http://repositorio.febab.org.br/files/original/49/6063/SNBU2012_202.pdf 748164a69399b14540e1d58a0563afbf PDF Text Text i Gestão do conhecimento: processos e ferramentas S!mWrio ;:li /IbooroaIde :. IiWitt_ U-,""lIIMbs = Trabalho completo GESTÃO DO CONHECIMENTO ALINHADA À GESTÃO DE MUDANÇA Elvira Fernandes de Araújo Oliveira ' , Maria IIza da Costa2, Sônia Maria dos Santos Araújo 3, Tatiana Nascimento Augusto Dutra Alves4 1Mestre em Administração , Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, Mossoró, Rio Grande do Norte. 2Especialista em Gestão Estratégica de Sistemas de Informação, Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, Natal, Rio Grande do Norte. 3Especialista em Gestão de Pessoas, Instituto Federal de Educação , Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, Natal, Rio Grande do Norte. 4Especialista em Gestão Estratégica de Sistemas de Informação, Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, Natal, Rio Grande do Norte. Resumo o desafio de gerenciar e melhor utilizar o conhecimento, ativo intangível de valor estratégico, tem aguçado as organizações a buscarem modelos de gestão que visam administrar os conhecimentos essenciais para alcançar seus objetivos direcionados a visão de futuro e sua permanência no mercado competitivo. Logo, esse estudo tem como objetivo principal apresentar a gestão do conhecimento como modelo que surge para gerenciar a transposição do conhecimento tácito em explícito e a gestão de mudança como parte integrante desse processo . Para tanto, contextualiza o conhecimento, cita os tipos e as formas de conversão dele. Aborda maiores considerações sob as gestões do conhecimento, estratégica do conhecimento e a de mudança, expondo conceitos, objetivos e benefícios relacionados à implementação dessas gestões. Expõe a gestão do conhecimento com foco na inovação. Trata-se de um levantamento exploratório fruto de uma revisão de literatura de base estritamente teórica em vários suportes informacionais relacionados a esse tema e áreas afins. Toda adoção de modelos proporciona mudanças organizacionais que podem influenciar de maneira positiva ou negativa nos processos, nas ações estratégicas, nos serviços, nos produtos e na cultura organizacional. Infere-se, portanto , nesse estudo que a adoção de novas práticas modelos- interfere nas formas de gerenciar os processos organizacionais e nas ações estratégicas das organizações. Constata-se, dessa forma, a necessidade de novas contribuições para essa temática, baseadas em estudos empíricos com o intuito de conscientizar que a gestão do conhecimento e a gestão de mudança não estão isoladas, mas alinhadas ao processo de alavancar a sobrevivência das organizações. Palavras-chave: Conhecimento; Gestão do conhecimento; Gestão estratégica do conhecimento; Gestão de mudança. 2197 �i ;:li S!mWrio Gestão do conhecimento: processos e ferramentas /IbooroaIde = IiWitt_ :. U-,""lIIMbs Trabalho completo Abstract The challenge to better manage and use knowledge, intangible assets of strategic value, has sharpened companies to pursue business models that aim to manage the skills essential for achieving your goals directed the vision of the future and remain in a competitive market. Therefore, this study has as ma in objective to present knowledge management as a model that appears to manage the implementation of the tacit and explicit knowledge and change management as an integral part of this processo To do so, contextualizes the knowledge, cites the types and forms of his conversion . Discusses further consideration under the administrations of knowledge, strategic knowledge and change, by debating concepts, objectives and benefits related to implementation of these efforts. Exposes the knowledge management with a focus on innovation. This is an exploratory survey result of a literature review of theoretical based strictly on a variety of informational related to this topic and related areas. Any adoption of models provides organizational changes that may influence positively or negatively in the process, the strategic actions, services, products and organizational culture. It is inferred, therefore, in this study that the adoption of new practices - interferes with-models ways to manage organizational processes and the strategic actions of companies. It appears, therefore, the need for further contributions to this theme, based on empirical studies in order to realize that knowledge management and change management are not isolated, but aligned to the process of leveraging the companies' survival. Keywords: Knowledge; Knowledge management; Strategic management of knowledge; Management of change. 