http://repositorio.febab.org.br/files/original/49/6097/SNBU2012_236.pdf 67e8f02599d389cf17d02e6425dca430 PDF Text Text Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo COACHING COMO FATOR MOTIVACIONAL NA QUALIDADE DE VIDA DOS FUNCIONÁRIOS NAS BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS Clelia Junko Kinzu Dimário ' , Elenise Maria Araújo2, Flavia Helena Cassin3, Priscila Carreira Bittencourt Vicentinj" 1 MBA em Gestão Estratég ica de Pessoas , Especialista em Tecnologias da Informação, Bibliotecâ ria no Serviço de Biblioteca e Informação do Instituto de Quimica de São Ca rlos - IQSC/USP, São Carlos, SP 2 Mestre em Engenharia de Produção, Especialista em Tecnologi as da Informação, Bibliotecaria no Serviço de Biblioteca da Escola de Engenharia de São Carlos - EESC/USP, São Carl os , SP 3 Especialista em Tecnolog ias da Informação, Bibliotecá ria no Serviço de Biblioteca da Esco la de Engen haria de São Carlos - EESC/USP, São Carlos, SP 4 Especialista em Tecnologias da Informação, Bibliotecâ ria no Serviço Téc nico de Biblioteca e Docume ntação da Faculdade de Ciências e Letras de Araraq uara - FCLAr/UNESP, Araraquara, SP Resumo A Qualidade de vida no trabalho - QVT nas organizações nacionais representa uma novidade, pois até então se discutia a qualidade dos serviços e produtos e não a qualidade "para o trabalho". Entretanto, diante da globalização e o advento das tecnologias de informação e comunicação, os líderes devem descobrir os talentos dos indivíduos e incentivá-los para o desenvolvimento de habilidades exigidas para a execução de suas tarefas. Nesse contexto , as bibliotecas universitárias como todas as organizações modernas, exigem capital humano qualificado e capacitado para atender uma demanda específica de um público diversificado e exigente, cumprindo assim sua missão, de promover o ensino , a pesquisa e a extensão. O grande desafio para as lideranças das bibliotecas é buscar técnicas que identifiquem nos indivíduos, limitações que possam ser transformadas em habilidades e consequentemente valorizam o ind ivíduo, favorecendo o trabalho em equipe, a mudança do clima organizacional, a forma da comunicação interna, os relacionamentos interpessoais e a qualidade de vida no trabalho. Desta forma, propomos uma reflexão sobre o novo perfil em liderança, estilo de gestão de pessoas, e a aplicação do processo de coaching como fator motivacional nas bibliotecas un iversitárias. Palavras-Chave: Coaching em bibliotecas universitárias; Comunicação interna-bibliotecas universitárias; Gestão de pessoas em bibliotecas universitárias. Abstract The quality of life at work - QLW - on the national organizations is a innovation , because until then we discuss the quality of services and products and not the quality "for the work". However, before globalization and appearence of information and comunication technolog ies, the leaders must find the talents of individuais and encourage them for the development of required skills for the fulfillment of their tasks. In this context, the university libraries, as ali modern 2555 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo organizations, demand able and trained human capital for attend a specific request of a rigorous and diversified public, fulfilling it mission, promoting the teaching, research and extension . The great challenge for the leaders of libraries is search for techniques that identify in the individuais restrictions that could be transformed into skills and consequently enrich them, favoring the teamwork, changing the organizational atmosphere, the way of inner communication, interpersonal relationships and the quality of life at work. This way, we purpose one reflexion about the new profile in leadership, style of people management and the application of coaching proceeding as a motivational factor in the university libraries. Keywords University libraries coaching; Inner communication-university libraries; People management-into university libraries. 1 Introdução o tema Tecnologia de Informação e Comunicação - TICs ocupa lugar de destaque em trabalhos da área da Ciência da Informação e afins, onde o desenvolvimento e a constante atualização representam avanços significativos no cenário das grandes organizações que trabalham com a informação, como a Biblioteca Universitária. A Biblioteca Universitária, para desempenhar seu verdadeiro papel social, produz, trata, dissemina e socializa a informação no meio acadêmico com a finalidade de gerar conhecimento e com isso contribuir para a melhoria contínua da vida do indivíduo na sociedade . Para tanto, é imprescindível que essas instituições valorizem o capital intelectual, ou seja, seus funcionários, que atuam em prol da organização para efetivar suas atividades com atualização planejada . O sucesso da organização depende do comprometimento das pessoas em encarar novos desafios com responsabilidade e disposição, para desenvolver suas atividades com eficiência . Além disso, o indivíduo ativo deve buscar sempre melhoria contínua em suas tarefas, para sustentar, de forma positiva, as demais atividades da organização, atingindo o resultado final , ou seja, atender a comunidade acadêmica . Por meio de uma revisão de literatura propomos uma reflexão sobre a aplicação do processo de coaching como fator motivacional na gestão de pessoas em bibliotecas universitárias e os subcomponentes que interferem na qualidade de vida do trabalho como: a cultura organizacional , a comunicação interna, estilo de gestão, clima organizacional e motivação. Consideramos relevante investigar como esses subcomponentes interferem na motivação das pessoas para sua qualidade de vida no trabalho . Aproveitamos para ressaltar que o processo de coaching é um instrumento moderno e uma ferramenta importante para trabalhar a comunicação interna. Entendemos que o líder, com o conhecimento das técnicas adequadas, poderá realizar intervenções que promovam a valorização e a qualificação do indivíduo tanto em âmbito pessoal quanto profissional, favorecendo desta forma, o trabalho em equipe, a criatividade e os relacionamentos interpessoais. Esse trabalho também visa sensibilizar líderes a respeito de novas técnicas 2556 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo que promovam a melhoria da performance em gestão de pessoas, voltadas para Unidades de Informação que atuam especialmente no contexto universitário. 2 Revisão de Literatura 2.1 Qualidade de vida no trabalho - Brasil Segundo Fernandes (1996), a produtividade, competitividade e qualidade abrem espaço sobre as novas formas de organização do trabalho e a implantação das tecnologias voltadas para a Qualidade total. Após uma maior abertura do mercado à globalização e para a importação de produtos estrangeiros, através dos Programas de Qualidade Total , o Brasil mostrou interesse por Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Limongi-França (2010) afirma que muitos são os fatores desencadeadores de ações de QVT que pressupõe necessidades a serem atendidas no sentido da preservação pessoal e da sobrevivência da espécie. Somente na última década do século passado é que se difundiu o conceito de qualidade de vida . Em alguns países as demandas de QVT são denominadas de condições de trabalho que não era reconhecida como responsabilidade do ambiente interno da organização, tanto por empregadores como empregados. Na gestão de pessoas os estudos se iniciam na redução da fadiga física com os estudos ergonômicos; discussões sobre o moral do grupo de trabalhos seguidos de estilos gerenciais mais ou menos controladores. Os temas de responsabilidade social, envelhecimento da população, desenvolvimento sustentável na última década abriram novos paradigmas para as questões de QVT típicos em nossa sociedade que são: a) estrutura da vida pessoal : família , atividades de lazer e esporte, hábitos e expectativas de vida, cuidados com a saúde, alimentação, sedentarismo, grupos de afinidade e apoio; b) fatores socioeconômicos: globalização, tecnologia, informação, desemprego, políticas governamentais, organizações de classes, privatizações, aumento do mercado de seguro-saúde, consumo mais sofisticado; c) metas empresariais: competitividade, qualidade de produto, custos, imagem corporativa, velocidade; d) pressões organizacionais: estruturas de poder diferenciadas, informação, agilidade, co-responsabilidade, remuneração variável , mudança de emprego, gastos com investimento em projetos sociais. Várias ciências tratam a condição humana para responder a esses fatores acima . No foco do indivíduo a temática de QVT também engloba os riscos ocupacionais do trabalho, ergonomia, questões de saúde e segurança do trabalho, carga mental, esforços repetitivos, comunicação tecnológica, psicologia do trabalho, processos comportamentais, motivação, liderança, fidelidade e empregabilidade. Albuquerque e Limongi-França (1998), vêem dois movimentos principais na filosofia e na QVT: a) QVT como gerenciamento do stress: toda pessoa tem potencialidades biológicas, psicológicas e sociais que respondem simultaneamente às condições de vida, sendo por patologias diversas, entre elas o stress; b) QVT como expansão do conceito de Qualidade Total : o surgimento e a expansão da Qualidade Total , com as certificações IS09000 e similares, fez 2557 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo com que as pessoas passassem a exigir que os processos de implantação da Qualidade Total também se direcionassem para a melhoria de vida dos trabalhadores, pois a abordagem de qualidade de vida no trabalho do ponto de vista dos sistemas de qualidade envolve apenas as políticas e os programas de qualidade total, certificação IS09000 e muitos outros métodos e práticas gerenciais centrados apenas na satisfação do cliente. Por abranger o caráter de inovações gerenciais, "indivíduo versus organização", a definição de QVT de Albuquerque e Limongi-França (1998 , p. 42), é a mais adequada à nossa reflexão. Qualidade de vida no trabalho é um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implementação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. Santa 'Anna (2011) define a QVT como um movimento de reação ao rigor dos métodos Taylorista com o objetivo de propiciar mais humanização do trabalho através do aumento do bem estar dos trabalhadores com mais participação dos mesmos nas decisões e problemas do