identificadas na literatura, a prática de gerir vai além do que mostra a teoria. A prática é bem mais complexa, pois a rotina de um gestor não permite intervalos ou descansos. O ritmo acelerado dos gerentes é citado por Mintzberg (2010), que justifica essa característica apontando que “todos os gerentes são responsáveis pelo sucesso da unidade, mas não existem marcos tangíveis em que podem dizer ‘agora meu trabalho está encerrado’”. O autor ainda relata a resposta de um gerente que obteve acesso aos seus escritos, que disse: “Você me faz me sentir tão bem! Eu achava que todos os outros gerentes estavam planejando, organizando, coordenando e controlando, enquanto eu estava sempre sendo interrompido, pulando de um problema para o outro e tentando segurar o caos”. Portanto, para Mintzberg (2010), “o resultado é que a gestão é um trabalho que nos absorve permanentemente: o gestor nunca está livre para se esquecer do trabalho, nunca tem o prazer de saber, ainda que temporariamente, que não há nada por fazer”. A pressão e o esforço diário são frequentes e indicam a complexidade da atuação de um gestor, que assume o papel de manter a qualidade da organização, assegurando a satisfação de seus clientes. 1753 �Em ambientes virtuais como unidades de informação é cada vez mais latente a visão da gestão por parte dos bibliotecários, visto que as bibliotecas são partes chamadas fundamentais das organizações devendo assim auxiliar no negócio final. 3. A GESTÃO EM BIBLIOTECAS As atividades relacionadas à gestão não estão presentes somente na área da administração. Muito embora a prática de gerir esteja ligada ao campo administrativo na literatura, a tendência dos diversos profissionais da atualidade tem sido buscar maior capacitação, além das organizações terem aumentado suas necessidades quanto a participações mais decisórias em seus setores. O ato de gerir nas diversas áreas do conhecimento é identificado por Drucker (2011. P.128), apontando que muitos administradores são gestores - mas não todos. Em contrapartida, muitos não administradores estão também se tornando gestores na sociedade moderna, porque a organização do conhecimento, tal como aprendemos nesses poucos últimos anos, necessita tanto de “administradores” como de “colaboradores profissionais individuais” em posição de responsabilidade, de autoridade e de decisão. Dentre os mais variados campos da ciência, destacamos a área da biblioteconomia como participante ativa no desenvolvimento das atuações gerenciais atualmente. Essa prática justifica-se devido às constantes inovações tecnológicas e às exigências do mercado por uma prestação de serviços com maior qualidade, atendendo às necessidades dos usuários. Ao considerarmos a biblioteca como um ambiente que apresenta departamentos ou setores variados e que, para desenvolver, necessita da aplicação de funções gerenciais para o alcance de objetivos definidos, compreendemos que esta unidade de informação pode ser visualizada como uma organização. Dessa forma, Maciel e Mendonça (2006. P.86) mostram que seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadre, a biblioteca deve ser vista como uma organização, como uma empresa, a maioria das vezes, com fins não - lucrativos, com resultados programados e avaliados constantemente. [...] Um modo de facilitar o seu gerenciamento e acrescentar qualidade aos seus produtos e serviços, evidenciando o seu papel social junto às comunidades envolvidas. Na concepção de Mendonça (2005), a biblioteca tradicional representa uma organização que atua como um sistema aberto, pois está 1754 �inserida no meio ambiente que a cerca, influenciando-o e, ao mesmo tempo, sendo influenciada por ele, composta de funções e atividades relacionadas com a formação, desenvolvimento e organização de coleções (funções meio) e com a disseminação e recuperação da informação (funções fim), produzindo produtos e serviços que satisfaçam às necessidades informacionais de seus usuários. Entretanto, entendemos que, independente do ambiente da biblioteca, seja ela tradicional, digital ou virtual, a presença de um gestor torna-se essencial para o cumprimento das metas de sua instituição mantenedora. Ainda que a finalidade dessa unidade informacional não seja lucrativa, o fato é que o papel de um gerente é colaborar para que a organização atinja seus principais objetivos, gerando satisfação dos clientes e garantindo o sucesso no mercado. Há quem acredite que o trabalho de um gestor é direcionado apenas para alcançar um retorno financeiro, porém a realidade atual nos mostra a verdadeira posição de um gerente, que se preocupa com sua equipe e, juntos, buscam um feedback positivo de seu público-alvo. Sendo assim, entendemos que qualquer que seja a organização, o empenho do gestor é fundamental, tanto para ajudar a realizar a missão proposta pela empresa, quanto para manter o padrão de qualidade dos produtos e serviços. Dessa forma, para que o desenvolvimento de uma organização atenda às exigências necessárias e prossiga com um bom desempenho, o gestor precisa conhecer o funcionamento do próprio ambiente e acompanhar as evoluções presentes no mercado. “O reconhecimento de problemas, sua localização e seu possível equacionamento só podem ser realizados a partir da perspectiva do observador dentro da estrutura onde eles