1 Introdução Num mundo globalizado e altamente informatizado, o conhecimento tem se tornado um ativo economicamente estratégico, sendo esse considerado um dos recursos mais valiosos para a gestão da empresa . À medida que as pessoas interagem nos ambientes, principalmente de trabalho, elas absorvem informações e as transformam em conhecimento . Articulam, experiências, valores e crenças e conhecimentos para identificar as informações relevantes como instrumento decisivo para promover o desenvolvimento organizacional e criar diferenciais competitivos que possibilitem a permanência da empresa no mercado cada vez mais competitivo. A efetiva busca, de gerir, aplicar e converter o ativo intangível - conhecimento - em resultados tem propiciado as organizações a procurar adotar um modelo de gerência e supervisão do conhecimento organizacional. Assim, a Gestão do Conhecimento (GC) surge como um modelo de gerência utilizado para transformar o conhecimento tácito em forma explícita . 2198 �i ;:li S!mWrio Gestão do conhecimento: processos e ferramentas /IbooroaIde = IiWitt_ :. U-,""lIIMbs Trabalho completo Logo, O objeto central de reflexão, no presente estudo, é apresentar o processo da gestão do conhecimento alinhada à gestão de mudança no gerenciamento das atividades organizacionais, com vistas às organizações acompanharem as tendências do mercado e as inovações. Esse artigo é fruto de uma revisão de literatura de base estritamente teórica em suportes informacionais nas áreas: gestão do conhecimento, gestão de mudança e áreas afins. A principal motivação para essa produção foi mostrar que todo processo de gestão de conhecimento gera mudanças. Assim, a gestão de mudança emerge como um tema que não pode ser extraído da literatura, quando se tratar de implementação da GC. Pois, percebe-se que as mudanças organizacionais que surgem com a adoção de novas práticas - modelos- e novas inovações interferem nas formas de gerenciar os processos organizacionais e nas ações estratégicas das organizações. Esse estudo, inicialmente, contextualiza o conhecimento, cita os tipos e as formas de conversão dele. Expõe à base do nosso objeto de análise as gestões: do conhecimento, da estratégica do conhecimento e, de mudança , com seus conceitos, objetivos, benefícios e as condições favoráveis para as práticas dessas gestões com o uso do conhecimento. Aborda a gestão do conhecimento com foco na inovação. Finalmente, apresenta as principais conclusões e as linhas potenciais de pesquisas futuras . 2 Conhecimento o conhecimento gerado pelo o acúmulo da troca de experiências, nos relacionamentos interpessoais, na vida cotidiana, na leitura de suportes informacionais, entre outros, representa uma fonte impulsionadora do ser humano na busca das relações causais entre os fenômenos. Para Barreto (2002), conhecer é um ato de interpretação individual, uma apropriação da informação por meio das estruturas mentais de cada sujeito. Assim, os seres humanos constituem nos únicos seres que conseguem conhecer, criar, transformar e processar o conhecimento na tentativa de visualizar novas realidades e cenários para expandir fronteiras conhecidas e desconhecidas, ampliando novos mundos. Segundo Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, constituindo em uma estrutura que permite a avaliação e, a incorporação de novas experiências e informação. Divide-se em tácito e explícito, conforme Nonaka (1994), o explícito refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática , enquanto o tácito possui uma qualidade pessoal enraizada na ação, no comprometimento e no envolvimento em um contexto específico. Spender (1996 apud OLIVEIRA JÚNIOR, 2010) propõe três componentes do conhecimento tácito no trabalho: componente consciente, automático e o coletivo. a) componente consciente - De fácil codificação e transmissão, em virtude do indivíduo entender e explicar o que está fazendo ; b) componente automático - É desempenhado de forma inconsciente e o indivíduo não tem consciência de como ele está sendo aplicado; c) componente coletivo - É o conhecimento desenvolvido pelo indivíduo por meio do compartilhamento em um contexto social específico . 2199 �i ;:li S!mWrio Gestão do conhecimento: processos e ferramentas /IbooroaIde = IiWitt_ :. U-,""lIIMbs Trabalho completo A esses componentes Spender (1996 apud OLIVEIRA JÚNIOR, 2010) somou o conhecimento explícito entendido por "cientifico ou familiar" perante a seguinte matriz, exposta no quadro 1: Conhecimento Individual Social Consciente Objetivado Explícito Implícito Automático Coletivo Quadro 1-Tlpos de conhecimento organizacional Fonte: Spender (1996 apud OLIVEIRA JÚNIOR, 2010). As organizações se constituem uma das bases nas quais o conhecimento assume dimensões conhecidas e desconhecidas. O conhecimento tácito é o ponto de partida que tem propiciado as organizações buscarem e trabalharem esse ativo intangível de