trabalho . Machado (2002) diz que a construção da QVT ocorre no momento em que se direcionam as pessoas como um todo, o que é chamado de enfoque biopsicossocial (conceito originário da medicina psicossomática) que se utiliza uma visão holística do ser humano, em oposição à cartesiana, que divide o ser humano em partes. O ser humano é um todo em que convivem vida pessoal, profissional , razão e emoção . O grande desafio atual será preparar profissionais para gerenciar de forma mais efetiva as questões pessoais e profissionais. Considera-se que os profissionais, na maioria das vezes, passam pelo menos oito horas de seu dia dentro do ambiente de trabalho, um clima agradável na instituição será vantagem para as partes, resultando para diminuição do estresse. Ressaltamos que este envolvimento é fundamental para o aumento não só da produção, mas principalmente da qualidade do trabalho e do aperfeiçoamento profissional. De acordo com SanfAnna (2011) tem crescido no Brasil a dedicação de coordenadores e pesquisadores de núcleos precursores dos trabalhos em torno da Qualidade de Vida no Trabalho, como a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa - Brasília), a Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFGRS e a Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG. Mais recentemente a Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN e a Universidade de São Paulo - USP. O interesse por esses estudos, dissertações, pesquisas e consultorias nessa linha é em razão da QVT estar relacionada com os indivíduos, e como o trabalho afeta o plano psíquico dos indivíduos. Segundo Morin (2011, p. 280), o trabalho é uma atividade pela qual o individuo se insere no mundo para exercer seus talentos, se definir, realizar muito do seu potencial e criar valor, tendo como retorno desempenho e eficácia pessoal através dos resultados e senso de utilidade; possibilita que ele prove sua existência , se reconheça e seja reconhecido para atingir o sucesso profissional. Para este trabalho, o conceito de QVT está sustentado em seus subcomponentes e acrescentaremos o processo de coaching, como fator motivacional na gestão de pessoas no desenvolvimento estratégico da organização . 2558 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo ° conjunto de cultura organizacional, estilos de gestão de pessoas, clima organizacional , comunicação interna, motivação, condições de trabalho, saúde e lazer são fatores de sucesso para quem deseja implementar uma trajetória de desenvolvimento estratégico de qualidade de vida no trabalho em sua organização. (DIMARIO , 2007, p. 20). 2.2 Cultura Organizacional A Cultura organizacional é um assunto bastante amplo, buscou-se apenas contextualizá-Ia de maneira sucinta seu significado para explorarmos a comunicação interna e o coaching. Cesar (2008, p. 133) afirma que a cultura é um processo de aprendizagem que nasce com a interação dos membros com o ambiente de trabalho em dois aspectos: sentido, que é intangível (crenças, atitudes e valores compartilhados) e comportamentos que são observáveis. De acordo com Chiavenato (1983, p. 416), cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de valores e crenças, uma forma aceita de interação e de relacionamentos nas instituições. A cultura organizacional é um conjunto de normas informais e não escritas, valores, hábitos, costumes e conhecimentos que ditam a maneira como os indivíduos devem se comportar dentro das organizações. A evolução ocorre no momento em que as pessoas mudam, pois são as pessoas quem compõe, transmitem e mantém a cultura nas organizações. Segundo Marchiori (2008, p. 77), a cultura organizacional é formada no momento em que as pessoas se relacionam através da comunicação. Cultura e comunicação são indissociáveis em uma organização. Concordamos com Inazawa (2009), quando afirma que a cultura organizacional é importante porque permite o compartilhamento do poder para gerar um clima de confiança e segurança para incentivar a inovação e a experimentação de tentativas e erros além da aprendizagem das pessoas. Quando a cultura está estabelecida, há prática da socialização na empresa . Essa prática de acordo com Robbins (2009, p. 230) consiste no momento em que o indivíduo entra para a organização, ele é moldado com a finalidade de transformá-lo em um funcionário "bem posicionado", entretanto, aqueles que não conseguem assimilar os comportamentos essenciais e cruciais poderão ser rotulados como "rebeldes" , às vezes terminando em demissão. Mas nem por isso as organizações deixarão de socializar os funcionários durante toda a sua carreira, não de uma maneira explícita, afinal esse processo contínuo mantém a cultura organizacional. Na maioria das vezes as organizações estão inseridas em um mesmo contexto sócio-econômico-cultural , porém apresentam características diferentes quanto a gestão, estilo de liderança predominante, o comportamento dos funcionários , características estas que acabam resultando em uma cultura organizacional diferente, refletindo com a mentalidade de seus líderes. Silveira (2009) salienta que as culturas das bibliotecas brasileiras só se modificam a partir das mudanças de atitudes, das pessoas que as gerenciam e das demais equipes que nelas desenvolvem suas atividades profissionais. 