ocorrem” (MACIEL; MENDONÇA, 2006). Diante da importância deste profissional nas organizações, avaliamos que, no contexto biblioteconômico, o gestor deverá compreender o propósito da unidade em que trabalha, acompanhando os objetivos da instituição e utilizando as ferramentas gerenciais vistas no capítulo anterior. Para melhor compreendermos o papel do bibliotecário como gestor, encontramos nas palavras de Cunha e Cavalcanti (2008, p.65), a definição de diretor da biblioteca, que significa uma pessoa responsável pela supervisão das operações de uma biblioteca, rede ou sistema de bibliotecas. Dependendo do tamanho da biblioteca e da estrutura organizacional à qual está vinculado, o diretor pode receber diversas denominações, p.ex.: administrador da biblioteca, chefe da biblioteca, gerente da biblioteca, supervisor da biblioteca. 1755 �Ainda nas palavras de Cunha e Cavalcanti (2008), o conceito de administração bibliotecária esclarece outros pontos, complementando que trata-se de um conjunto de tarefas relacionadas com a supervisão das atividades e funções inerentes a uma biblioteca. Também podem incluir a motivação dos recursos humanos, obtenção de recursos financeiros e avaliação dos resultados visando o aprimoramento dos produtos e serviços informacionais. Portanto, compreendemos a ideia de Motta (1998 apud Maciel e Mendonça, 2006), ao declarar que “a capacidade gerencial é mais rara, exige habilidades mais complexas: capacidade analítica, de julgamento, de decisão e liderança e de enfrentar riscos e incertezas”. Diante disso, fica claro que, para realizar um gerenciamento eficaz, mantendo a qualidade dos serviços prestados ao público, o trabalho do bibliotecário gestor requer conhecimento, competência, habilidades e desafios nos ambientes informacionais atuais, os quais serão abordados nos próximos tópicos. 3.1 O PERFIL DO GESTOR DE BIBLIOTECAS NO CONTEXTO DA TEORIA CLÁSSICA A atuação do gestor de bibliotecas em nada difere do gestor administrativo, mencionada anteriormente. Considerando a Teoria Clássica de Fayol, recordamos os elementos do processo de gestão, denominados: planejamento, organização, direção e controle. Para Maciel e Mendonça (2006), as tarefas descritas nas etapas do processo de gestão estão claramente relacionadas ao perfil do bibliotecário responsável por uma unidade de informação, conforme veremos a seguir. Ao recapitularmos as características das etapas gerenciais, temos como primeiro passo o planejamento, onde o foco é estabelecer elementos para alcançar um objetivo comum, ou seja, não utilizar a improvisação e preparar, com cautela, as ações futuras para obter resultados satisfatórios. Nas unidades de informação, é preciso conhecer o ambiente que será trabalhado, tanto externamente, estudando a missão da instituição mantenedora comparada às demais organizações do ramo, como internamente, conhecendo a rotina da unidade e seus recursos, caso a biblioteca já exista. Esta fase, portanto, representa a realização de um diagnóstico local, que visa o reconhecimento do ambiente de informação e planejamento de ações para a construção ou aprimoramento da unidade. Em seguida, as atividades da organização baseiam-se na utilização de critérios para a construção de uma estrutura organizacional, ou seja, consiste na definição das funções que serão exercidas, determinando a divisão hierárquica da equipe, além de selecionar os 1756 �componentes necessários para que a dinâmica organizacional se torne possível. Visualizando esta etapa em uma unidade de informação, temos como funções o ato de selecionar e adquirir obras, processá-las tecnicamente e disseminá-las no setor de referência. Estas atividades podem ser configuradas hierarquicamente, de acordo com o perfil da instituição, sendo mais ou menos particionadas em setores. Os componentes são todos os itens indispensáveis para o bom andamento da produção, como coleções, equipamentos, mobiliário, dentre outros. Em outro momento, abordamos a direção como o acompanhamento das tarefas determinadas na fase da organização. A prática é contínua e observa a execução das ações desejadas. No ambiente informacional, esta atuação é identificada pelo gerenciamento aplicado pelo bibliotecário gestor, que coordena todo o processo, garantindo o resultado esperado. O profissional é responsável pelas tomadas de decisão, documentando suas ações, em busca de uma equipe organizada e preparada para futuras gestões. Além disso, faz parte de sua rotina lidar com o meio externo, como editoras, livrarias, provedores de acesso à internet, que fornecem os recursos essenciais para a eficácia dos serviços. Outro grande passo indispensável para manter a qualidade de uma organização é o controle, onde apontamos a existência de uma avaliação do desempenho, tanto da equipe, como da escolha das ações executadas. Esta etapa realiza a verificação de todo o processo, analisando os erros e reajustando os pontos considerados desfavoráveis para alcançar a meta programada. Diante disso, o gerente de uma biblioteca avalia se os resultados atendem às necessidades e exigências planejadas inicialmente. Vale ressaltar que as correções podem ser implementadas não somente na forma com que as tarefas são executadas, mas sim na proposta de novas ideias e objetivos, ou seja, alterar os planos e as estratégias como