forma coesa, integrando-o nos processos de negócios para o sucesso. Na atual Era da Sociedade da Informação, o modo de pensar das corporações tem influenciado a redefinição de conceitos, métodos de agregação de valor e termo de ações à conversão entre conhecimento tácito-explícito . Nesse sentido, Takeuchi e Nonaka (2008) expõem quatro modos para a conversão conhecimento tácito e explícito, como: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. Esse ciclo tornou-se conhecido na literatura como modelo SECI, espiral SECI ou processo SECI : a) socialização - É um processo de compartilhamento de experiências diretas, fase a fase . Transita de indivíduo para indivíduo por meio de: - Dialogo e comunicação "fase a fase"; - Brainstorming, insights e intuições são valorizadas, disseminadas e discutidas sob várias perspectivas entre grupos heterogêneos; - Valorização do trabalho tipo "mestre-aprendiz" na observação e imitação de boas práticas; - Compartilhamento de experiências e modelos mentais nos trabalhos em equipe; b) externalização - É um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Articula o conhecimento tácito por meio de diálogo e de reflexão. Surge de indivíduo para grupo : - Representação simbólica do conhecimento tático por meio de modelos, conceitos e hipóteses com uso de uma linguagem figurada - metáforas, analogias dedução e indução para externalizar uma parte do conhecimento tácito; - Utilização de recursos gráficos e textuais - planilhas, textos, gráficos, imagens entre outros - para descrição de parte do conhecimento tácito; - Relatos orais e usos de filmes ; c) combinação - É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Constitui de grupo para organização: - Agrupamento e processamento de conhecimentos explícitos; d) Internalização - É um processo de incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito . Emerge da organização para indivíduo da seguinte forma : - Estudos e análises individual de documentos em diferentes suportes informacionais; - Prática individual; 2200 �i Gestão do conhecimento: processos e ferramentas S!mWrio ;:li /IbooroaIde :. IiWitt_ U-,""lIIMbs = Trabalho completo - Repensar individual de vivências e práticas. o conhecimento seja tácito ou explícito constitui num principal ativo estratégico para a empresa que visa alcançar as metas por ela proposta . Dessa forma , torna-se importante as organizações saberem do SECI , objetivando analisar e entender a dinâmica da disseminação do conhecimento para a obtenção de vantagem competitiva . Além do mais, atualmente, o conhecimento é a base fundamental da concorrência e o conhecimento tácito especialmente, pode ser uma fonte de vantagem porque é único, imperfeitamente móvel, imperfeitamente imitável e não é substituível (LÓPEZ-NICOLÁS; MERÕNO-CERDÁN, 2011). E esse tipo de conhecimento é considerado o mais importante para inovação (YUAN , TSANG ; PENG, 2008). Por isso, ele precisa ser bem gerido e aproveitado nas organizações com o uso da gestão do conhecimento. 3 Gestão do Conhecimento A demanda de informações tem dificultado a seleção e a transformação em conhecimento. Assim , a gestão do conhecimento surge da importância que é dada ao conhecimento e sua reorganização . Para Mello e Buriton (2000 apud MENDES, 2009) a gestão do conhecimento é um conjunto de ações sistemáticas para localizar, entender e usar o conhecimento na criação de valores, permitindo que a informação útil e o conhecimento alcancem de forma eficaz e eficiente o usuário final. De acordo com Donate e Guadamillas, (2011) , a GC compreende como um conjunto de processos por meio dos quais o conhecimento é adquirido, desenvolvido, reunido, compartilhado, aplicado e protegido pela empresa com a finalidade de melhorar desempenho organizacional. A GC tem como foco principal capacitar as pessoas a compartilhar o que elas sabem , discernir e tornar disponível a informação de valor. Ela contribui para a compreensão de como recursos intangíveis podem constituir a base de uma estratégia competitiva, além de possibilitar a identificação dos ativos estratégicos que irão assegurar uma visão de futuro para as organizações. De uma perspectiva prática , as organizações estão percebendo a importância de gestão do conhecimento, se quiserem permanecer competitivas e crescer (LÓPEZ-NICOLÁS; MERÕNO-CERDÁN , 2011) Ainda a esse respeito, os autores Probst, Raub e Romhardt (2002 apud CISLAGHI, 2008, p.107) apresentam seis etapas do processo da gestão do conhecimento, conforme o quadro 2: Processo Identificação do conhecimento Aquisição do Etapas a) identificar, analisar e descrever o ambiente do conhecimento ; b) definir um quadro de habilidades, informações e dados internos e externos; c) assegurar a transparência do conhecimento e lacunas de; d) facil itar