2.3 Estilos de gestão de pessoas Robbins (2009, p. 154) afirma que a liderança é a capacidade de influenciar 2559 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo um grupo para atingir seus objetivos. Essa influência poderá ser formal através de um cargo gerencial em uma instituição, pois esses cargos têm um certo grau de autoridade; um profissional pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que está. Quando a instituição atribui a seus administradores alguns direitos formais não lhes garante a capacidade de liderar com eficácia, os lideres poderão surgir por indicação formal ou naturalmente dentro dos grupos. De acordo com Pinheiro (1998), o líder é capaz de harmonizar as necessidades dos funcionários de uma organização. É um processo na sociedade como um todo, na família, na escola, na empresa, na comunidade, enfim, em todas as integrações sociais. Ela se manifesta sempre que um indivíduo procura a qualquer maneira influenciar o comportamento dos outros com o objetivo de alcançar suas metas. Segundo Robbins (2009), a inteligência, o carisma , a capacidade de decisão, o entusiasmo, a força , a coragem , a integridade, a autoconfiança e outras qualidades seriam a descrição de um líder. A evolução do processo da gestão de pessoas é considerada diferente por diversos autores. Alguns classificam as várias fases desse processo evolutivo com base em funções desempenhadas na organização pela gestão de pessoas. Na abordagem funcionalista , de acordo com Dutra (2002) , podemos identificar três fases: a) operacional (até a década de 60) : preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração e informação; b) gerencial (dos anos 60 até o início dos anos 80): passa a interferir nos diferentes processos da organização, é requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional; c) estratégica (a partir dos anos 80) : passa a assumir papel estratégico nos conceitos de pensar as pessoas na geração de valor para as organizações. Lira (2004) afirma que uma liderança certa é difícil de ser definida, pois um estilo adotado por um líder às vezes é eficaz em uma determinada situação e em outra é totalmente inadequada. 2.4 Clima organizacional Chiavenato (1983 , p. 416) aborda que um clima organizacional é o ambiente interno de uma instituição, onde a atmosfera psicológica está refletida através das características de cada instituição. Envolve diferentes aspectos como o tipo de instituição, a tecnologia envolvida , as políticas, as metas operacionais formais, os regulamentos internos (fatores estruturais) , atitudes, valores, comportamento social que são encorajados ou sancionados. O clima organizacional resulta do envolvimento dos aspectos formais e informais da estrutura, regras, normas e relações interpessoais existentes na instituição. Podemos dizer que é a percepção do indivíduo sobre o ambiente interno que ele trabalha , ou seja, sobre a instituição com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, têm o objetivo de retratar o estado de satisfação dos indivíduos em relação à instituição, o seu trabalho, a ele mesmo, aos demais colegas e ao líder. Chiavenato (1983) afirma que cada instituição é um sistema complexo e humano, com características individuais com a sua própria cultura e com um sistema de valores que determinam os sistemas de informações e os procedimentos de 2560 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo trabalho. Esse conjunto de variáveis deve ser observado continuamente e aperfeiçoado para melhorar a produtividade e aumentar a motivação. O clima não pode ser "criado" pela organização, pois é algo que já existe, é resultante de fatores internos, das decisões tomadas e da forma como os indivíduos são administrados pelos líderes, atingindo o comportamento do funcionário quanto à imagem que ele tem da instituição. Lembramos que a instituição é formada por indivíduos que constituem um universo diferente de interesses, de posturas pessoais e profissionais, estilo de vida diversificado, portanto, não interpretam e não reagem da mesma maneira , não possuem os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os acontecimentos profissionais e pessoais. Nesse contexto, podemos afirmar que haverão vários climas em uma mesma instituição num mesmo momento, ocasionados pelos mesmos acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos indivíduos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros. O clima poderá variar de acordo com os fatores psicológicos e motivacionais em que se encontra cada indivíduo, bem como a maneira como ele interpreta o contexto da instituição, através das informações recebidas ou percebidas pelo ambiente interno. Grabarshi (2001) afirma que as diferenças de clima organizacional dependem das características marcantes de quem lidera determinada área, e somente através de um clima adequado os líderes poderão estimular a motivação dos indivíduos em sua equipe. 