http://repositorio.febab.org.br/files/original/60/6328/SNBU1998_022.pdf 6d3ed4279437d62cced4519fc26dc686 PDF Text Text MUDANÇAS NAS UNIDADES INFORMACIONAIS Kátia Corina Vieira Mestranda da Pontifícia Universidade Católica de Campinas - PUCCAMP RESUMO O artigo enfoca a importância da mudança nas organizações incluindo as Unidades Informacionais. Aborda os aspectos da resistência a mudanças, tipos e mostra como enfrentá-la. Destaca a importância das equipes complementares bem como do respeito mútuo. Coloca os aspectos relevantes dos programas de mudanças endereçados às atividades em contraste com aqueles voltados para resultados. Cita os erros que não se deve cometer em se tratando de mudanças e finalmente mostra a importância da negociação. Palavras Chaves: Mudanças ; Unidades Infonnacionais ; Equipes complementares . ABSTRACT The article highlights the importance of change in the organizations including the Informational Units. 1t approaches the aspects of resistence to ways of change, and presents how to face it. It emphasizes the significance of complementary groups, as well as mutual respect. It places the relevant aspects of the changing programas, directed to activities, as opposed to results. It states the mistakes one should not make related to changes e finally displays the importance of negotiation. Key words: Changes; Informational Units; Complementary Groups. 266 �INTRODUÇÃO: Toda mudança gera conflitos e incertezas nas pessoas que estão inseridas em sistemas mutantes. Com os conflitos e incertezas vêm também a resistência. Isto é comum pois facilmente nos acomodamos com as situações principalmente quando temos uma estabilidade profissional. Porém, a mudança sempre é necessária. Com ela crescemos e aprendemos mesmo que seja sofrível. Grandes mudanças são definidas por Katzenbach (1996, p. 5) como "situações nas quais o desempenho das empresas eXIge que a malOna das pessoas na organização aprenda novos comportamentos e habilidades. " O processo de mudanças organizacional no entanto, no dizer de Chiavenato (1993, p.288) "começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização. " Já para Morris e Brandon (1994, p.68) " Uma mudança ou modificação de paradigma é essencialmente uma substituição significativa nas regras, nas pressuposições e nas atitudes relacionadas com um padrão estabelecido de realização. O termo também tem sido usado para mudanças fundamentais na tecnologia, para enfatizar o impacto das novas capacidades da referida tecnologia. Uma modificação de paradigma tem o efeito de um novo começo." Ele ainda comenta que " a mudança de qualquer tipo é ameaçadora." Não apenas existe a incerteza do novo como também a perda de um amigo confiável - " o modo como sempre fizemos as coisas por aqui." As mudanças podem ser uma grande fonte de energia e uma força criativa. O que é bom. Mas também há riscos. Robbins e Finley (1997, p. 166) enfocam que" Estamos atravessando uma era oficial de reinvenção, reengenharia e transformação. E a detestamos muitas vezes. Detestamos a mudança porque não importa qual das três respostas clássicas usemos, ela sempre vence. Se nós não encampamos a mudança, ela nos surpreende e a dor é imensa. Se tentamos de fato encampá-la, ela ainda nos pega desprevenidos. 267 �Se tentamos antecipá-la para estarmos prontos quando ela surgir - bem, não faz muita diferença afmal, ainda assim acabamos sofrendo. Mudança é dor, mesmo quando autoministrada." Mudança nas Unidades Informacionais As bibliotecas passaram por mudanças e se observarmos na história podemos ver desde o tempo em que a informação era um bem relegado somente aos ricos, as grandes bibliotecas eram freqüentadas pela elite, os reis e toda a nobreza. A biblioteca de Assurbanípal, a célebre biblioteca de Alexandria são exemplos. Depois com a descoberta da imprensa o livro já não era mais um bem pertencente somente à nobreza mas a qualquer pessoa que demonstrasse interesse e soubesse ler. E hoje temos tão perto de nós e a qualquer momento. Ao analisarmos as mudanças ocorridas com o passar do tempo no conceito de bibliotecas, verificamos que estas mudanças aconteceram abrangendo o meio e a todos que estão inseridos nele. E hoje não é diferente. As organizações através de seus líderes trabalham com mudanças e tentam mostrar que ela faz parte do negócio e do sucesso de toda organização. A mudança