um todo. A revisão crítica dos resultados é uma tarefa nada simples, de forma que Ferreira (1983 apud Maciel e Mendonça, 2006) explica que “avaliar não é ficar assistindo de camarote como a ação se desenvolve. O que na verdade tem que ser feito é interferir nela, mudá-la, sempre que comece a se mostrar furada, arriscando a não levar aos objetivos que se pretende atingir”. As autoras citam ainda que os formulários estatísticos e os relatórios são exemplo de documentos que são grandes instrumentos de coleta de dados e verificação contínua dos serviços. Dessa forma, analisamos que, as tarefas exercidas por um gestor de bibliotecas segue a mesma linha apresentada na Teoria Clássica da Administração. O trabalho em equipe e a busca por resultados possuem foco em um objetivo comum, acreditando na eficiência das organizações e obedecendo a um conjunto de elementos interligados e indispensáveis para o sucesso de qualquer tipo de organização. 1757 �3.2 AS FUNÇÕES GERENCIAIS DE MINTZBERG NOS AMBIENTES DE INFORMAÇÃO A abordagem de Mintzberg (1977 apud Maciel e Mendonça 2006), questiona a atuação do gestor somente nas tarefas relacionadas a planejamento, organização, direção e controle. Segundo o autor, as atribuições vão além, fazendo com que o gestor se envolva em assuntos variados durante o dia, resolvendo problemas, frequentando reuniões, atendendo telefonemas, negociando e estreitando as relações interpessoais. No contexto das bibliotecas, o ritmo de trabalho também é intenso. Diante disso, fica clara a necessidade de apresentar as atribuições de um gestor que acompanha a rotina atual do mercado e vivencia a dinâmica acelerada de uma organização. De acordo com Mintzberg (1977 apud Maciel e Mendonça 2006), as funções gerenciais são divididas em três categorias: funções interpessoais, funções informacionais e funções decisórias. Em cada uma delas, o gerente exerce papéis diferenciados, que serão discutidos adiante e inseridos na rotina dos bibliotecários gestores. Nas funções interpessoais, o gerente assume os papéis de representante da organização; líder e realizador de contatos. Estas funções retratam a posição que o gestor ocupa, sendo uma pessoa que se comunica interna e externamente, em nome da organização. Contudo, tais atribuições são identificadas em um bibliotecário gestor quando ele recepciona visitantes e participa de eventos oficiais na posição de representante da organização; quando treina sua equipe e incentiva as pessoas no exercício da liderança; e quando estabelece relações de comunicação internas e externas, adquirindo informações válidas para o crescimento institucional, na realização de contatos. Nas funções informacionais, o gestor assume os papéis de monitor; disseminador e porta-voz. O gerente de bibliotecas é considerado monitor quando capta informações relevantes acerca de cursos, novas publicações e eventos interessantes para sua equipe; é um disseminador quando repassa estas informações aos seus funcionários; e é um porta-voz quando fala em nome da organização. Por fim, chegamos aos papéis trabalhados nas funções decisórias, identificados como empreendedor; conciliador; alocador de recursos e negociador. O bibliotecário gestor ocupa a posição de um empreendedor quando apresenta novas ideias que contribuirão para o desenvolvimento institucional; é visto como conciliador no momento em que busca aliviar tensões, principalmente quando recebe reclamações de usuários; é considerado um alocador de recursos quando determina quem serão os responsáveis pelo recebimento de determinados 1758 �recursos nos variados setores; e atua como negociador quando interage com pessoas em busca de melhorias, seja com usuários, fornecedores, funcionários ou superiores. Sendo assim, compreendemos que o gerente de bibliotecas, assim como qualquer outro gerente organizacional atua de forma dinâmica, e não apenas seguindo a teoria clássica de Fayol. Além desta visão, o gestor das unidades de informação realiza uma série de responsabilidades apresentadas por Mintzberg, que podem ser colocadas em prática separadamente ou ao mesmo tempo. Dessa forma, o autor consegue apontar a realidade do gerente e seus inúmeros contratempos durante a execução de seus planos de ação. 4 O GESTOR E O MEIO TECNOLÓGICO A era tecnológica trouxe consigo inúmeras mudanças no cotidiano das organizações, já que os novos recursos da informática permitiram que as atividades passassem a ser realizadas de forma rápida, com maior interação entre as pessoas, aumentando a escala de produção e a competitividade no mercado. Toda essa transformação também gera maiores responsabilidades e desafios, não só para a gerência, como também para toda a equipe, que deve colaborar para manter a qualidade dos serviços. O assunto é destacado por Chiavenato (1999), quando relata que “na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência”. Vale ressaltar que, embora o cenário tecnológico torne mais rápido o desenvolvimento das ações, é necessário que o gestor seja cauteloso na execução das tarefas, evitando que sejam realizadas de forma automática e acelerada. É preciso que o gerente sempre reflita sobre suas decisões, fazendo as coisas certas. Gerentes mais bem informados, capazes de se comunicar mais rapidamente, podem desenvolver empresas mais rápidas e competitivas, desde que possam lidar com as mudanças. Alguns podem conseguir aceitá-las bem; outros podem ser levados a agir com mais rapidez e menos reflexão, conformandose mais e pensando menos. Infelizmente, temo que a segunda categoria esteja crescendo (MINTZBERG, 2010, p.44). O avanço do uso de computadores trouxe uma grande facilidade de comunicação e resolução de problemas, porém o conhecimento do gestor permanece insubstituível por qualquer meio eletrônico. 