a localização dos conhecimentos dentro e fora da organização; a) definir conhecimentos desenvolvíveis internamente e 2201 �i ;:li S!mWrio Gestão do conhecimento: processos e ferramentas /IbooroaIde = IiWitt_ :. U-,""lIIMbs Trabalho completo conhecimento adquiríveis; b) adquirir conhecimentos especialistas, consultores, parceiros e clientes, assim como produtos do conhecimento, como plantas industriais, softwares, equipamentos alta tecnologia. a) facilitar o desenvolvimento de novas habilidades, Desenvolvimento do produtos, idéias e processos mais eficientes; conhecimento b) direcionar esforços para o desenvolvimento do conhecimento. Compartilhamento do a) propiciar o compartilhamento do conhecimento adquirido conhecimento e desenvolvido na organização para ser utilizável; b) aumentar a utilização do conhecimento oferecendo ambientes adequados para trabalho individual e em grupo; c) compartilhar o conhecimento através de conversas e reuniões. Utilização do a) garantir que o conhecimento da organização seja utilizado em seu beneficio; conhecimento b) transformar conhecimento em resultados visíveis para organização; c) garantir que habilidades e ativos de conhecimento, como patentes e licenças, sejam totalmente utilizados. a) selecionar pessoas e pessoas que valham apenas ser Retenção do retidos; conhecimento b) armazenar experiências de forma adequada; c) transferir dados, informações e habilidades valiosas aos sistemas organizacionais para que possam ser úteis à toda organização; d) garantir para que memória organizacional seja atualizada; e) transferir o conhecimento do funcionário que está saindo para o seu sucessor; f) registrar o conhecimento adquirido e desenvolvido para torná-lo acessível e recuperável sempre. Quadro 2 - Processo e etapas da gestão do conhecimento. Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002 apud CISLAGHI , 2008) . Torna-se importante evidenciar que, a implementação da gestão do conhecimento passa pela a adoção desses processos, porém as organizações precisam antes da sua implantação, reconhecer que o capital intelectual é a "mola geradora do conhecimento", pois não há conhecimento se não houver o indivíduo com seu processo cognitivo para transformar a informação em conhecimento. Vê-se, portanto, que a implantação coordenada e sistemática da GC cria uma vantagem competitiva sustentável , sendo ela de difícil imitação, pois está enraizada nos ativos intangíveis. 2202 �i ;:li S!mWrio Gestão do conhecimento: processos e ferramentas /IbooroaIde = IiWitt_ :. U-,""lIIMbs Trabalho completo 3.1 Gestão Estratégica do Conhecimento A visão de uma empresa baseada em conhecimento constitui em uma organização de aprendizagem que valoriza o conhecimento como recurso estratégico e utiliza a informação útil como elemento principal no processo de tomada de decisão. Esse propósito, conse9üentemente emerge a necessidade da Gestão Estratégica do Conhecimento (GEC) . Para Fleury e Oliveira Júnior (2010, p.19) a gestão estratégica do conhecimento é definida como "a tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos às empresas." Agora, percebe-se que o conhecimento é visto como um ativo estratégico útil que torna possíveis ações inteligentes nos planos: organizacional e individual, para a geração de produtos e serviços eficientes. Sob esse prisma, Davenport e Prusak (1998) discorrem que os valores de produtos e serviços estão baseados nos aspectos intangíveis, ou seja , no conhecimento percebido em habilidades técnicas, projeto de produto, estudo de marketing, criatividade e inovação. Baseado nessas ideias, a gestão estratégica do conhecimento permite otimizar o uso do conhecimento individual e coletivo para a geração de produtos e serviços eficazes. A adoção de uma GEC pelas organizações vai exigir o uso de Tecnologia da Informação (TI) para facilitar o processo de gerir, armazenar e utilizar o conhecimento, devido ao advento da Internet, ao volume de dados e a informação ter aumentado de forma espantosa , tornando difícil o controle pelo indivíduo e consequentemente o seu processamento. Não obstante, a TI passa a ser uma ferramenta com impacto na GEC à medida que tem como foco intermediar a ação de pessoas, aproximando quem domina determinados conhecimentos de quem os está necessitando (SILVA, 2004). Presume-se que para essa gestão seja eficaz, ela deve ter, como principal meta, o apoio ao processo decisório em todos os níveis. Para tanto, é preciso instituir políticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar, efetivamente, o conhecimento de forma hábil, bem como representar fator de mudança no comportamento organizacional (TARAPANOFF, 2001 apud CARDOSO; MACHADO, 2008). De certo modo, a gestão estratégica do conhecimento insere-se como uma ferramenta que possibilita concatenar processos, estratégicas empresariais, setoriais, nacionais e internacionais para a geração de produtos e serviços que elevem o nível de produção com qualidade e alcance o almejado patamar do ranque das organizações de sucesso, que investem no capital intelectual, na competência gerencial e na aprendizagem organizacional. 