pode referir-se aos esforços de pequenas e grandes organizações no sentido de fazer diversas coisas diferentes, das quais nem todas dependem muito das pessoas. As grandes mudanças abrangem uma força de trabalho inteira ou simplesmente a maioria das pessoas em uma determinada função ou uma única linha de negócios. Pode referir-se também a mudanças drásticas nas configurações dos ativos ou concentrações de mercado que não fazem uso intensivo de pessoas. Por fim, pode concentrar-se em downsizing, demissões e substituição de pessoas ou em crescimento, inovação e desenvolvimento das habilidades das pessoas. E pode ser uma combinação de alguns desses fatores ou de todos eles. Os verdadeiros líderes de mudança não se importam se o esforço pela mudança for lento ou rápido, autônomo ou controlado, único ou recorrente, cultural ou técnico, ou tudo isso junto. Eles só querem que abranja todos e que seja voltado para o desempenho. As pessoas que estão engajadas devem estar prontas para a 268 �mudança. Todo um trabalho deve ser feito antes da implantação da mudança. E antes de qualquer coisa as pessoas precisam querer a mudança. Uma análise precisa ser feita, uma reavaliação, até que se chegue a conclusão de que a mudança é necessária. Quando é esta a situação não há constrangimentos, nem climas pesados, mas quando a mudança é imposta aí a situação fica diferente. Um exemplo é a automação nas bibliotecas. Por incrível que pareça ainda hoje não são todas as pessoas aptas para este serviço. Os profissionais antigos não estão preparados para as novas tecnologias e todo um trabalho de adaptação necessita ser feito para obtenção de resultados satisfatórios. Confirmando esta triste afirmação Russo (1973, p.44) já dizia que : " É necessário que o Bibliotecário assuma seu verdadeiro lugar junto ao leitor e lute pela global automação dos serviços rotineiros, cuja valorização exagerada já pertence a uma idade que agoniza. Concretamente, isto significa liquidar a concepção estática da biblioteca, substituindo - a pela visão dinâmica de um mundo em completa transformação do qual o Bibliotecário é integrante." Uma abordagem mais atual é dada por Litto (1985, p. 131) quando coloca que um dos mitos que fascina a sociedade brasileira é a "idéia de que as novas tecnologia são soluções para toda a nossa inadequação do passado." Ele ressalta o despreparo da sociedade brasileira para a utilização desses avanços como meios potentes e engenhosos de armazenamento, disseminação e recuperação de informação , devido a inexistência de uma infra-estrutura informacional adequada. Amaral (1995, p.225) mais recentemente conscientiza-nos dizendo que " é importante que o Bibliotecário atue politicamente sempre atento às mudanças impostas pelos avanços da tecnologia, sendo receptivo a elas, desenvolvendo principalmente sua criatividade." Outro exemplo que pode ser citado é quanto à mudança na direção da Instituição. É sabido que cada diretor tem uma equipe que planeja, realiza junto. Quando muda a direção muitas vezes os planos ficam só no papel até que a outra direção fique a par do funcionamento da organização e aí então resolva dar continuidade às atividades. E este tipo de mudança é bastante comum em bibliotecas e centros de documentação. Por isso a importância da equipe de trabalho . Quando a 269 �equipe é forte, quando ela caminha na mesma direção, ainda que mude a cabeça , a filosofia de trabalho continua e o sofrimento neste caso é menor. Como tudo na vida a mudança necessita ser planejada. Os resultados sempre serão melhores quando o planejamento é a regra áurea. Até porque ela não pode ser imposta, todo um trabalho precisa ser feito antes, durante e depois. Um clima mental para mudanças deve ser despertado pois como afirma Weinberg (1994, p. 220) "a dificuldade é de natureza inteiramente psicológica, independente do que em particular, você está tentando fazer." Isso faz parte de um condicionamento de nosso cérebro para resistir a quaisquer novos padrões de comportamento. No mundo, geralmente as situações novas são sempre perigosas, de modo que sempre que tentamos algo novo, o cérebro tenta proteger-nos: 1 - colocando-se em um estado especial de alerta, para que prestemos maior atenção a tudo o que ocorra em nosso redor, e não somente na nova atividade e, 2 - tentando fazer-nos voltar à atividade antiga, um padrão seguro ao qual