2.5 Motivação Em toda organização há funcionários que se sobressaem mais do que os outros, não que sejam mais qualificados e capacitados do que os outros, mas é porque eles vêem algo importante e positivo em suas atividades que os outros não conseguem ver. Não estamos falando de inteligência e sim de motivação. De acordo com Maslow (1998), as necessidades são o ponto de partida para a motivação do ser humano. Ela está representada por uma pirâmide (divisão hierárquica) em cinco níveis de necessidades que estão assim ordenadas: fisiológicas, segurança, social, estima e auto-realização. Quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão sanadas, surgem as outras necessidades. Essas outras necessidades determinam o que passa a ser importante no momento para o indivíduo, constituindo assim em fontes de motivação. A busca em satisfazer essas necessidades é normal nos indivíduos, afinal quando uma necessidade é satisfeita ele logo encontra uma nova necessidade. Embora Maslow (1998) nos mostre que as necessidades são fatores de motivação, nem sempre as necessidades são realizadas hierarquicamente; dependerá da vontade e desejo de realizar algo. De acordo com Robbins (2009), a motivação é a disposição para realizar algo para satisfazer uma necessidade (deficiência) física ou psicológica do individuo para que o resultado pareça atraente. Esse parecer atraente se transforma em diferencial , encontrando a satisfação e a vontade, persistindo a fim de conseguir um resultado satisfatório ou até mesmo superá-lo. 2561 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo Segundo McClelland (1961 apud ROBBINS, 2009, p. 52)1 algumas pessoas preferem a realização pessoal do que a recompensa pelo sucesso, elas desejam fazer algo melhor, ou de forma mais eficiente do que já foi realizado, essa compulsão é a necessidade de realização. Robbins (2009) afirma que uma pessoa motivada dedica esforço maior ao seu desempenho do que as desmotivadas. Assim , quando pessoas trabalham com afinco em determinada atividade é porque estão sendo movidas pelo desejo de atingir uma meta que valorizam . Parece claro que os fatores emocionais reforçam ou dificultam a capacidade de pensar e agir dos indivíduos nas organizações, porque fazem parte da natureza humana; servem tanto para alavancar como para entravar seu desenvolvimento profissional nas instituições. 2.6 Comunicação Interna Os líderes que compreenderem e valorizarem a importância dos fatores emocionais nos indivíduos para a motivação poderão esperar resultados melhores na realização de suas atividades. Só conseguirão isso se favorecerem a comunicação interna, será através dela que o individuo sinalizará suas frustrações, aflições, inseguranças e aspirações. Para tanto, as organizações precisam preocupar-se cada vez mais em facilitar e incentivar o diálogo com seus diferentes grupos interno e externo, ir além do repasse de informações. É preciso tratar a comunicação de forma profissional, para que a mesma seja compreendida . Para isso é preciso saber o que os grupos pensam , almejam e realizam , pois somente assim, com a participação de todos é que surgirão atitudes inovadoras; só ocorrerá a partir do momento que compartilharem informações, gerando assim o bem estar e o conhecimento na organização. De acordo com Grando (2008, p. 238) a participação efetiva exige informação e para participar, o indivíduo precisa da informação para que ele se sinta envolvido, motivado e engajado. Concordamos com Tavares (2010), ao afirmar que as organizações que dependem das pessoas para obterem uma vantagem competitiva sobre as outras devem ter uma comunicação interna integrada, ou seja , planejada e estratégica a fim de comprometer as pessoas com a organização e, com isso, se envolverem com a organização no todo. Marchiori (2008, p. 216) diz que para isso é necessário que haja uma reação por parte dos funcionários que são comunicados de alguma informação; a efetividade é um desafio na comunicação interna porque exige participação e o envolvimento das pessoas. Para isso é necessário descobrir como se comunicar e gerar conhecimento com os grupos com a finalidade de promover um relacionamento duradouro com respeito , responsabilidade , transparência e ética . No cenário das Bibliotecas, caberá ao profissional da ciência da informação, mais precisamente os líderes (pois são eles quem detém as informações) inserir e incentivar essa participação através da prática da liderança compartilhada com a prática da comunicação interna através do diálogo entre seus funcionários no papel 1 McClelland, D.C. The achieving society. Nova York: Van Nostrand Reinhold , 1961. 