3.2 Gestão do Conhecimento e a Capacidade de Inovação Numa economia competitiva, o conhecimento e a inovação surgem como elementos vitais que possibilitam o alavancar dos processos organizacionais. Logo, 1 Em se tratando da terminologia Gestão Estratégica do Conhecimento encontra-se pouca literatura, a maioria dos autores defende o termo Gestão do Conhecimento. 2203 �i ;:li S!mWrio Gestão do conhecimento: processos e ferramentas /IbooroaIde = IiWitt_ :. U-,""lIIMbs Trabalho completo a globalização, os interesses políticos, intervenção governamental e o advento de novos desenvolvimentos tecnológicos são forças que impulsionam à mudança nas organizações (HURN , 2012) . É nesse contexto que a GC é encontrada como um mecanismo importante para promover a inovação e o desempenho empresarial (LÓPEZ-NICOLÁS E MERÕNO-CERDÁN, 2011). Essa gestão surge como recurso estratégico para adquirir, criar e compartilhar conhecimento para auxiliar na tomada decisão. Assim, segundo essas autoras, ela contribui para o desempenho empresarial por proporcionar: desempenho financeiro - satisfação do cliente-, desempenho de processo - qualidade e eficiência - e desempenho individual - capacidades individuais. O interesse organizacional em GC é incentivado pela a possibilidade dos benefícios resultantes, tais como: o aumento da criatividade e a inovação em produtos e serviços. Isso reforça que o desempenho de GC é altamente associado com o intelectual capital da empresa, que por sua vez afeta sua inovação e realização financeira (JU; TIEN-SHIANG, 2006). Van de Ven e Engleman (2004 apud YUAN , TSANG; PENG, 2008) constataram quatro aspectos que emergem em estudos de GC e inovação: A primeira é a questão humana com foco nas pessoas em tornar as organizações mais inovadoras, explorando novos conhecimentos, em vez de explorar o conhecimento existente. A segunda é a questão de como desenvolver um processo que gerencie e implemente ideias. A terceira refere-se a um problema estrutural de construir uma infraestrutura por meio das fronteiras organizacionais para a absorção e a aprendizagem de conhecimentos, bem como facilitar, apoiar e promover atividades inovadoras. O último aborda a questão de liderança, relativo à criação e gestão de um contexto que seja apropriado para a inovação. Várias perspectivas emergentes na literatura percebem que os esforços inovadores incluem a busca e descoberta, experimentação e desenvolvimento de novas tecnologias, novos produtos e serviços, novos processos de produção, e novas estruturas organizacionais. Esses esforços integram diferentes tipos de conhecimento de forma eficaz. Como expõem Ju e Tien-Shian (2006), o processo de inovação envolve a integração do conhecimento externo com o existente na organização. Eles ressaltam, também , que a capacidade de uma empresa para reconfigurar o conhecimento existente é a base de promover a inovação contínua. Esses autores referem que para promover a inovação há necessidade de integrar o conhecimento externo com o interno em uma organização. Nessa linha de pensamento, López-Nicolás e Meroíio-Cerdán (2011) reconhecem que o processo de inovação depende, em muito do conhecimento, especialmente, no conhecimento tácito . Essas autoras afirmam, ainda , que o conhecimento é principal requisito de inovação e competitividade. Nessa perspectiva, a GC é frequentemente identificada como um pressuposto importante da inovação. É eficaz e tem sido apresentada na literatura como um método para melhorar a inovação e o desempenho (SHU-HSIEN ; CHI-CHUAN, 2010). Yuan , Tsang e Peng (2008) , o conhecimento tácito é considerado mais importante para a inovação. Esses autores reforçam que capacidades excepcionais de absorver e compartilhar o conhecimento tácito são mais prováveis que 2204 �i ;:li S!mWrio Gestão do conhecimento: processos e ferramentas /IbooroaIde = IiWitt_ :. U-,""lIIMbs Trabalho completo inovadores. É por meio da criação de novo conhecimento que se produz bens e serviços para os clientes. O conhecimento contribui para a produção de pensamentos criativos e geração de inovação e, exatamente, por isso, que a inovação é visto como a área de maior ganho de GC (LÓPEZ-NICOLÁS ; MERONO-CERDÁN , 2011) . Para além disso, "a inovação é a combinação de conhecimento existente de uma empresa gerando recursos para criar novos conhecimentos." (CANTNER; JOEL; SCHMIDT, 2011, p. 1454, tradução nossa) Esses autores em sua pesquisa constataram que GC aumenta significativamente o sucesso da organização em função das inovações de produtos e novidades do mercado e, afirmam que essa é foco da inovação. Sendo assim, a GC é, portanto, é um diferencial para o sucesso das organizações por está associada ao desenvolvimento do conhecimento . E esse, o principal recurso para evoluir com as inovações de produtos e serviços. 