prestamos atenção. Algumas vezes, a prática somente precisa estar na minha mente. E em se tratando de planejamento, um plano de realizações pode ser também uma maneira de aprender a realizar coisas. Para descobrir nosso próprio estilo de mudança, podemos começar definindo o plano de realizações. Os peritos em aviões podem predizer que a perda dos quatro motores provocará um desastre, os que entendem de mudança podem predizer que, em algum lugar ao longo do curso, uma série de modificações pequenas e comuns o colocará repentinamente na beira de algo grande e extraordinário, já que os que entendem de si mesmos e de suas reações a mudanças, têm a coragem de ir até a beirada e dar o mergulho. Porém nem todas as pessoas estão prontas para encarar uma mudança, resistindo muitas vezes sem nem mesmo tentar. Os pesquisadores John Kotter e Leonard Sch1esinger citados por Hampton (1983,p. 480) analisaram dezenas de mudanças empresariais, concentrando-se em quatro causas comuns de resistência: 270 �1 - Egoísmo provinciano, 2 - Má compreensão e falta de confiança, 3 - Avaliações diferentes, 4 - Baixa tolerância à mudanças. Naturalmente, a resistência, que provém de qualquer dessas causas, é muitas vezes disfarçada de várias maneiras para pessoas que resistem de modo requintado e criativo. A maioria das pessoas acharia, consciente ou inconscientemente, dificil argumentar abertamente a favor de um interesse próprio limitado em comparação com um interesse maior da empresa. Em lugar disso, elas tendem a racionalizar ou buscar justificativa à sua posição em termos mais convincentes para os outros do que para si mesmos. Quando empenhado nessa prática de um político busca uma vantagem limitada questionando em favor do interesse geral. De maneira idêntica, um gerente que queira conquistar ou evitar a perda de uma região, status, conforto, argumenta a favor dos objetivos da empresa. Entretanto, o reconhecimento de que a resistência nem sempre se apresenta como um pacote que especifica as verdadeiras causas não precisa levar ao cinismo ou a uma suspeita exagerada. Ao contrário, uma apreciação da possibilidade de que as objeções apresentadas a mudanças podem mascarar outras objeções menos convincentes, pode alertá-lo a explorar a natureza de resistência com maior cuidado. Ela pode facilitar um estudo mais profundo dos prós e contras de uma mudança proposta. Um exame mais profundo da resistência pode revelar objeções menores às mudanças, porém, pode também revelar objeções de peso e valor. Uma afmnação não declarada em muitos debates sobre a resistência a mudanças " é que a resistência é indesejável e deve ser tratada de modo invariável como algo a ser superado." (1983, p.480) Entretanto, a simples declaração dessa afirmação sugere a sua 271 �falsidade . A mudança nem sempre é desejável. De fato, a melhor coisa, que pode acontecer a algumas mudanças mal concebidas, seria uma resistência bem sucedida. As pessoas que resistem mereceriam aprovação (embora elas possam não recebê-la dos defensores da mudança) por bloquear as mudanças que têm desvantagens excessivas. A resistência a mudanças é um fato quase fundamental da natureza humana. Bom seria se isto não fosse verdade. Resistência ao inevitável sugere que existe algo de estúpido em nós. Mas isso é verdadeiro. Então a fórmula é mais ou menos esta segundo Robbins e Fínley (1997, p. 171): "Mudança não planejada cria ansiedade ... Ansiedade fIrma os pés na resistência ... Uma força irresistível colide com um objeto inamovível.. . A equipe explode em uma imensa bola de fogo ." Ainda com respeito à resistência a mudanças é oportuno a colocação de Adizes (1993, p. 80) quando classifIca os gerentes em quatro grupos: Cavaleiro Solitário = produtor; Burocrata = administrador; Incendiário Politiqueiro = empreendedor; = integrador. E ainda chama de Peso Morto o gerente que não desempenha nenhum desses papéis. Esses maus gerentes não estão interessados em que, como , por quê ou quem, mas somente na sobrevivência. Suas marcas registradas são o baixo metabolismo gerencial e a baixa energia. Eles dizem muito "Hum hum"e "sim, sim", mas na verdade nunca fazem muito. Um Peso Morto também nunca demonstra muita resistência às mudanças. Quando se diz a um Cavaleiro Solitário para mudar alguma coisa, ele diz: "Mas como poderei fazer isso? Minha mesa está cheia", ou "Cuidarei disso