2562 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo de facilitador em diversas ações a respeito de suas políticas, planejamentos e pretensões dentro das bibliotecas. De acordo com Marchiori (2008, p.215), a definição é: A comunicação interna planejada é uma ferramenta estratégica que estimula o diálogo entre lideranças e funcionários. Oportuniza a troca de informações via comunicação contribuindo para a construção do conhecimento , o qual é expresso nas atitudes das pessoas. É fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa, fluxos , barreiras, veículos, redes formais e informais. Promove, portanto a interação social e fornece a credibilidade, agindo no sentido de manter viva a identidade de uma organização. Para que ocorra a comunicação interna é necessário englobar todos os indivíduos da organização independente do nível hierárquico e aspirações profissionais, afinal todas atividades são realizadas por todos os funcionários . Grando (2008, p. 228) relata que o processo de comunicação dentro da organização é assentado em redes formais e informais. A rede formal é constituída de todos os canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente, planejada , deliberada conforme a estrutura organizacional que cria um modelo formal e padronizado de comunicações orais e escritas. Possuem quatro fluxos: a) descendentes: informação transmitida pela direção da empresa aos níveis inferiores; b) ascendente: parte das bases em direção aos níveis superiores; c) lateral : acontece entre pares num mesmo nível organizacional; d) diagonal: informações entre grupos multisetoriais e pluridisciplinares para novos projetos e resolução de problemas. Esses sistemas tendem a ser prontos, dificilmente aceitam o que está fora do padrão. A rede informal não possui uma estrutura e por isso os administradores preferem ignorá-Ia ou considerá-Ia como um mal, já que transmite informações extraoficiais e até boatos. Mas é necessário compreendermos que as redes informais acontecem em toda e qualquer organização sadia porque ela permite o desenvolvimento do espírito em equipe, das motivações e da identificação do pessoal com a empresa . A comunicação informal não é estruturada e hierarquizada mas acontece em rede, onde permite a participação igual para todos os integrantes da organização ter acesso a informação. Tem resultados negativos como o boato, a desconfiança, a ausência de compromisso, como também possui resultados positivos como a espontaneidade, criatividade, envolvimento, participação e estreitamento de relações. Ainda segundo Grando (2008, p. 238), a participação produtiva e eficaz do funcionário está relacionada a qualidade da informação que ele recebe dentro da organização. O seu desempenho na realização das tarefas relacionando o manuseio das tecnologias, motivação e comprometimento; tudo isso dependerá da comunicação interna que permite a troca de informações com seus pares, somente assim ele compreenderá o seu verdadeiro papel dentro da organização, o seu valor e importância para a mesma. Para Lenhardt (2004) a comunicação não é um processo linear e implica na adoção de uma meta-position do gestor que deve comunicar sobre a forma que esta comunicando, ou seja, deve certificar-se que foi bem compreendido solicitando um 2563 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo feedback sobre a mensagem original e observando a existência de distorções e confusões. Lenhardt (2004) aponta também que é extremamente relevante na comunicação a relação que se estabelece no processo de entendimento da mensagem e os aspectos de resistência ou divergência que o receptor demonstra a partir de seus preconceitos, crenças e valores. Portanto, segundo o autor, a comunicação deve ser confirmada com feedbacks e loops , voltas e retomadas que asseguram a consistência , o clima de verdade e segurança entre a equipe. 2.7 Coaching Para intensificar a comunicação interna através das habilidades interpessoais dos funcionários , refletiremos sobre o processo do coaching, aumentando assim , a sinergia, confiança e segurança na equipe. Corrêa (2009) afirma que para aprender "como se comunicar" é necessário estabelecer um plano de comunicação em que os líderes ou gestores assumem o papel de facilitadores e efetivamente tomem atitudes para "escutar, fazer perguntas e dar feedback". Para a autora, utilizando essas técnicas, os líderes podem facilitar a discussão e avaliar opiniões, ajudando a clarear o pensamento e o processo de solução de problemas podendo usá-Ias em situações futuras. Especificamente sobre a arte de fazer perguntas, os especialistas da área da educação estudam há décadas métodos mais eficazes para envolver os alunos nas discussões fazendo com que articulem os seus entendimentos sobre os temas expostos, respondendo questões e explicando a sua posição particular. Sob a perspectiva do questionamento na gestão de pessoas, o líder ou gestor deve conduzir o indivíduo, em uma primeira etapa , à exposição das ideias e à percepção de contradições, preconceitos e opiniões superficiais; em seguida, após a constatação do equívoco ou confusão, o indivíduo é convencido a procurar em si mesmo, a verdade completa, extraindo do caso particular, o pensamento universal, livre de falsos valores e expondo plenamente aquilo que se esconde em qualquer consciência , o conhecimento. A dinâmica do questionamento empenha-se em conduzir, os indivíduos, a excelência do pensamento crítico, incentivando-os à avaliação das ideias em sua veracidade e profundidade . Robbins (2009) defende que o líder deve desenvolver habilidades de escuta ativa como forma de concretização da comunicação eficaz nas organizações. Sugere assim , que o líder assuma concretamente as seguintes posturas: a) fazer contato visual com o outro, reduzindo os níveis de distração e encorajando aquele que fala ; b) mostrar expressões faciais adequadas e balançar a cabeça afirmativamente para demonstrar a habilidade