1759 �O computador é uma máquina lógica, e nisso consiste sua força - mas também sua limitação. Os acontecimentos importantes do exterior não podem ser relatados de modo que um computador (ou qualquer outro sistema lógico) possa vir a utilizar. O homem, porém, embora não seja particularmente lógico, é perceptivo - e essa é sua força (DRUCKER, 2011, p.132). Nesse contexto, avaliamos o bibliotecário gestor como um profissional que também enfrenta as mudanças geradas pelo avanço da tecnologia. As bibliotecas ganham novos formatos e, com isso, o bibliotecário passa a conviver com outros cenários e desafios. Considerando que as bibliotecas digitais e virtuais estão cada vez mais ocupando um espaço relevante na área de estudos e pesquisas, onde a internet ganha destaque como intermediária entre a informação e os usuários, analisamos que o profissional da informação é fundamental em todo o processo de disponibilização destes materiais para consulta. De nada adiantariam os recursos eletrônicos sem o trabalho minucioso dos bibliotecários na construção desse ambiente. Quanto ao aspecto da participação humana no processo, acredita-se que continuará a existir, pois, mesmo em serviços oferecidos virtualmente, o bibliotecário se faz presente, seja quando disponibiliza informações úteis a seus usuários, seja quando aponta as melhores fontes ou quando apresenta a resposta certa às questões apresentadas, fruto de seu conhecimento técnico especializado, aliado à sua habilidade de lidar com as ferramentas advindas das novas tecnologias e, principalmente, de sua experiência adquirida no desempenho profissional (MENDONÇA, 2005, p.73). Sendo assim, para que a informação disponível no meio virtual esteja sempre organizada e, principalmente, que atenda adequadamente às necessidades dos usuários, o bibliotecário precisa gerir satisfatoriamente esse ambiente, exercendo atividades importantes que veremos a seguir. 4.1 O BIBLIOTECÁRIO NA GESTÃO DE AMBIENTES VIRTUAIS DE INFORMAÇÃO De acordo com o que abordamos sobre bibliotecas digitais e virtuais, compreendemos que ambas são consideradas ambientes virtuais de informação, que disponibilizam documentos digitais e livre acesso ao conteúdo. Diante disso, a gestão desses ambientes tornase equivalente, de modo que, os cuidados necessários para a criação de um banco de dados digital são igualmente importantes e fundamentais na construção dos dois tipos de unidades de informação. 1760 �O profissional da informação vem contribuindo cada vez mais com a organização do conhecimento, já que a inovação tecnológica, ao passo que exige uma constante atualização de sua rotina de trabalho, proporciona um avanço gradativo da técnica utilizada nos serviços prestados. Com o desenvolvimento dos ambientes virtuais, o bibliotecário precisa aprimorar suas habilidades técnicas, tanto no serviço de atendimento ao usuário quanto no processamento técnico das informações disponíveis na rede. A atuação deste profissional em um novo espaço é abordada por Mendonça (2005), que ressalta a importância do aprendizado destas novas ferramentas tecnológicas, destacando que o surgimento da biblioteca virtual proporcionou uma transformação no modus operandi das bibliotecas, principalmente no tocante ao atendimento ao público, e o bibliotecário, intermediário entre o usuário e a informação, precisa dominar as técnicas bibliográficas juntamente com as novas tecnologias, para bem desempenhar seu papel neste novo cenário. Ao analisar a gestão dos ambientes virtuais, percebemos novamente a presença das etapas do processo de gestão definidas pela Teoria Clássica. A cada passo percorrido pelo bibliotecário no desenvolvimento destas unidades de informação on-line, descobrimos a importância da teoria administrativa na evolução deste profissional. A gestão de ambientes digitais e virtuais acontece desde a construção destes espaços. Neste momento, podemos identificar a fase que desenvolve o “planejamento” no processo de gestão, ou seja, que estuda quais objetivos deverão ser alcançados na criação de uma biblioteca on-line, conforme vimos anteriormente. No caso das bibliotecas digitais, Cunha (1999) acredita que “não existe uma estratégia única a ser empregada na implementação de uma biblioteca digital. As estratégias, tal como as bibliotecas, nascem num determinado tempo e, obviamente, sofrem influências da cultura e das situações econômico-financeiras”. Em outra abordagem, Vicentini (2005) aponta alguns componentes importantes que devem ser avaliados na criação de um ambiente de informação on-line: conteúdo, recursos humanos, padronização, tecnologia, garantia de direito autoral e preservação do documento digital. O conteúdo de uma biblioteca é um item que merece atenção, principalmente quando falamos de um ambiente on-line. A análise da informação que será disponibilizada deve ser feita com foco no usuário, mas não somente naquele que frequenta a instituição, no caso das bibliotecas digitais que também possuem espaços físicos, mas naquele usuário que acessa a rede, de uma forma geral. 