http://repositorio.febab.org.br/files/original/60/6327/SNBU1998_021.pdf 176195557459dc10c871760330525aed PDF Text Text MUDANÇAS E INOVAÇÕES: NOVO MODELO DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE BIBLIOTECA ACADÊMICA Changes and Inovations: New Model of Academic Library Organization and Management Maria Teresinha Dias de Andrade Angela Maria Belloni Cuenca Benedita Silveira Campos Sadi Cibele Araújo Camargo Eidi Raquel Franco Abdalla Francis Sierra Hussein José Sergio Damico Maria do Carmo Avamilano Alvarez Maria Fazzaneli Crestana Mirian Santos Sônia Garcia Gomes Eleutério Sônia Regina de Mesquita Barone Endereço: Biblioteca/CIR Av. Df. Arnaldo, 715 - Cerqueira Cezar - CEP: 01246-904 - São Paulo, SP Tel: (011) 3066-7711 - Fax: (011) 280-9163 - E-mai!: bibfsp@edu.usp.br RESUMO Descreve-se a reorganização e restruturação da Biblioteca da Faculdade de Saúde Pública da USP, cujo objetivo era alcançar uma prestação de serviços de qualidade ao usuário do meio acadêmico e profissional face às novas tecnologias de informática e comunicação e dos novos métodos e processos de trabalho. Inicialmente, foi desenvolvido um projeto de mudança de comportamento do corpo funcional. F oi formulado um programa de ação destinado a valorização do trabalho, reconhecimento e estímulo pessoal, que se inserisse na adoção de uma estrutura que atendesse a uma nova forma de gerenjciamento e de pjrocessos de trabalho. O modelo proposto foi o de Integração Estrutural, apoiado em equipes autônomas, trabalhando em conjunto, formando parcerias orientadas por métodos e perspectivas 248 �de resultados. A sustentação do modelo se dá pela ação colegiada de um grupo gestor, composto por representantes das áreas descritas. Para viabilizar o novo modelo de gestão , procurou-se reduzir ao mínimo a verticalização estrutural, utilizando a modelagem estrutural matricial para favorecer a integração e flexibilidade das áreas, representada por projetos e programas. A implantação do novo modelo iniciou-se em fevereiro de 1997, e se encontra em fase de desenvolvimento, tendo já sido feita a primeira avaliação. Os resultados mostraram que o processo de mudanças é lento, pois as barreiras a serem vencidas não são poucas. Mas a direção que tais mudanças vêm tomando mostram que o mode410 de gestão escolhido foi acertado. Resta continuar a desenvolver o modelo, fazendo as correções e melhorando a qualidade dos serviõs prestados, que é o objetivo pretendido. Palavras-Chave: Inovação Organizacional, Biblioteca Universitária, Administração de Biblioteca ABSTRACT The new organization and structure of the library of the School of Public Health of the University of São Paulo, are described. The purpose of the library is to render better services to its academic, scientific, and professional users through the utilization of the new information and communication tecnologies and the up-to-date methods and processes the library has adopted. Initially, a project was developed to change employee work comportment. An action plan was drawn up that would give greater recognition to their work and themselves and provide motivation; this plan would be inserted in a structure that would attend a new form of management and work processo The model proposed was that of structural integration, based on independent teams that would work together, forming partnerships, guided by methods and the results expected . Support is provided by the unified action of a managing team made up of representatives of the areas mentioned. To make this 249 �model feasible vertical structure was reduced to a mmunum and the matricial structure optimized to favor the integration and flexibility through projects and programs. The new model was implemented in February 1997 and now, afier undergoing its first evaluation is in the stage of development. Results show that change is slow due to the many barriers. Nonetheless, the direction these changes are taking prove that the management model chosen was correct. What remains to be done is to continue developing the program, making the necessary corrections and improving the quality of the services rendered, which was the prime object. 