de atenção e escuta interessada; c) evitar ações ou gestos de distração, como olhar no relógio ou fazer outra atividade ao mesmo tempo; d) ouvir criticamente significa fazer perguntas, ou seja , analisar o que escuta e realizar questionamentos pertinentes; e) usar paráfrases utilizando frases que indiquem que o ouvinte está prestando atenção e entendeu a precisão da mensagem; 2564 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo f) evitar interromper a pessoa que fala , deixando que ela conclua o seu pensamento e não falar ao mesmo tempo que a outra pessoa . g) Aprenda a ouvir. Segundo Echeverria (2012) a técnica do feedback, ou intercâmbio de juízos, requer do líder um decálogo de competências para melhoria das habilidade de gestão, aumento da performance e consequentemente a redução de conflitos e stress; segundo o mesmo, "[ ...] uma equipe que não sabe fornecer feedbacks críticos sobre o próprio desempenho dificilmente poderá aprender com seus erros e insuficiências." (ECHEVERRIA, 2012, p. 1, grifo nosso). As competências apontadas por Echeverria (2012) envolvem : a) Preparar o ambiente, o corpo e a emocional idade para apresentar os feedbacks críticos, sempre atentando para promover um clima agradável durante a conversação; b) criar um contexto adequado, ou seja, explicar o propósito da conversa e o compromisso de atingir metas e objetivos em comum; c) não usar rótulos ou personalizar críticas dizendo "você é ... " isso gera um mecanismo de defesa no outro ; d) apresentar o feedback sem generalizações ou exageros evitando "sempre você ... " ou " em tudo ..."; e) promover oportunidades para que o outro deixe claro suas intenções ou motivos; f) apresentar o feedback crítico sobre as ações do outro e não se referir à pessoa do outro ; g) partilhar a responsabilidade de uma ação e assumir que essas ações desencadeiam no líder consequências, dizer isso por exemplo da seguinte forma : "Quando você faz tal ou tal coisa, me incomoda/me deixa triste ..."; h) não invocar pessoas que não estejam presentes; i) indagar o ponto de vista do outro, verificando se existem fatores desconhecidos que poderiam alterar o feedback; j) solicitar mudanças concretas no comportamento do outro, pois o propósito do feedback crítico é a mudança de comportamento. Outros fatores importantes que devem ser considerados durante o processo de coaching envolvem a assertividade do líder diante de situações adversas ou conflitantes, em que a honestidade ao expressar os sentimentos deve ser conduzida de forma controlada para resolver o problema naquele momento. Segundo Whitmore (2011) coaching é "[ ... ] uma forma de gerenciar, uma maneira de tratar as pessoas [ .. .]" sendo que as técnicas utilizadas, devem liberar o potencial da pessoa para maximizar sua performance, ajudando-a aprender. Para realizar um bom coaching é necessário construir consciência e responsabilidade . A consciência de fatos e a habilidade de perceber o que é relevante dependem de ações simples como ver e ouvir com atenção, coletar e perceber as informações para o entendimento completo das dinâmicas e dos relacionamentos entre pessoas e coisas. Essa consciência corresponde ao nível de entendimento que o indivíduo possui com relação a experiência vivenciada e que conduz a maior habilidade e 2565 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo consequentemente a autoconfiança e autoestima. Nessa mesma proporção, para construir a responsabilidade , o indivíduo deve aceitar e assumir seus pensamentos e ações e isso aumenta o comprometimento e performance. A cultura do coaching, enquanto processo de facilitação para indivíduos, grupos e/ou organizações, promove benefícios que atingem tanto os objetivos profissionais como os pessoais, possibilitando inclusive, a descoberta de novos talentos e competências. Para ampliar essas possibilidades, a metodologia do coaching busca aprimorar a comunicação intrapessoal e consequentemente, melhorar a qualidade dos relacionamentos e da vida no trabalho. Em coaching as metodologias utilizadas para viabilizarem esse processo, são citadas em inúmeros trabalhos internacionais, mas no âmbito nacional sua aplicação ainda é incipiente. No entanto, os princípios e as técnicas que sustentam essa prática são aplicáveis em diferentes contextos, no qual, o gestor assume a tarefa de evidenciar a missão da empresa e a importância do trabalho em equipe. O coaching tem sido usado e tem obtido resultados positivos na gestão de pessoas também na área pública, afirma Olivero (1997, p. 465), concluindo nas pesquisas, que indivíduos participantes de treinamentos sem o auxílio do processo de coaching aumentaram em 22,4% a produtividade, já os indivíduos que utilizaram o processo do coaching aumentaram em 88%. Silveira (2009) aponta que os gerentes de bibliotecas deverão considerar a formação e a qualificação do capital humano como um dos pontos básicos do planejamento das bibliotecas universitárias, inclusive a própria condição do administrador em dominar os conhecimentos específicos da área gerencial para transformá-los em boas práticas de sua equipe de trabalho. Diante dessa afirmativa levanta-se a discussão a partir da consideração de Silveira (2009) que diz respeito à condição do administrador em dominar os conhecimentos específicos da área gerencial. Para tanto há necessidade do gestor de bibliotecas perceber essa importância e necessidade de possuir conhecimentos específicos da área gerencial. Somente assim ele se empenhará em adquirir novos conhecimentos multidisciplinares da área de gestão de pessoas com a finalidade de fornecer a melhor integração dos indivíduos na equipe, melhorando assim a sua qualidade de vida no trabalho. 