1761 �Assim como nas bibliotecas tradicionais, os ambientes virtuais também precisam de qualidade nos recursos humanos. Quando Vicentini (2005) cita este componente, fica clara a importância de contar com uma equipe capacitada e treinada para atuar neste formato. Quanto à padronização, o bibliotecário deve optar por um formato de catalogação de publicações, como MARC, por exemplo, além dos arquivos digitalizados, que podem ser carregados em “.doc, .ps ou .pdf’; a fim de apresentar um ambiente organizado e bem estruturado. O formato mais comum é o .pdf e a padronização favorece o gerenciamento da coleção, porém o gestor não deve recusar o recebimento de materiais em outros formatos, cabendo apenas orientar os autores sobre o modelo mais adequado ou assumindo a responsabilidade de converter a obra para o formato desejado; sempre garantindo a igualdade deste em relação ao documento original impresso. A definição da tecnologia utilizada engloba a escolha de hardware, software (livre ou proprietário), flexibilidade e facilidade de gerenciamento, protocolos de comunicação para importar e exportar dados, dentre outros. Nesta análise, é importante verificar o quão rápido e prático será o software utilizado, já que o “livre” pode ser manuseado sem necessidade de autorização, além de ser adquirido e atualizado gratuitamente, enquanto que o “proprietário” depende de alterações efetuadas somente pelo dono do programa. O software deve, portanto, possibilitar a liberdade de gerenciamento, delimitando o que pode ser modificado e por qual colaborador. Aqui, começamos a perceber a fase que desenvolve a “organização”, ou seja, quando o gestor define critérios para a construção de uma estrutura organizacional, atribuindo funções e responsabilidades para cada membro da equipe. A questão dos direitos autorais é bem discutida nesse contexto. Vicentini (2005) indica que os direitos sobre um documento digital são do autor, podendo este proibir a publicação da obra. Para que haja facilidade no controle das autorizações, o autor apresenta um exemplo de formulário contendo as seguintes opções fornecidas ao autor: 1 - autorizo a publicação do documento digital; 2 - autorizo a publicação do documento digital após dois anos da assinatura desta autorização; 3 - consulte-me após dois anos da data de assinatura desta autorização para publicação do documento digital. Entretanto, o bibliotecário deve conscientizar os autores sobre a importância da divulgação de suas obras digitais, refletindo que, a disseminação gratuita de sua publicação via web, auxilia os usuários na busca pela informação e no desenvolvimento de futuros trabalhos científicos. Por último, analisamos a preservação do documento digital como um item que resume toda a construção de um ambiente virtual, sendo ele o principal fator responsável pela criação de um acervo on-line. A produção de livros na forma impressa, além de crescer a passos 1762 �largos, sofre o impacto do tempo após anos de existência e consultas. Sendo assim, encontramos no meio virtual, uma possibilidade de preservar a memória da informação, permitindo que os usuários acessem todo o conteúdo de maneira democrática, sem limites de downloads, por tempo indeterminado. De acordo com Vicentini (2005), é fundamental que, durante todo esse processo, o bibliotecário gestor observe a flexibilidade e a capacitação de todos os funcionários, revisando o fluxo das atividades desenvolvidas pela equipe. Ao analisarmos essa função do profissional, conseguimos identificar a fase que desenvolve a “direção”, onde o gestor acompanha a execução das tarefas, coordenando todo o processo, a fim de garantir o resultado esperado. Em um último momento, verificamos que, como todo planejamento de ações, sua execução gera resultados que devem ser avaliados. O objetivo desta análise é comprovar se os documentos permitem o acesso direto dos usuários, sem burocracias e com garantia de download simultâneo, sem prejuízo na performance do sistema. Em meio a essas observações, notamos que esta fase representa o que chamamos de “controle” no processo de gestão, onde é possível averiguar o desempenho das ações e se estas atendem às necessidades dos usuários. Vicentini (2005) ainda reforça que, para manter o bom desenvolvimento das atividades, o gestor aplica conceitos de qualidade, a fim de minimizar possíveis erros. Ainda que todas as medidas sejam tomadas de maneira adequada, seguindo as orientações apresentadas, o bibliotecário também deve refletir e trabalhar o conceito do serviço de referência oferecido neste modelo de informação. “Fornecer um serviço de referência automatizado aos utilizadores da biblioteca e modernizar o serviço tradicional é um assunto complexo que os bibliotecários têm de enfrentar” (FERREIRA apud MENDONÇA, 2005). Ao abordar este assunto, Mendonça (2005) aponta que muitas bibliotecas oferecem um serviço de referência através de formulários disponíveis na web, links na homepage e e-mails. Acredita-se que, em breve, serão adotados novos meios de comunicação entre bibliotecários e usuários, como chats e mensagens instantâneas, que permitem um diálogo em tempo real. Diante da necessidade de oferecer um serviço de referência que atenda os usuários de maneira eficiente, fica claro que o planejamento de um ambiente virtual também deve apresentar uma estrutura satisfatória quanto à comunicação e interação entre profissionais e clientes. 