quando tiver tempo" . Por que os Burocratas resistem ás mudanças? Porque eles conhecem o custo de tudo e o valor de nada. Eles hesitam diante de repercussões das mudanças, portanto, dizem que elas não podem ser feitas. "É muito arriscado" ou "custa muito caro". Eles pensam 272 �do ponto de vista da implementação e percebem as oportunidades como sendo problemas. Os incendiários resistem às mudanças quando a idéia não é deles. E os Super Seguidores se opõem às novas idéias porque elas podem ser politicamente arriscadas "o pessoal ainda não está pronto para isso." Este não é o momento certo". Para eles o "momento certo" não é quando o mercado exige a mudança, mas quando o clima político interno é favorável à mesma. O Peso Morto tem uma atitude diferente em relação às mudanças. Se for dito a um Peso Morto : "Vamos mudar do Rio de Janeiro para o Egito", ele dirá: Certo. Não apresentará nenhuma resistência inicialmente. Mas, ser for interrogado, um ano mais tarde "Como está o projeto para mudar do Rio de Janeiro para o Egito, ele dirá: "Temos estudado o assunto. Está aqui um relatório preliminar. Ainda estamos trabalhando nele". Como podemos ver, ele não mudou uma pedrinha para o Egito, mas passou grande parte do seu tempo protegendo-se para não mexer em pedrinha nenhuma. É muito dificil livrar-se de um Peso Morto, porque ele sempre concorda e aceita qualquer tarefa. Ele sempre diz: "Está tudo bem! Sim , como você disser! Certamente!" Mas nada ele faz e sente-se perfeitamente bem este respeito. O Peso Morto é uma doença que cresce a cada dia nas organizações, impedindo seu crescimento pois contamina um número razoável de pessoas. Traz como características: baixo metabolismo gerencial, nenhuma resistência às mudanças e nenhuma reclamação. Nenhum desses traços é fatal. O que toma o Peso Morto realmente perigoso é que sua doença se espalha . O Peso Morto se multiplica. Ele não cresce em capacidade gerencial. Não se move nem delega. Isso impede o crescimento das pessoas que estão sob ele. Quando ele morre em termos gerenciais, as pessoas sob ele também acabam morrendo. Eficácia e eficiência desaparecem e ninguém sabe a causa, porque ninguém reclama. Quando os gerentes lhe dizem que tudo está bem e ninguém está tentando melhorar ou mudar alguma COIsa, a organização está com excesso de Pesos Mortos. 273 �I Quando ao fazer um diagnóstico da organização pergunta-se como estão as coisas e todos respondem "Tudo está ótimo, sem problemas", é de se suspeitar, principalmente quando lembramos que o lugar mais tranqüilo da cidade é o cemitério, lá nada acontece, ninguém tem problemas, porque lá não há mudanças. Isso é morte. Estar vivo significa mudar e mudar significa enfrentar problemas sim, e crescer significa enfrentar problemas maiores. Só que numa estrutura que quer crescer não há lugar para Pesos Mortos. No entanto, a organização precisa de pessoas que sejam orientadas para tarefas, organizadas, completas. Essas pessoas devem ter uma visão global, ser criativa e estar disposta a assumir riscos. Além disso, ela deve ser sensível às necessidades das outras pessoas e uma formadora de equipes, que se tome dispensável. Porém, pode se perguntar : Mas existe alguém como todas essas características? Não. Com algumas delas sim, mas todas é impossível. Fala-se muito na literatura administrativa sobre o gerente perfeito, o que ele deveria fazer. Mas ele na verdade não existe. O processo gerencial é muito complicado para ser desempenhado por um indivíduo sozinho. O que não significa que todas as organizações serão mal gerenciadas já que o gerente perfeito só existe nos livros. Embora nenhum indivíduo possa ser o gerente perfeito, podemos ter uma equipe. Não uma equipe qualquer, mas uma equipe complementar composta logicamente de pessoas diferentes com idéias diferentes porém, que estejam dispostas a respeitar uma, às outras com um único objetivo: o desenvolvimento e o crescimento da organização. Adizes (1993, p.86 ) ilustra muito bem quando diz que nossa mão é composta por cinco dedos diferentes, que em conjunto agem como uma mão. "Se todos os dedos fossem iguais, você não teria uma mão. Em gerência precisamos de uma equipe complementar com senso de diferenças unidas. Se todos os componentes fossem iguais, a organização seria vulnerável. Se eles fossem diferentes, a organização ainda seria vulnerável porque as diferenças atuariam de formas contraditórias. A força vem das diferenças unidas: dedos diferentes, com capacidades distintas, que trabalham em conjunto." 