1 - INTRODUÇÃO Mudança. Informação. Tecnologia. Diariamente essas palavras são ouvidas, lidas ou escritas milhares de vezes .O mundo está perplexo frente às mudanças que estão ocorrendo com a natureza, a velocidade e a aplicação da tecnologia da informação nas empresas, nas escolas, nas universidades, nos lares, na vida de todos. Apesar de não ter conseguido, ainda, expressar com precisão o alcance dessas mudanças e de suas implicações, a inquietação e a ansiedade delas decorrentes estão instaladas. Aqueles que lidam com a informação como atividade fmalística encontramse, mais que nunca, desafiados: as inovações tecnológicas vêm encurtando o tempo e o acesso às informações de forma impossível de se prever poucos anos atrás. A área de Biblioteconomia encontra-se atingida por esse desafio: movar, mudar a forma de trabalhar rapidamente ou ser superada pelas novas tecnologias. Às suas funções tradicionais devem ser incorporadas novas funções, compatíveis com os novos paradigmas da informação. Consciente dessas questões, a Biblioteca da Faculdade de Saúde Pública, não poderá ficar a margem dos acontecimentos. Assim, pois, decidiu-se pela elaboração de um plano de mudanças e inovações para a Biblioteca, aproveitando a 250 �oportunidade da mudança de sua área física. A presente proposta representa os resultados das primeiras ações que foram empreendidas e que contemplam um novo modelo de organização e gestão para a Biblioteca, visando a criar facilidades à incorporação das novas tendências da informação e das novas tecnologias. FUNDAMENTOS DA PROPOSTA A presente proposta de reorganização e reestruturação da Biblioteca da FSP/USP está fundamentada em vários aspectos, abaixo relacionados, mas sobretudo está alicerçada no conhecimento da necessidade de avançar na qualidade da prestação de serviços, adotando as novas tecnologias de informática e comunicação. Esses avanços tomaram-se visíveis a partir do novo projeto de construção de edifício próprio, para instalação da "nova Biblioteca". E esta "nova Biblioteca" não poderia significar apenas uma mudança física e tecnológica mas, sobretudo, de mentalidade, de compromisso com a missão institucional. Com a mudança para outro espaço físico, planejado de acordo com as modernas técnicas arquitetônicas e novas tecnologias de informática, tomou-se indispensável que o funcionamento da Biblioteca fosse condizente com uma prestação de serviços de qualidade, voltado não somente para o usuário local e, também, de outras origens institucionais, mas sobretudo para o novo usuário que desponta no cenário acadêmico, científico e profissional. Criada em 1918, a Biblioteca, vem empenhando-se em alcançar melhores resultados em sua prestação de serviços, através de inovações freqüentes, em todos esses anos de sua atuação. A partir de 1992 foi possível iniciar mudanças mais consistentes com a implantação de seu Projeto de Informatização de Acervo e Serviços. Em conseqüência das mudanças, representadas pelas novas tecnologias, método s e processos de trabalho, percebeu-se que tais mudanças deveriam ser acompanhadas de outra, ou seja, de uma nova concepção intelectual, que contemplasse os novos paradigmas da informação que estavam sendo introduzidos. 251 �Esta incorporação implicava adquirir e desenvolver novas relações no trabalho. Desta forma, em setembro de 1995, foi iniciado um projeto de mudança de comportamento do corpo funcional, alicerçado no trabalho de equipe, para permitir maior integração, produtividade e economia de recursos materiais, humanos e de tempo de execução. A partir de um anteprojeto situacional dos funcionários, foi formulado um programa de ação para valorização do trabalho, reconhecimento e estimulo pessoal, ao qual se inseria a adoção de novo modelo de gestão participativa. Este modelo visava a transformar os setores funcionais em equipes de processos, nas quais as pessoas pudessem ter mais autonomia de ação e, com isso, maior grau de comprometimento com os resultados. Portanto, com uma equipe integrada, agindo proativamente e direcionada para o usuário, estar-se-ia em condições de alcançar melhoria da qualidade do trabalho realizado. 