4 Gestão da Mudança A necessidade de constantes adaptações das organizações às mudanças resultantes da tecnologia , da inovação, dos mercados globalizados, da demanda da informação, dos diferenciais competitivos e entre outros, trouxe à tona a importância da gestão de mudança para o cenário empresarial no início do século XXI. Concatenado a essa abordagem, Tachizawa , Cruz Júnior e Rocha (2006) expõem os seguintes elementos que a define: a) criação de visão - Consiste em criar uma visão da empresa para o futuro; b) desenvolvimento de estratégicas - Elaboração de estratégicas setoriais com constante revista ; c) criação de condições para mudança de sucesso - Preparar o ambiente para mudança , possibilitar o feeback regular das atividades do individuo na organização, publicar os êxitos da mudança e, controlar a resistência à mudança, encorajando a comunicação e o bom fluxo da informação; d) criação correta da cultura - criar uma cultura resistente que suporte a mudança e encorajem a flexibilidade, autonomia e o trabalho em grupo; e) a necessidade e tipo de mudança devem ser destacados - Evitar insistir na mudança quando ela não for viável pelo tipo da escolha da mudança não condizente a com missão da empresa ; f) planejamento e implementação da mudança - Ter um plano de atividades e assumir compromisso com esse plano, estabelecer a criação de grupo de gestão de mudança, auditoria à mudança , formação e treinamento; g) envolvimento - A mudança requer o envolvimento de todos nos seus processos geradores h) manutenção do momentum - Manutenção da motivação e do entusiasmo no processo de mudança; i) Melhoramento contínuo 2205 �i Gestão do conhecimento: processos e ferramentas S!mWrio ;:li /IbooroaIde :. IiWitt_ U-,""lIIMbs = Trabalho completo - Buscar a excelência do melhoramento contínuo dos funcionários, da organização, processos, produtos e serviços. Munidos desses elementos, deduze-se que a gestão de mudança traz práticas inovadoras no sentido de criar ações estratégicas que permitem as organizações transformar o modelo normativo estabelecido para o modelo de trabalho. Essa ideia reforça o pensamento de Brugeff (2009) que compreende a gestão da mudança como um conjunto de práticas, métodos, técnicas, que permitem modificações ou adaptações dos ambientes organizacionais aos fatores internos e externos, propícios à mudança em prol da sobrevivência da empresa . Para Hurn (2012) ela é definida como um objetivo planejado para alterar uma organização no sentido guiá-Ia para uma posição futura desejada no ambiente de negócios em resposta aos novos desafios e oportunidades. Embora o processo de mudança seja difícil por exigir a preparação dos gerentes e funcionários, ele torna-se essencial para moldar os processos organizacionais que conduzem as novas formas de organização e ao gerenciamento, sendo ele primordial para a sobrevivência organizacional. A gestão da mudança vai exigir alterações na organização . Sob esse prisma, Kisil (1998) discorre sobre as fontes internas e externas que influenciam na mudança organizacional , de acordo com o quadro 3: Fontes externas Social Política Geradores de mudança As crenças, valores e atitudes e opiniões Fontes internas Geradores de mudança Associações profissionais Determinado pela opção ideológica do grupo Novos objetivos (metas) organizacionais Elementos inovadores alimentado por informações Implica nova direção organizacional e estabelecimento de mudanças estratégicas nos processos, métodos e novas tecnologias Ocasiona novas oportunidades de crescimento e desenvolvimento Econômica Recessão , aumento Recursos do desemprego, organizacionais crescimento da excedentes demanda por serviços sociais Desenvolvimento Novos bens e tecnológico serviços Quadro 3 - Fatores mternos e externos da mudança organizacional. Fonte: Kisil (1998). Em contribuição a esse autor, adicionamos como fontes internas da mudança organizacional : o novo capital intelectual, os novos processos e a cultura organizacional. Sob essa ótica, Lima e Bressan (2003, p. 25) definem a mudança organizacional como: Qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais - pessoas, trabalho , estrutura formal , cultura - ou nas relações entre organização e seu ambiente, que possam ter 2206 �i Gestão do conhecimento: processos e ferramentas S!mWrio ;:li /IbooroaIde :. IiWitt_ U-,""lIIMbs = Trabalho completo consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para