3 Considerações finais A realidade estudada nos trabalhos selecionados evidencia que há necessidade de mudança de postura dos líderes quanto a valorização da qualidade de vida no trabalho, principalmente no que tange as pessoas dentro da instituição. A Biblioteca é uma instituição social, constituída por pessoas e definida pela sua missão, valor e visão. É fundamental que os líderes percebam que eles têm a responsabilidade de favorecer um ambiente com mais qualidade de vida, mais satisfatório, motivacional com respeito ao ser humano e ao profissional para somente assim cumprir seu papel na sociedade. Sabemos que o ambiente organizacional está sempre em constante mudanças como os autores consultados comentaram durante este trabalho. As mesmas só acontecem porque as instituições são constituídas por indivíduos em processo de inovação e crescimento na busca de melhorias contínuas para seu desenvolvimento profissional e pessoal. 2566 �Gestão de pessoas i! """"'" MaooNlck ~ = :, IiWitt.UJ 1I....111~ Trabalho completo Para isso faz-se necessário que os líderes dessas instituições valorizem e favoreçam em sua gestão uma liderança compartilhada, descentralizando e verticalizando as informações para todos os níveis a fim de comprometer mais o indivíduo com a instituição . Tais práticas gerenciais poderão reduzir o estresse e aumentar a motivação através do bem estar psicológico resultando em melhorias nas suas atividades e maior engajamento institucional. Para tanto há necessidade de saber comunicar para compartilhar, ouvir, refletir e se necessário, propor mudanças a partir das sugestões dos indivíduos, pois são eles quem vivenciam os problemas e realizam as atividades. Após tomar conscientização da importância da comunicação interna e dos fatores de motivação, é necessário que os líderes busquem também subsídios para capacitação nas áreas gerenciais (como treinamento para o coaching) para aprofundamento prático na área gerencial e liderança. 4 Referências ALBUQUERQUE, L. G. ; LlMONGI-FRANÇA, A. C. Estratégias de recursos humanos e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração da Universidade de São Paulo, São Paulo, v. 33, n. 2, p. 40-51, 1998. CESAR, A. M. R. V. C. Comunicação e cultura organizacional. In: KUNSCH, M. M. K. (Org.) . Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas. São Caetano do Sul : Difusão Editora, 2008. p. 125-137. CHIAVENATO, A. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1983. 617 p. CORRÊA, M. Coaching é apenas um novo nome da moda para treinamento? 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Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFRGS Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2012 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Gramado (Rio Grande do Sul) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Coaching como fator motivacional na qualidade de vida dos funcionários nas Bibliotecas universitárias. Creator An entity primarily responsible for making the resource Dimário, Clelia Junko; Araújo, Elenise Maria; Cassin, Flavia Helena; Vicentini, Priscila Carreira Bittencourt Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Gramado (Rio Grande do Sul) Publisher An entity responsible for making the resource available UFRGS Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2012 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource A Qualidade de vida no trabalho – QVT nas organizações nacionais representa uma novidade, pois até então se discutia a qualidade dos serviços e produtos e não a qualidade “para o trabalho”. Entretanto, diante da globalização e o advento das tecnologias de informação e comunicação, os líderes devem descobrir os talentos dos indivíduos e incentivá-los para o desenvolvimento de habilidades exigidas para a execução de suas tarefas. Nesse contexto, as bibliotecas universitárias como todas as organizações modernas, exigem capital humano qualificado e capacitado para atender uma demanda específica de um público diversificado e exigente, cumprindo assim sua missão, de promover o ensino, a pesquisa e a extensão. O grande desafio para as lideranças das bibliotecas é buscar técnicas que identifiquem nos indivíduos, limitações que possam ser transformadas em habilidades e consequentemente valorizam o indivíduo, favorecendo o trabalho em equipe, a mudança do clima organizacional, a forma da comunicação interna, os relacionamentos interpessoais e a qualidade de vida no trabalho. Desta forma, propomos uma reflexão sobre o novo perfil em liderança, estilo de gestão de pessoas, e a aplicação do processo de coaching como fator motivacional nas bibliotecas universitárias. Language A language of the resource pt