2- IMPLANTAÇÃO DO CENTRO DE INFORMAÇÃO E REFERÊNCIA EM SAÚDE PÚBLICA Para dar continuidade ao processo de desenvolvimento dos servIços de Biblioteca, pela importância que eles representam para o progresso da saúde pública, o novo modelo, foi prevista a atuação da Biblioteca como um Centro de Informação e Referência e em Saúde Pública (CIR), projetando-se no cenário nacional e internacional. No entanto, esclarece-se que os princípios básicos que tomam os serviços de biblioteca e informação importantes, na verdade, permanecerão. O que de fato muda drasticamente são as novas tecnologias de armazenamento, recuperação e transmissão da informação e o valor da informação como recurso. Assim, neste novo modelo como Centro atuará em quatro frentes: a) Na seleção, tratamento e armazenamento de publicações e outros materiais. Pretende a melhoria da qualidade do tratamento, com a inclusão de outras informações de interesse aos usuários, como conteúdos, indicadores de qualidade, resumos etc., nos catálogos on-line e bases institucionais. 252 �b) Na busca e acesso à informação desejada e obtida em qualquer lugar que ela esteja. Estão planejados: consulta remota às bases de dados locais e serviços oferecidos aos usuários; ampliação do acesso a bases de textos completos, de diretórios etc; cursos que visam à auto-capacitação do usuário na recuperação de informação; criação de um serviço de vigilância informacional a usuários, internos e externos, sobre problemas e progressos relevantes da área; acesso à Internet pelo usuário; serviço de comutação extensivo a todos os usuários do Centro; implantação de sistema de transferência digital de cópias. c) Na criação de outros formatos de disseminação e divulgação da informação. Pretende-se criar outras bases de dados como, por exemplo, de referência da produção nacional da área; bases de dados estatísticos de interesse das pesquisas epidemiológicas; base de diretórios; base de especialistas, entre outras; criação de novos veículos de divulgação de informação, inclusive no formato eletrônico. d) Na manutenção de sistemas de acompanhamento e avaliação. Serão desenvolvidos estudos de necessidades dos usuários, como meio de criação de novos serviços e avaliação dos existentes; e constante atualização na identificação de novas tecnologias necessárias à melhoria dos serviços prestados. Em conclusão o CIR deve ser visto como o componente chave que conduz à criação, validação e critica do conhecimento. Para isso, deve unir o papel tradicional das bibliotecas acadêmicas de pesquisa, de adquirir e preservar a palavra impressa, ao papel inovador de incorporar as novas tecnologias de informática e comunicação. É preciso ter presente que a rapidez com que se desenvolvem muitos sub- campos científicos tem significado, além do crescimento exponencial da literatura em poucas décadas, o aumento da especialização, da interdisciplinaridade e das colaborações. Em conseqüência, esse aumento reduz a capacidade dos pesquisadores para acompanhar as descobertas científicas e técnicas. A Biblioteca deverá estar apta a participar diretamente desse sistema, oferecendo variados recursos para transferir e para disseminar a informação para o cientista e pesquisador, e que se relacionem aos seus projetos de pesquisa, direta ou indiretamente. O desafio está tão somente em 253 �aprender como identificar necessidades de informação e criar novos serviços que facilitem ao docente e pesquisador o desenvolvimento de suas pesquisas, contribuindo para que os mesmos alcancem maior competitividade científica. Também se constitui um desafio o compromisso que o Centro se propõe, o de ser referência nacional no campo da saúde pública. 3 - MODELO DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO 3. 1 PROPOSTA DO NOVO MODELO Foram observadas as seguintes premissas básicas na elaboração do modelo: a) Quanto aos objetivos: • Buscar o aumento da eficácia das áreas, desenvolvendo a capacidade de gerar resultados. • Criar condições para solucionar problemas imediatos. • Melhorar a capacidade de antecipar e resolver situações no futuro . • Criar condições de adaptação, flexibilidade e auto-renovação. b) Quanto à abordagem sistêmica: • Considerar as ações das áreas como partes de um todo, percebendo a organização como um sistema. • Criar condições de flexibilidade e abrangência, para poder atuar no sistema de forma global e respeitando os subsistemas de dimensões distintas e seus diferentes graus de eficiência, eficácia e desenvolvimento. • Utilizar uma tecnologia compatível com o estágio de desenvolvimento do CIR, observando as dimensões sociais e técnico-administrativas. 