274 �E aí está o segredo: trabalhar em conjunto mesmo sendo diferentes. Os membros da equipe compartilham dos processos e têm de tomar decisões em conjunto para que a empresa progrida, devem ser independentes, mas devem cooperar e trabalhar ( Cf. Champy, 1997, p. 175). Conflitos certamente haverão, pois como diferentes as pessoas têm diferenças de opinião, mas o respeito mútuo deverá mover esta equipe como afirma Adizes (1993, p. 91) "Precisamos legitimar as diferenças e uni-las através de um sistema de respeito mútuo. Então enriqueceremos devido a essas diferenças e não a despeito delas. O aprendizado é incentivado, porque o respeito mútuo encoraja a polinização cruzada de idéias." Trabalhar em conjunto a despeito das diferenças é doloroso, mas a dor produz ganhos. Uma vez compreendendo isso, iremos continuar procurando pessoas diferentes, não a despeito das diferenças, mas por causa delas. O conflito aciona o processo criativo. Quando estendemos a participação para as pessoas realmente responsáveis pelos recursos essenciais, que tem posições arraigadas ou que tenham sido prejudicadas por tentativas anteriores de mudanças, garantimos o conflito. Mas quando o grupo enfrenta e lida com questões dificeis , há uma mudança na maneira como ele se relaciona com as controvérsias. Os participantes aprendem a discordar sem serem desagradáveis. O conflito lá tem seus custos humanos e organizacionais, mas também é um combustí vel essencial para o auto questionamento e a revitalização. Segundo Robbins e Finley (1997, p. 166) " a mudança está para uma equipe como um oceano para uma esponja - ela está dentro, fora, em todo lugar, no meio onde tudo sempre acontece. " E ele afirma ainda que por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da mudança do que os grupos de trabalho convencionais. Os esforços e melhoria do desempenho realizados por muitas empresas têm tanto impacto sobre os resultados operacionais e fmanceiros quanto o que Schaffer e Thomsom chamam de "dança da chuva" sobre o tempo. Embora algumas empresas estejam sempre aperfeiçoando o desempenho mensurável. Em muitas outras os 275 �gerentes continuam dançando em volta da fogueira, transpirando fé e dissipando energia. Schaffer e Thomsom definem "dança da chuva" como sendo ã busca incansável de atividades que pareçam ser boas e permitam que os gerentes se sintam bem mas na verdade sua contribuição é muito pequena ou nenhuma para o desempenho dos resultados fmanceiros. Essas atividades a que eles se referem muitas vezes vem rotuladas de "qualidade total" ou "melhoria contínua", em geral fomentam filosofias ou estilos gerenciais como colaboração interfuncional, empowerment da média gerência ou envolvimento dos funcionários. Algumas se concentram em medições do desempenho como benchmarking competitivo, avaliação da satisfação do cliente ou controles estatísticos de processos. Outras atividades ainda têm por objetivo treinar os funcionários em solução de problemas ou outras técnicas. As empresas implementam esses programas sob o falso pressuposto de que, se realizarem uma quantidade suficiente de atividades "corretas" de melhoria, melhorias reais de desempenho inevitavelmente se materializarão (Schaffer e Thomsom ,1997, p. 142) No âmago desses programas que nós chamamos de "orientados para atividades" há uma lógica falha que confunde os fins com os meios, os processos com os resultados. Essa lógica se baseia na crença de que, quando os gerentes fazem o benchmarking do desempenho da sua empresa em relação a concorrência, avaliam as expectativas de seus clientes e treinam seus funcionários nas técnica de solução de problemas, as vendas aumentarão, os estoques serão reduzidos e a qualidade irá melhorar. Especialistas e consultores dizem à gerência que ela não precisa, ou melhor, não deve se concentrar diretamente na melhoria dos resultados, pois os resultados acabam sendo uma conseqüência de tudo isso. O ímpeto por programas orientados para atividades continua a aumentar, embora não haja praticamente nenhuma prova para justificar o fluxo de investimentos. Aliás, justo pelo contrário: há muitas provas de que as recompensas decorrentes dessas atividades são ilusórias, pois como afirmam ainda os mesmos autores "os programas de mudança bem sucedidos começam com resultados". 