eficiência e/ou sustentabilidade organizacional. Percebe-se que a mudança organizacional passa, inicialmente, pelo conhecimento das razões das mudanças por envolver pessoas, trabalho, estrutura, cultura , conforme citado pelo autor. Esse conhecimento se consegue com a realização de um diagnóstico organizacional pelo qual são coletados os pontos fortes e fracos na administração da empresa. Com base nessas considerações, apresentamos, no quadro 3, oito estágios para implementação do processo de mudança organizacional , estabelecido por Korter (1998 apud HURN, 2012) após uma análise feita com relação ao insucesso da implantação das mudanças organizacionais: Estágio um urgência Procedimento Examinar o mercado, as realidades competitivas e identificar as razões para a mudança. Promover uma forte motivação para a mudança. Forma uma equipe para Reunir um grupo para liderar a mudança e mudança garantir o trabalho em equipe com base na confiança Desenvolver uma visão e uma Criar uma visão para direcionar os esforços de mudança, compartilhando-a em todos os estratégica para a mudança níveis da organização, além de identificar as vantagens. Comunicar a visão e a Falar abertamente e honestamente. estratégica para alcançar os objetivos propostos Superar a resistência a Identificar as barreiras e desenvolver uma mudança estratégica que minimizem a resistência . Enfatizar em curto prazo as As metas devem divisíveis e buscar metas atingidas incrementai estágio para objetivos ao longo prazo. Reforçar a visão de mudança Divulgar os sucessos alcançados 1. Estabelecer 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Desenvolver senso uma de cultura Essa atitude deve refletir a mudança desejada em todo a organização, além de manter a dinâmica de trabalho com ênfase em atingir o objetivo final , Quadro 3 - Estaglos para Implementaçao da mudança organizacional. Fonte: Adaptado de Korter (1998 apud HURN, 2012) corporativa - É fato que a mudança é crucial para a sobrevivência das organizações, mas nem todas estão preparadas. Então, esses estágios vêm contribuir como um roteiro pelo qual as organizações podem nortear suas ações, conforme seu ramo de atividades. É importante ressaltar que para esse autor o não cumprimento de um desses passos pode comprometer o processo de implementação da mudança . Na verdade, a mudança organizacional procura adequar as organizações ao ambiente externo, forçando-as a buscarem melhorias contínuas. Por isso, para atingir melhorias faz-se necessário que as organizações possuam um bom planejamento que contemplem as mudanças organizacionais intensificados pelos 2207 �i ;:li S!mWrio Gestão do conhecimento: processos e ferramentas /IbooroaIde = IiWitt_ :. U-,""lIIMbs Trabalho completo fatores : globalização, competitividade, avanços tecnológicos, desenvolvimento sustentável e outros. Conforme foi visto , torna-se inconcebível ainda haver organizações resistentes à mudança. Ela demanda tempo e exige ações voltadas para o desenvolvimento das pessoas. Em última análise, Fonseca (2002, p. 12) afirma que "a informação oportuna e relevante permite reduzir as incertezas inerentes às mudanças." Logo, perante a essa afirmação podemos constatar o alinhamento da gestão do conhecimento à gestão da mudança, proposto por esse artigo . Nesse aspecto, a GC surge como ferramenta útil para a seleção, processamento e disseminação da informação relevante para a organização atingir seus objetivos, as estratégicas de negócios, as habilidades e as competências das pessoas. 5 Considerações Finais Diante do exposto teórico disponível, infere-se que os estudos apresentados devem contribuir para o entendimento da gestão do conhecimento e da gestão de mudança, em bases, estritamente, empresariais. As organizações precisam reconhecer e valorizar o capital intelectual enquanto ativo estratégico . Nesse sentido, elas precisam viabilizar o desenvolvimento de habilidades das pessoas com vistas alcançarem os objetivos estabelecidos. Esse propósito emerge a necessidade de se de por em prática uma gestão de conhecimento com parâmetros alinhados à gestão de mudança , visando alavancar o desenvolvimento, o sucesso e a sobrevivência das organizações, além de possibilitar acompanhar as inovações. Esse alinhamento torna-se importante por entender que toda mudança pode proporcionar desconforto, principalmente pelas incertezas ocasionadas pela falta de informações relevantes ao processo de geração de produtos e serviços, principalmente de comunicação. Face ao exposto, pode-se afirmar que o conhecimento e a informação estão se tornando a base para novos serviços e produtos, por isso investir nesses ativos tornou-se crucial para a sobrevivência das organizações. Com foi visto na literatura à inovação que se constitui no lançamento