254 �c) Quanto ao relacionamento: • Criar e manter um clima de integração, baseado na troca de informações e na administração participativa. • Assegurar o comprometimento dos integrantes do CIR com as decisões/escolhas adotadas, de forma que o aprendizado e mudanças geradas no trabalho sejam duradouros. • Assegurar a participação de toda a equipe no processo de reorganização, de modo que as mudanças sejam lideradas pelos gestores das áreas e os trabalhos sejam realizados com as pessoas; As premissas adotadas constituem indicadores que possibilitam aos diferentes agentes do processo acompanharem o desenvolvimento da área e lhes conferem uma natureza educacional, uma vez que o comprometimento de todos é condição fundamental para a aprendizagem contínua da equipe, e sua operacionalização é requerida para viabilizar o processo de mudança. 3.2 MODELO DE GESTÃO O modelo de gestão proposto foi o Modelo de Integração Estrutural (figura), cUJa tônica é a total integração de recursos, desde os sistemas de controle e informação até a alocação de pessoas nos pontos onde se faça necessário, de acordo com as circunstâncias técnicas ou operacionais. Apoia-se essencialmente em equipes auto - gerenciadas - A, B... n. Essas equipes trabalham em conjunto, formando parcerias, orientadas por metas e perspectivas de resultados. O princípio de auto - gerenciamento visa a dar às equipes o máximo de autonomia, reduzindo a necessidade de supervisão em cima do que e de como está sendo feito. É possível, desta forma, obter malOr identificação com os objetivos da organização, apontando necessidades de planejamento e programação das atividades e potencializando o senso de responsabilidade pelos resultados por parte de todos os integrantes das áreas. 255 �As pessoas fazem rodízio, tomando-se conhecedoras de todos os aspectos do trabalho. Isto lhes dá uma dinâmica da organização e lhes permite um desenvolvimento pessoal, uma vez que a amplitude do trabalho de cada um é expandida para poder incluir novas atividades. Elas ficam mais comprometidas, motivadas e satisfeitas, uma vez que o modelo minimiza os efeitos da rotina funcional e encoraja a parceria. Após adquirirem pleno conhecimento dos trabalhos realizados na sua área, os membros de uma equipe mudam de posição e passam um tempo nas outras equipes de trabalho, tomando-se habilitados, também, no desenvolvimento dessas atividades. Dessa forma, promove-se um alto nível de integração entre todos os tipos de trabalho. O planejamento das ações deve garantir que cada um dos membros da equipe tenha algum contato com todas as atividades vinculadas ao CIR. Dando suporte ao exercício das diferentes funções da equipe há o compartilhamento do espaço fisico, dos recursos tecnológicos e materiais. A supervisão é feita ao longo do desenvolvimento de todos os processos de trabalho e visa a assegurar o cumprimento dos prazos e a qualidade dos resultados obtidos. Seu principal papel é captar níveis de tensão gerados por momentos de maior demanda em determinada área, problemas de natureza pessoal etc., intervir, sempre que necessário, orientar e dirigir a equipe, prover e adequar os recursos tecnológicos, identificar novas demandas e tecnologias, planejar as metas e a distribuição do trabalho. 256 �DIAGRAMA DO MODELO DE GESTÃO Figura COORDENAÇÃO Suporte Sup orte A ação colegiada, citada neste item, é a base de sustentação do modelo. Compreende o compartilhamento das responsabilidades pela análise de conjunturas, estudo de alternativas e propostas de solução, com o fIm de embasar as decisões a serem tomadas, pelo planejamento de resultados, estabelecimento de estratégias e metas, além do dimensionamento e da distribuição de recursos. No primeiro nível funcional a ação colegiada se dá através da formação de um Grupo Gestor, cuja composição absorve a representação de cada uma das áreas. Nos demais níveis funcionais a ação colegiada é mais informal, mantendo, porém, a mesma preocupação de representatividade das áreas subordinadas. 