276 �Em um forte contraste com os programas orientados para atividades, as melhorias orientadas para resultados deixam de lado os longos rituais de preparação e têm por objetivo atingir ganhos mensuráveis com rapidez. A seguir será apresentado um modelo de como pode-se iniciar programas orientados para resultados. : 1 - Pedir que cada unidade defma e atinja algumas metas ambiciosas de desempenho de curto prazo. 2 - Fazer uma análise critica periódica do progresso, captar o aprendizado essencial de reformular a estratégia. 3 - Institucionalizar as mudanças que dão certo, descartando o resto. 4 - Criar o contexto e identificar os desafios cruciais de negócios. Um processo de melhoria orientado para resultados não libera a alta gerência da responsabilidade de tomar decisões estratégicas difíceis necessárias para a sobrevivência e a prosperidade da empresa. No entanto, ao unir objetivos estratégicos de longo prazo e projetos de melhoria de curto prazo a gerência tem o poder de transformar a direção estratégica em realidade e resistir à tentação de incutir a dança da chuva dos programas orientados para atividades. Podemos aprender lições interessantes que provavelmente serão relevantes para muitas organizações no ambiente de negócios cada vez mais competitivo na década que está por vir. A lição mais geral que se pode aprender com os casos mais bem sucedidos é que o processo de mudanças passa por uma série de fases que, no total, costumam exigir um tempo considerável. Pular etapas só cria a ilusão de velocidade e nunca produz um resultado satisfatório. A segunda lição geral é que erros fundamentais em qualquer uma das fases podem ter um impacto devastador reduzindo o ímpeto e anulando vitórias obtidas com muito esforço. Talvez pelo fato de termos pouca experiência na renovação de organizações, até mesmo pessoas 277 �muito capazes muitas vezes cometem pelos menos um grande erro. Kotter (1997. p.91) cita oito erros comuns que não se deve cometer em se tratando de mudanças: Erro n. 1 - Não Estabelecer Um Grande Senso de Urgência Erro n. 2 - Não Criar Uma Aliança de Orientação Forte o suficiente Erro n. 3 - Falta de Visão Erro n. 4 - A Visão, é Dez Vezes Menos Divulgada do que Deveria Erro n. 5 - Não Retirar os Obstáculos que Atrapalham a Nova Visão Erro n. 6 - Não Planejar e Criar de Fonna Sistemática Vitórias de Curto Prazo Erro n. 7 - Cantar Vitória Cedo Demais Erro n. 8 - Não Embutir As Mudanças na Cultura da Empresa. Segundo o autor as pessoas cometem outros erros, mas esses oito são os piores. Ainda coloca que "Na verdade até mesmo os esforços bem sucedidos de mudanças são complicados e cheios de surpresas. Mas, assim como uma visão relativamente simples é necessário para orientar as pessoas em uma grande mudança, uma visão desse tipo do processo de mudança, pode reduzir a taxa de erros. E uma quantidade menor de erros pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. "(1997, p. 103) Outro fator importante em se tratando de mudança é a falta de preparo que as pessoas tem para negociação. E não precisamos ir muito longe para ilustrar. A realidade brasileira neste momento, nos mostra que é muito difícil e quase impossível negociar. Os resultados são drásticos como podemos observar na greve dos professores por exemplo, em que as pessoas são atingidas, prejudicadas até porque os responsáveis não tiveram a capacidade de negociar. Em países como os Estados Unidos, Inglaterra, França, o tema negociação começou a fazer parte dos programas de treinamento gerencial e a ser inserido nos meios de comunicação por volta dos anos 50. No Brasil, somente no fnn da década de 70, com o início da abertura política, revitalização do movimento sindical, maior participação dos empregados no processo decisório dos respectivos gerentes é que se começou a tentar uma maior sistematização do assunto. 