1763 �É importante que o serviço de referência digital seja planejado, visando à sua estruturação ideal, compatível com o interesse dos usuários e a disponibilidade do sistema, com previsão de uma forma de avaliação periódica, visando a proporcionar um serviço de qualidade (MENDONÇA, 2005, p.81). Conforme o exposto, compreendemos que o gestor precisa estar atento a detalhes que fazem a diferença na construção dos ambientes virtuais e no bom desenvolvimento dos serviços prestados. Acima de tudo, enfatizamos que a função do bibliotecário como gestor de ambientes virtuais é disponibilizar a informação de forma livre, podendo ser copiada sem custos, armazenada e estruturada de forma organizada, com uma interface simples e amigável, caracterizando o grande objetivo da internet, que é incentivar a usabilidade. 4.2 OS DESAFIOS DO GESTOR NO CENÁRIO VIRTUAL Ao compreendermos o trabalho de um gestor em ambientes virtuais, consideramos como desafios enfrentados neste cenário, tudo aquilo que o bibliotecário deve modificar em seu novo ritmo de trabalho, ou seja, todas as funções que precisam ser reajustadas para o bom desempenho da gestão. Dentre várias atividades que passam por significativas transformações, indicamos algumas que merecem especial atenção dos profissionais da informação. Em primeiro lugar, Tennant (1995 apud Marchiori, 1997) ressalta que, em um cenário virtual, o bibliotecário gestor precisa atuar de uma forma diferente, se comparado às bibliotecas tradicionais. Agora, ele deve trabalhar sempre em parceria com profissionais da área de telecomunicações e processamento de dados, tanto na construção dos ambientes, como na constante atualização da tecnologia utilizada. Um segundo desafio que merece ser apontado é a necessidade de um treinamento contínuo dos profissionais gestores e de toda a sua equipe, buscando maior capacitação técnica. Diferentemente do modelo tradicional, onde os funcionários mantinham uma rotina linear de trabalho, nos ambientes virtuais torna-se essencial estar conectado às novidades que a tecnologia fornece, aperfeiçoando o conhecimento e oferecendo serviços e produtos cada vez mais avançados. No contexto da atualização do conhecimento técnico, temos como exemplo a prática da catalogação em softwares específicos, que seguem normas particulares quanto ao tratamento da informação, exigindo treino e prática. 1764 �Para o profissional da informação, a convergência de mídias, oportunizada pelo formato digital (bem como sua localização volátil), apresenta novos desafios também ao exigir que sejam desenvolvidas novas formas de descrever e indexar estes documentos dinâmicos, em múltiplos formatos e em localizações remotas sobre as quais, muitas vezes, tem-se muito pouco controle (LEVACOV, 2005, p.44). Ao pensar em normas, o bibliotecário deve encarar um desafio sempre presente na internet, que é a existência de diversos documentos em variados formatos. Nas palavras de Levacov (1997), verificamos que o gestor precisa sempre buscar a padronização da informação, incentivando o desenvolvimento de métodos e critérios para melhor manuseio e para garantir formatos comuns que permitam atualizações. Outro ponto relevante que o gestor deve ter em mente é a questão da preservação digital. O que antes era feito na forma impressa, seguindo regras de conservação de documentos em papel, agora consiste na preocupação da instabilidade do meio digital. Ao mesmo tempo em que o ambiente virtual põe fim aos problemas do espaço físico, onde muitas obras não suportavam as condições do tempo; também traz uma insegurança que precisa ser questionada. Segundo Cunha (1999), na medida em que os sistemas passam por uma modernização, consequentemente os suportes que armazenam as informações digitais também são atualizados. Essas modificações geram muitas versões ou edições de um mesmo documento, talvez mais intensamente do que no formato impresso, devido à facilidade que temos em atualizar um texto digital. Além desse contínuo avanço tecnológico, os suportes digitais possuem vida útil curta, devendo o bibliotecário estar sempre atento aos impasses de um cenário virtual. Por fim, destacamos mais um importante desafio na atuação do bibliotecário, que deve permanecer na posição de orientador dos usuários, ajudando-os na adaptação dos novos recursos oferecidos pelo sistema, seja na forma de tutoriais, seja auxiliando via web; mantendo o relacionamento próximo e incentivando a utilização dos mecanismos disponíveis. Sendo assim, avaliamos que existem muitas novidades que precisam ser compreendidas pelos bibliotecários gestores e observadas de forma empreendedora, visando sempre a capacitação, o crescimento e a modernização da profissão. 