257 �o MODELO ORGANIZACIONAL Para viabilizar o modelo de gestão apresentado, é a seguinte estrutura formal, aprovada e em processo de implantação. : c~~eiho- d; Edit~~1 :___ ~~ _l!~~ ______ ! ----------L--=--.:-:..--j--------1 Comissão Conswtiva para a Biblioteca/CIR Diretor FSP DIRETORIA CIR Secretaria RSP j . -_ _ _~ ApoiD á InfOrmática Servi.ço de Infra- A arquitetura organizacional proposta (figura) tem como caracteristicas . . . pnnclpats: • identificar e aglutinar as principais funções do CIR, reduzindo ao máximo a verticalização da estrutura; • utilizar a modelagem matricial para favorecer a integração e flexibilidade das áreas, representada por programas e projetos multidisciplinares, abrindo a possibilidade da participação externa em seu desenvolvimento. 258 - - - -_._----- �• instituir um nível colegiado, formado pela representatividade das áreas que integram o CIR. 3.4 DIREÇÃO Neste nível se situa a gestão estratégica e corporativa da instituição, responsável pelo direcionamento superior da Biblioteca/CIR. É composta pela Diretoria e pela ação colegiada do Grupo Gestor. Diretoria Ao Diretor cabe, precipuamente, fazer cumprir as diretrizes fundamentais e as normas gerais aplicáveis à Biblioteca/CIR, representar a organização perante os demais órgãos estruturais da USP e externos, bem como assegurar a prestação de serviços aos usuários. Seu papel é fundamental para o modelo proposto, pois a ele compete dar a visão de conjunto às diferentes perspectivas das áreas componentes da Biblioteca/CIR, promovendo, assim, a integração de esforços e recursos. Para atingir esse objetivo a Diretoria será apoiada pelo Grupo Gestor, ao qual presidirá. Grupo Gestor A atuação colegiada do Grupo Gestor tem o papel de assessoramento e discussão das questões de interesse geral da Biblioteca/CIR, perseguindo-se uma atuação harmônica dos responsáveis pelas suas diferentes áreas. Reserva-se a esse grupo o importante papel de assegurar a unidade administrativa e a visão de conjunto das atividades da Biblioteca/CIR, evitando sua fragmentação ou a preponderância eventual de uma atividade inerente a uma área sobre as demais. Este nível terá o papel fundamental de propor à Direção da Faculdade de Saúde Pública as metas, objetivos, diretrizes e políticas do ClR. Seu foco principal 259 �de atenção estará voltado para a busca de resultados, sempre orientados pela missão, objetivos e estratégias da FSP. 3.5 FUNÇÕES TÉCNICAS Compreendem as funções ligadas às áreas de desenvolvimento de coleções, processamento da informação e bases de dados, serviços de acesso à informação, publicação e marketing. As áreas terão o papel principal de traçar as orientações de suas linhas de especialização para as respectivas equipes e serão responsáveis pela preservação das competências tecnológicas especializadas. A diferença do atual modelo proposto está no fato das equipes estarem organizadas segundo a visão da integração dos processos produtivos. Estas áreas foram concebidas para resguardar o saber fazer através de equipes especializadas derivadas dos processos de trabalho, que se desenvolvem e se aprimoram permanentemente, apoiadas pela aplicação do sistema de rodízio. 3.6 FUNÇÃO DE INFRA-ESTRUTURA Diferentemente do modelo atual, a proposta VIsa aglutinar em um único ponto, ações que estavam dispersas por todas as áreas, permitindo um gerenciamento mais eficaz e a atribuição de uma unidade de comando importante para deflagrar os processos administrativos nos tempos necessários. Dessa forma, as funções técnicas poderão se direcionar de maneira mais concentrada aos seus compromissos, evitando perda de cronogramas e prejuízos no atendimento às necessidades dos usuários. A função de infra-estrutura necessita estar presente nas discussões sobre metas, objetivos, estratégias e disponibilização de recursos, como pólo concentrador de informações precisas e de um saber específico, orientado ao cumprimento de procedimentos muitas vezes formatados pela lei. As ações de responsabilidade da função de infra-estrutura compreendem as necessidades de alcance institucional, ou seja, de interesse comum a todas as áreas 260 �da Biblioteca/CIR. As demandas localizadas, de interesse específico de uma determinada área, devem fazer parte dos seus próprios processos de trabalho. 