278 �o brasileiro sempre se considerou um bom negociador, apelando sempre para sua capacidade de improvisação. Os tempos atuais tomaram suas habilidades de negociação mais fundamentais. A diferença entre lucro ou prejuízo pode repousar na maior ou menor habilidade dos negociadores. Não se pode vencer o tempo todo, sempre tem-se que ceder em algum momento. E um fracasso aqui neste momento pode significar a vitória de amanhã. Pois também se aprende no fracasso. O problema é convencer certas mentes que não aceitam a derrota como oportunidades para um aprendizado necessário. E fmalizando é oportuno enfocar a necessidade da auto avaliação para a mudança. Segundo Wilson (1996, p. 42) " A idéia por trás da auto avaliação é simples. Antes de tomar decisões sobre mudanças tangíveis na organização, a equipe da alta administração determina estudos de aspectos críticos da empresa." Em vez de convocar uma equipe de fora, faz isso instruindo, preparando e apoiando um pequeno grupo de pessoas de dentro da organização. Esse grupo de funcionários não recebe instruções em aberto, mas tem uma considerável responsabilidade. A auto avaliação é um estágio na complexa seqüência de eventos que irão progressivamente transformar a empresa. Abandoná-la significa construir sobre uma fundação inadequada, sem uma oportunidade para que a equipe de alta administração teste as alternativas e sem preparar o resto da força de trabalho para a mudança que se aproxuna. Conclusões: Ao analisar os processos de mudanças nas organizações ennquece muito saber que a cada dia temos a oportunidade de crescer, de aperfeiçoar e de oferecer cada vez mais um serviço de alta qualidade. As mudanças são mais que necessárias, fazendo parte da vida de todo profissional que ama o que faz. Sem dúvida nenhuma, o ciclo de mudanças cada vez mais rápido não tem precedentes. Hoje em dia, as mudanças vêm ocorrendo de forma mais rápida, imprevisível e essencial do que nunca. Uma colisão de pressões 279 �tecnológicas, competitivas e culturais está formando o vértice daquilo que passamos a chamar de "era de informação". Por isso e por muito mais o profissional da informação não pode ficar para trás. Ele precisa acompanhar as mudanças que estão ocorrendo sem medo e se preparando para toda e qualquer situação. Cabe aqui aplicar a analogia de um profissional de Planejamento Estratégico "No painel da frente de um carro tem-se uma visão do que vem pela frente - do futuro e apenas um pequeno espelho (retrovisor) que nos mostra o que ficou para trás. "(Leonardo, Luiz, 1997, conversação). No decorrer do artigo foi colocado os processos de mudança, os obstáculos, a conceituação de mudança e etc., porém, não podemos esquecer que antes de tudo isso, a mudança deve ser interior. Precisamos mudar nossos conceitos, dogmas, de maneira a nos tomarmos aptos e abertos para aceitar novas idéias, novas descobertas incorporando-as ao nosso estilo de trabalho. Ninguém pode dar o que não tem , por isso a mudança em primeiro lugar deve acontecer em cada pessoa , para que se reflita na organização em que está inserido. 280 �REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ADIZES, Ichak. Gerenciando Mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuos na vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo: Pioneira, 1993. AMARAL, Sueli Angélica do. Serviços Bibliotecários e Desenvolvimento Social: um desafio profissional. Ciência da Informação, Brasília, v. 24, n. 2, p. 221227, maio/ago. 1995. CHAMPY, James e NOHRIA, Nitin. - org. 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Title A name given to the resource SNBU - Edição: 10 - Ano: 1998 (UFC - Fortaleza/CE) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: O Capital Humano e o seu Desenvolvimento Contínuo Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFC Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Fortaleza (Ceará) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Mudanças nas unidades informacionais. Creator An entity primarily responsible for making the resource Vieira, Kátia Corina Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Fortaleza (Ceará) Publisher An entity responsible for making the resource available UFC Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 1998 Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource O artigo enfoca a importância da mudança nas organizações incluindo as unidades informacionais. Aborda os aspectos da resistência a mudanças, tipos e mostra como enfrentá-la. Destaca a importância das equipes complementares bem como do respeito mútuo. Coloca os aspectos relevantes dos programas de mudanças endereçados à atividades em contraste com aqueles voltados para resultados. Cita os erros que nãose deve cometer em se tratando de mudanças e finalmente mostra a importância da negociação.