5 CONCLUSÃO Compreender o conceito de gestão e sua aplicação na rotina dos profissionais da informação nos faz perceber que as teorias do campo administrativo são muito importantes na prática dos bibliotecários gestores, pois ampliam a visão do profissional quanto às 1765 �responsabilidades e competências exigidas pelas organizações. Além disso, visualizamos a atuação do bibliotecário de forma mais completa e multidisciplinar, sendo fundamental a utilização dos princípios da gestão para a eficácia da administração de bibliotecas. Nesse contexto, consideramos que pesquisar e assimilar a gestão de bibliotecas digitais e virtuais significa aprimorar o conhecimento dos gestores atuais, bem como preparar os futuros profissionais para um cenário globalizado repleto de constantes avanços e desafios. De acordo com a abordagem apresentada, observamos que o bibliotecário atua de forma significativa como gestor da informação e coloca em prática todo o processo de gestão abordado na Teoria Clássica; tanto em ambientes tradicionais como em redes virtuais. Além disso, comprovamos que, no contexto virtual, a atuação dos bibliotecários gestores também representa a visão abordada por Mintzberg, que retrata o gerenciamento como um trabalho dinâmico, que vai além das funções básicas de Fayol. Ainda no contexto administrativo, dentre as habilidades citadas por Chiavenato, identificamos a atuação do bibliotecário gestor em um nível intermediário, onde as três habilidades (técnica, humana e conceitual) estão presentes; entretanto, o gerente trabalhará a habilidade humana com maior ênfase, relacionando-se tanto com a direção quanto com sua equipe, sempre buscando um equilíbrio nas relações interpessoais. Ao destacarmos a importância da habilidade humana na eficácia de uma gestão, podemos considerar que é essencial uma boa comunicação entre as pessoas para que seja possível conquistar bons resultados, os quais são fundamentais para obter um feedback positivo dos usuários em relação aos serviços oferecidos. É a partir dessas respostas satisfatórias que as organizações, no caso as bibliotecas, poderão justificar sua existência no mercado, mantendo estável o ciclo que caracteriza um sistema aberto de uma organização, conforme analisamos neste estudo. Diante disso, constatamos que a gestão de bibliotecas, tanto tradicionais quanto virtuais, engloba uma série de fatores trabalhados simultaneamente. O conjunto de funções, habilidades e objetivos caracteriza a rotina de um gestor, que procura sempre utilizar a medida certa de cada um desses ingredientes, mantendo a qualidade da produção no atendimento aos seus usuários. No entanto, vale ressaltar que, conforme a tecnologia vem avançando no mercado de trabalho, todos os apontamentos citados nas teorias administrativas continuam sendo colocados em prática, ou seja, nada se perde, apenas agregamos novas ferramentas à construção do conhecimento. 1766 �A partir dessa visão de evolução do processo de gestão, é possível avaliar que o profissional da informação continua exercendo atividades importantes nas bibliotecas digitais e virtuais. Seu papel nas organizações não apresentou perdas, mas sim transformações que caracterizam o crescimento e a valorização do seu trabalho como responsável pela informação. Assim, no cenário virtual, a presença de um bibliotecário permanece insubstituível, sendo fundamental a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a construção e manutenção de uma biblioteca de qualidade. Nesse contexto, é notório que os computadores agregam valor ao trabalho do bibliotecário, ao passo que contribuem para a construção do conhecimento na sociedade. O desenvolvimento dos ambientes virtuais não enfraquece os ambientes tradicionais e o gerenciamento de ambos, apenas acrescenta uma série de facilidades que auxiliam os usuários nas pesquisas realizadas fora do espaço físico. Ao mencionar a transformação dos modelos de pesquisa, Lévy (2011) reforça essa ideia de somatização do conhecimento, dizendo que “o computador é, antes de tudo, um operador de potencialização da informação’’. Evidenciamos que, neste momento de transformações na história das bibliotecas, existem muitos obstáculos que, para alguns profissionais, podem parecer difíceis, mas são importantes tanto para a evolução da biblioteconomia, como para a disseminação da informação de forma simples e democrática. Muitos desafios são necessários, porém entendemos que nenhum deles ameaça a atuação deste profissional, apenas enriquece o seu papel nas organizações. De acordo com a literatura consultada, a evolução da tecnologia traz novas adaptações nos conceitos das unidades de informação e no foco do bibliotecário gestor, que passa a investir no acesso à informação, diminuindo a ideia de possuir a informação ou tê-la em mãos. Sendo assim, comprovamos que o bibliotecário gestor de ambientes virtuais, através de sua capacidade e experiência, é responsável pela construção e disponibilização da informação de maneira estruturada e organizada. Contudo, o presente estudo sugere atenção especial dos atuais e futuros bibliotecários na gestão destes ambientes, sendo necessário um comprometimento com a organização de toda a informação disponibilizada em rede, de maneira que preserve a padronização, a segurança e a satisfação dos usuários. Portanto, para que o profissional da informação tenha êxito na gestão dos ambientes virtuais, espera-se que o bibliotecário visualize os desafios dessa atuação de forma positiva, sem receio ou dificuldades. É preciso que haja maior interesse no assunto e que o gestor 1767 �permaneça desenvolvendo este trabalho virtual, de maneira que a usabilidade seja constante e o acesso à informação possa se tornar cada vez mais democrático. Ainda que muitos usuários não conheçam o trabalho destes profissionais por trás das telas dos computadores e suas responsabilidades quanto à organização virtual do conhecimento, a satisfação do bibliotecário gestor está sempre presente no momento em que os usuários alcançam as informações desejadas com sucesso, de forma rápida e prática, garantindo a eficácia de todo o seu planejamento. 6. REFERENCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto.Introdução à teoria geral da administração. S.P.: McGraw-Hill, 1996. CUNHA, Murilo Bastos da. Construindo o futuro: a biblioteca universitária brasileira em 2010. Ciência da Informação, Brasília, v. 29, n. 1, p. 71-89, jan./abr. 2000. ______. Desafios na construção de uma biblioteca digital. Revista de Ciência da Informação. Brasília, v. 28, n. 3, p. 257-268, set./dez. 1999. CUNHA, Murilo Bastos da; CAVALCANTI, Cordélia Robalinho de Oliveira. Dicionário de biblioteconomia e arquivologia. Brasília: Briquet de Lemos, 2008. 451 p. DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC, 2011. 38 p. RELAÇÃO da empresa como sistema, A: a organização como sistema aberto. Gestão e Qualidade. São Paulo, 2012. Disponível em: <http://uninoisgestaoequalidade.blogspot.com.br/2012/12/a-relacao-da-empresa-comosistema.html>. Acesso em: 15 set. 2013. LEVACOV, Marília. Tornando a informação disponível: o acesso expandido e a reinvenção da biblioteca. In: MARCONDES, Carlos H. et al. Bibliotecas digitais: saberes e práticas. Salvador: EDUFBA; Brasília : IBICT, 2005. ______. Bibliotecas virtuais: (r)evolução?. Ciência da Informação, Brasília, v. 26, n. 2, ago. 1997. Disponível em: < http://revista.ibict.br/ciinf/index.php/ciinf/article/view/390/350>. Acesso em: 25 set. 2013 LEVY, Pierre.O que é o virtual?. 2 ed. São Paulo: Ed. 34, 2011. 157 p. MENDONÇA, Marília Alvarenga Rocha. Serviço de referência digital. In: MARCONDES, Carlos H. et al. Bibliotecas digitais: saberes e práticas. Salvador: EDUFBA; Brasília : IBICT, 2005. 1768 �MACHADO, Raymundo das Neves; NOVAES, Maria Silva Ferraz; SANTOS, Ademir Henrique dos. Biblioteca do futuro na percepção de profissionais da informação. Transinformação, v.11, n.3, p. 215-222, set./dez. 1999. MACIEL, Alba Costa; MENDONÇA, Marília Alvarenga Rocha. Bibliotecas como organizações. Rio de Janeiro: Interciência; Niterói: Intertexto, 2006. 94 p. MARCHIORI, Patricia Zeni. "Ciberteca" ou biblioteca virtual: uma perspectiva de gerenciamento de recursos de informação. Ciência da Informação, v. 26 n. 2, Brasilia, Maio/Ago. 1997. MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. P.A.: Bookman, 2010. 304 p. SCHERMERHORN JÚNIOR, John R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 2007. SOUZA, Celia Regina Lima Buarque de. Comportamento do administrador (gerente). Portal Educação. Mato Grosso do Sul, 2013. Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/quem-somos>. Acesso em: 15 set. 2013. VICENTINI, Luiz Atilio. Gestão em bibliotecas digitais. In: MARCONDES, Carlos H. et.al. Bibliotecas digitais: saberes e práticas. Salvador: EDUFBA; Brasília : IBICT, 2005. 1769 � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 18 - Ano: 2014 (UFMG - Belo Horizonte/MG) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Bibliotecas Universitárias e o Acesso Público à Informação: articulando leis, tecnologias, práticas e gestão Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFMG Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Belo Horizonte (Minas Gerais) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource A atuação do bibliotecário como gestor de ambientes virtuais de informação. Creator An entity primarily responsible for making the resource Ferreira, Carlos Alberto, Salgado, Vanessa Mafra Xavier Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Belo Horizonte (Minas Gerais) Publisher An entity responsible for making the resource available UFMG Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2014 Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource Aborda o perfil do bibliotecário como gestor de ambientes virtuais de informação. Adota a pesquisa bibliográfica como fonte de informação e estudo. Analisa o surgimento das teorias da Administração e sua importância no trabalho do gestor. Esclarece o perfil do administrador, determinando suas funções e habilidades necessárias para o bom desenvolvimento de uma organização. Aponta o conceito de uma biblioteca e o surgimento de variados ambientes de informação. Apresenta a diferença entre bibliotecas digitais e virtuais. Realiza um comparativo entre ambientes tradicionais e virtuais de informação. Contextualiza os princípios da Administração no processo de gestão de bibliotecas. Avalia a atuação do gestor na era tecnológica e as mudanças na rotina profissional. Identifica alguns componentes relevantes na criação de bibliotecas digitais e virtuais. Destaca os desafios enfrentados pelos gestores no cenário virtual. Conclui com ênfase na relevância das teorias administrativas na prática da gestão de bibliotecas e analisa a importância do bibliotecário como gestor de ambientes virtuais, destacando suas habilidades, responsabilidades e atitudes necessárias para o sucesso da profissão.