3.7 FUNÇÕES MATRICIAIS São as funções que respondem pela maior dinâmica organizacional, pOIS pennitem mobilidade das diferentes funções institucionais, flexibilizando-as para atender a demandas não previstas. Os grupos responsáveis pela realização dos programas e projetos deverão ser formados por membros das equipes da Biblioteca/CIR, podendo ser enriquecidos com a participação de representantes de organismos externos à mesma. As funções matriciais são representadas no organograma por linhas horizontais, perpassando todas as áreas, sendo diretamente ligadas ao Grupo Gestor. 3.8 BENEFÍCIOS DO MODELO Como resultado do Modelo de Integração Estrutural podem ser apontados os seguintes beneficios principais: • Maior controle e comprometimento com os resultados. • Maior integração das atividades, na medida em que a estruturação se dá observando os processos de trabalho. • Leva a organização a voltar-se mais para os usuários, resultados e ambiente externo. • Redução de níveis e funções organizacionais pela revisão da estrutura funcional, possibilitando maior delegação/autonomia para as equipes e melhoria da comunicação interna. • Preservação do conhecimento técnico com a manutenção de áreas organizacionais por processos de trabalho. • Aproximação topo-base pela ligação direta das unidades operativas ao nível diretivo-executi vo. 261 �• Valorização, crescimento, reconhecimento e realização pessoaUprofissional pela maior participação das equipes nos processos decisórios. • Comunicação transparente e sistemática, facilitada pelo aumento da participação e do acesso às infonnações. • Valorização de atividades da equipe auxiliar, dando maior oportunidade para aperfeiçoamento e treinamento em serviço. 4. COMENTÁRIOS SOBRE A APLICAÇÃO DO NOVO MODELO DE GESTÃO Retomando alguns pontos já mencionados, enfatiza-se que a decisão de mudanças na organização da Biblioteca, para um modelo moderno de gestão, foi fruto de uma conscientização coletiva das pessoas a ela vinculada. Era imperiosa a necessidade de rever sua estrutura, funcionalidade e ambiente de trabalho, com o objetivo de alcançar melhoria da produtividade através de equipes integradas. O primeiro passo, que foi a realização de uma avaliação das pessoas envolvidas com o processo, sob o ponte de vista comportamental e técnico, teve como resultado a indicação dos pontos fracos e fortes da equipe. Com base nesses resultados, foi estudado e planejado o novo modelo de gestão matricial, descrita no presente artigo. A implantação do novo modelo ocorreu em fevereiro de 1997, para uma experiência de seis meses . Vencido este prazo, foi feita a primeira avaliação do modelo sob os aspectos técnicos e comportamentais. Foi verificado que o modelo matricial escolhido foi bem planejado, mas que os objetivos pretendidos para o sucesso do modelo ainda não estavam atingidos de fonna completa. Tais objetivos podem ser assim resumidos. • integrar equipes em condições de atingir a produtividade desejada. • desenvolver espírito de confiança mútua no exercício dos respectivos papeis. • ter compromisso com o processo organizacional. • mcorporar os conceitos de comando múltiplo e de responsabilidade compartilhada. 262 �• comprometer as gerências num trabalho mais facilitado do que de chefia • treinar as equipes, para garantir a integração e produtividade. Algumas ações foram implantadas em 1997, tendo sido realizado a primeira avaliação em agosto de 1997. Nesta oportunidade foram fixadas as metas a serem atingidas em um ano (Agosto 1998), as quais ainda se encontram em curso. Uma nova avaliação deverá ocorrer no fmal deste prazo. Os resultados dessa primeira avaliação apontaram as várias dificuldades encontradas na implantação do novo modelo de gestão, a partir dos objetivos pretendidos. Mas também ficou claro que a decisão de mudanças foi aceltada e as dificuldades poderão ser solucionadas, embora mais lentamente do que se esperava. E somente com o correr do tempo poder-se-á alcançar o modelo ideal projetado. Esta lentidão