de novas ideias tendo como metas melhorias contínuas, ela faz uso do conhecimento tático. Logo, a GC é importante nesse processo por integrar esse tipo de conhecimento como o da organização, de forma que ele ser útil e eficaz para gerar novos produtos e serviços, aumentando a capacidade inovadora dessa e permitindo a sua ampliação para novos mercados consumidores. Finalmente, sabe-se que o conhecimento não se constrói de forma isolada, ele precisa de uma interação entre sujeitos, organização e grupo, por isso a organização precisa dar valor à aprendizagem organizacional que é estabelecida quando se faz uso desse bem intangível. A capacidade de reagir e o tempo de reação às mudanças constituem considerações fundamentais para a definição de estratégicas e a capacitação da organização. Portanto, a mudança é inevitável e o gerenciamento do conhecimento imprescindível para as organizações acompanhar a Era da Informação e do Conhecimento. 2208 �i Gestão do conhecimento: processos e ferramentas S!mWrio ;:li /IbooroaIde :. IiWitt_ U-,""lIIMbs = Trabalho completo Constata-se, também, a necessidade de novas contribuições para essa temática , baseadas em estudos empíricos com intuito de conscientizar que a gestão do conhecimento e a gestão de mudança não estão isoladas, mas alinhadas a todo o processo gerenciamento de conhecimento . Referências BARRETO, Aldo de Albuquerque . A condição da informação. São Paulo em Perspectiva, São Paulo, v. 16, n. 3, 2002. BRUGEFF, José Carlos. Gestão proativa da mudança. 2009. 93 f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação) - Universidade Católica de Brasília , Brasília , 2009. CANTNE , Uwe; JOEL, Kristin ; SCHMIDT, Tobias. The effects of know/edge management on innovative success - An empirica/ ana/ysis of German firms. Research Policy, v. 40, p.1453- 1462, 2011 . CARDOSO, OI inda Nogueira Paes; MACHADO, Rosa Teresa Moreira. Gestão do conhecimento usando data mining: estudo de caso na Universidade Federal de Lavras. Rev. Adm. 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Title A name given to the resource SNBU - Edição: 17 - Ano: 2012 (UFRGS - Gramado/RS) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: A biblioteca universitária como laboratório na sociedade da informação. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFRGS Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2012 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Gramado (Rio Grande do Sul) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Gestão do conhecimento alinhado à gestão de mudança. Creator An entity primarily responsible for making the resource Oliveira, Elvira Fernandes de A.; Costa, Maria Ilza da; Araújo, Sônia Maria dos S.; Alves, Tatiana Nascimento Augusto D. Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Gramado (Rio Grande do Sul) Publisher An entity responsible for making the resource available UFRGS Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2012 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource O desafio de gerenciar e melhor utilizar o conhecimento, ativo intangível de valor estratégico, tem aguçado as organizações a buscarem modelos de gestão que visam administrar os conhecimentos essenciais para alcançar seus objetivos direcionados a visão de futuro e sua permanência no mercado competitivo. Logo esse estudo tem como objetivo principal apresentar a gestão do conhecimento como modelo que surge para gerenciar a transposição do conhecimento como modelo tácito em explícito e a gestão de mudança como parte integrante desse processo. Para tanto, contextualiza o conhecimento, cita os tipos e as formas de conversão dele. Aborda maiores considerações sob as gestões do conhecimento, estratégica do conhecimento e a de mudança, expondo conceitos, objetivos e benefícios relacionados à implementação dessas gestões. Expõe a gestão do conhecimento com foco na inovação. Trata-se de um levantamento exploratório fruto de uma revisão de literatura de base estritamente teórica em vários suportes informacionais relacionados a esse tema e áreas afins. Toda adoção de modelos proporciona mudanças organizacionais que podem influenciar de maneira positiva ou negativa nos processos, nas ações estratégicas, nos serviços, nos produtos e na cultura organizacional. Infere-se, portanto, nesse estudo que a adoção de novas práticas- modelos interfere nas formas de gerenciar os processos organizacionais e nas ações estratégicas das organizações. Constata-se, dessa forma, a anecessidade de novas contribuições para essa temática, baseadas em estudos empíricos com o intuito de conscientizar que a gestão do conhecimento e a gestão de mudança não estão isoladas, mas alinhadas ao processo de alavancar a sobrevivência das organizações Language A language of the resource pt