do processo tem sua justificativa, pois lida com o comportamento de pessoas. O trabalho com equipes diferenciadas e coordenações variadas necessita de muita disciplina, organização e maturidade profissional. O processo de adaptação toma-se mais lento na medida em que tenta nivelar as atitudes e conhecimentos profissionais do corpo funcional frente ao novo modelo de gestão. Esta nossa experiência encontra similaridade com a maioria das instituições que se teve conhecimento quando da implantação desse modelo matricial de comando que, parece, deverá predominar no próximo tnilênio. O importante é desejar firmemente alcançar as medidas propostas, vencer as barreiras detectando falhas, corrigindo-as, desenvolvendo habilidades e estimulando-as. De qualquer forma temos presente que essas mudanças pressupõem um esforço muito grande da parte de todos que se engajam neste projeto. E isto com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços prestados, pois só assim sentir-se-á que se deu alguma contribuição ao bem comum. AGRADECIMENTOS Á Fundação Kellogg e aó Centro de Educação Permanente pelo apoio fmanceiro. 263 �BffiLIOGRAFIA CONSULTADA ALLEN, B .. Academic Information services: a library management perspective. Library Trends, v.43 , n.4, p.645-62, Spring, 1995. BERNARDI, M.A. A nova era exige uma nova atitude dos executivos. Exame, p.65-85, 11 set. 1996. BESEMER, S.P. et a!. Managing the academic library through teamwork: a case study. Journallibrary administration, v.18, n.3/4, p.69-89, 1993. CRIST, M. 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NOTA REGIMENTO DA BmLIOTECA/CIR ° regimento aprovado, com base no modelo de organização e gestão apresentado, poderá ser fornecido a pedido dos interessados. 265 � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 10 - Ano: 1998 (UFC - Fortaleza/CE) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: O Capital Humano e o seu Desenvolvimento Contínuo Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFC Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Fortaleza (Ceará) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Mudanças e inovações: novo modelo de organização e gestão de biblioteca acadêmica. Creator An entity primarily responsible for making the resource Andrade, Maria Teresinha Dias de et al. Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Fortaleza (Ceará) Publisher An entity responsible for making the resource available UFC Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 1998 Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource Descreve-se a reorganização e restruturação da Biblioteca da faculdade de Saúde Pública da USP, cujo objetivo era alcançar uma prestação de serviços de qualidade ao usuário do meio acadêmico e profissional face às novas tecnologias de informática e comunicação e dos novos métodos e processos de trabalho. Inicialmente, foi desenvolvido um projeto de mudança de comportamento do corpo funcional. Foi formulado um programa de ação destinado a valorização do trabalho, reconhecimento e estímulo pessoal, que se inserisse na adoção de uma estruturaque atendesse a uma nova forma de gerenciamento e de processos de trabalho. O modelo proposto foi o de Integração Estrutural, apoiado em equipes autônomas, trabalhando em conjunto, formando parcerias orientadas por métodos e perspectivas de resultados. A sustentação do modelo se dá pela ação colegiada de um grupo gestor, composto por representantes das áreas descritas. Para viabilizar o novo modelo de gestão, procurou-se reduzir ao mínimo a verticalização estrutural, utilizando a modelagem estrutural matricial para favorecer a integração e flexibilidade das áreas, representada por projetos e programas. a implantação do novo modelo iniciou-se em fevereiro de 1997, e se encontra em fase de desenvolvimento, tendo já sido feita a primeira avaliação. Os resultados mostraram que o processo de mudanças é lento, pois as barreiras a serem vencidas não são poucas. Mas a direção que tais mudanças vêm tomando mostram que o modelo de gestão escolhido foi acertado. Resta continuar a desenvolver o modelo, fazendo as correções e melhorando a qualidade dos serviços prestados, que é o objetivo pretendido.