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RESISTENCIA A MUDANÇAS : UMA EXPERIÊNCIA DA BIBLIOTECA DE
ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS DA UNIVERSIDADE FEDERAL
FLUMINENSE
José Antonio Rodrigues Viana∗
RESUMO
Analisa a resistência a mudança em relação a implantação de um
software para gerenciamento e controle dos empréstimos da biblioteca.
Apresenta os vários tipos de resistência e os mecanismos para se
contornar o problema.
1 INTRODUÇÃO
A biblioteca de Administração e Ciências Contábeis é uma das bibliotecas
da Universidade Federal Fluminense na cidade de Niterói, seu acervo é composto
por 4.344 títulos e 15.605 volumes, abrangendo livros, multimídia, teses e projetos
finais. Conta com aproximadamente 2600 usuários inscritos.
Pela primeira vez desde sua criação está sendo implantado um sistema
automatizado para o controle dos empréstimos e consultas. Este sistema tem as
seguintes características :
•Possibilita a entrada de dados do acervo pelo padrão de catalogação
universal;
•Permite a catalogação direta on-line;
•Possibilita a integração numa única base de dados, de informações referentes
a acervos de qualquer suporte físico;
�•Dispõe de um controle de autoridades;
•Trabalha com sistemas de tabelas, facilitando a entrada de dados;
•Desenvolve um sistema de vocabulário sistematizado, estruturado para
controlar a linguagem de indexação do sistema
•Permite a catalogação cooperativa (download) em níveis profundos;
•A recuperação da informação permite pesquisa simplificada por diversos
campos;
•Facilita a consulta de nomes e assuntos pela estrutura dos controles de
linguagem (controle de autoridade e vocabulário sistematizado).
Essa mudança é importante e inevitável,
e já foi observado em Riggs
(1997) que bibliotecas universitárias estão mudando de forma mais rápida que os
outros tipos de bibliotecas e que essa mudança atinge praticamente tudo nessa
instituição : serviços, tecnologias, estrutura organizacional, financiamento, valores,
etc.
Os funcionários que devem por em prática estas mudanças são os mesmos
que sempre trabalharam na biblioteca, ou seja, a mesma equipe que há mais de
vinte anos trabalha com um sistema manual, terá que migrar suas bases manuais
para o sistema, atualiza-lo e opera-lo no trato diário com mais de quinhentos
alunos. Isto leva a medo, incerteza e uma certa descrença dos resultados finais. A
questão principal é : Como a chefia poderia fazer para a equipe superar esta
resistência e contar com a dedicação de todos para se alcançar os objetivos
almejados com a implantação do sistema? Diversos autores já analisaram esta
faceta do processo de mudança.
Para Chiavenato (1998) para que qualquer mudança seja dinamizada, é
necessário
que
exista
um
ambiente
psicológico
propício,
uma
cultura
�organizacional adequada, um estímulo individual e grupal para a melhoria e para a
excelência.
Spacey (2003) analisa que mudança tecnológica, e a reação do pessoal da
biblioteca a isto, é um tema importante nos dias de hoje. Entender o efeitos da
mudança organizacional e tecnológica no pessoal da biblioteca é um requisito
para a gerência para poder criar as respostas apropriadas e as soluções para as
novas demandas.
Herzog apud Wood Jr ( 1995) classificou as situações capazes de provocar
mudanças em três categorias. Elas podem ter origem tanto na própria organização
quanto no ambiente. São as seguintes: crises e problemas ( incapacidade de
atender às necessidades dos clientes); novas oportunidades (introdução de novas
tecnologias, novos produtos e serviços ); novas diretrizes internas ou externas (
adaptação a novas leis e estratégia corporativas ).
Lewin apud Stoner (1999) desenvolveu um modelo para o processo de
mudança que consiste em três partes : descongelar, mudar e recongelar.
Descongelar implica tornar tão óbvia a necessidade de mudança a ponto do grupo
poder facilmente vê-la e aceitá-la. Mudar consiste em indicar um agente de
mudança que irá liderar os funcionários neste processo. Estes agentes podem ser
membros
da
organização
ou
consultores
externos.
Recongelar
significa
transformar em regra geral o novo padrão de comportamento, usando para isto
mecanismos de apoio ou reforço, de modo que ele se torne uma nova norma.
De acordo com Megginson (1998) quando a administração deseja planejar
uma mudança, precisa decidir o que deve ser mudado na organização para que se
aumente a eficácia organizacional. Essa eficácia resulta de atividades que
melhoram a estrutura da organização, a tecnologia e as pessoas. O autor também
aponta o agente de mudança como o motor deste processo. Como pode ser visto
na figura abaixo :
�Estrutura
Organizacional
Agente
de
Mudança
MODIFICA
Tecnologia
Pessoas
MELHORA
Comporta mento do
empregado
R
E
S
U
L
T
A
Eficácia
Organizacio-nal
2 RESISTÊNCIA A MUDANÇA
Chiavenato (1998) afirma que os esforços para a mudança organizacional
quase sempre colidem com alguma forma de resistência humana. As pessoas
podem mudar porque são simplesmente estimuladas ou coagidas para isso, como
podem acomodar-se a mudança, habituando-se a um comportamento rotineiro e
cotidiano, como também podem reagir negativamente a mudança através de um
comportamento de defesa para manter o status quo ou ainda tentar obstruir de
maneira velada ou aberta qualquer tentativa de mudança dentro da empresa.
Motta (1998) nota que em um mundo que via a eficiência como resultado
de disciplina e esforço, falhas na inovação eram explicadas ou pela inadequação
tecnológica ou pela ignorância, indolência ou descaso dos funcionários.
�Procurava-se eliminar resistências pela simples tentativas de submeter as
pessoas a nova ordem. Hoje a resistência é considerada algo natural quanto a
própria mudança.
Bichteler (1987) aponta que a resistência nas bibliotecas pode se traduzir
em uma má vontade ou inabilidade em ser treinado e em aprender a utilização do
novo sistema. Funcionários podem se tornar nas palavras desse autor,
“não
usuários passivos “do sistema, só confiando na versão manual do mesmo. Esta
resistência pode aumentar o absenteísmo e tornar a equipe agressiva, negativa,
questionadora, contribuindo para um ambiente de trabalho hostil.
Edwards (2000) aponta algumas causas para o conflito em bibliotecas:
- Deficiências nos sistemas de informação e comunicação;
- Mudanças feitas a força na instituição;
- Problemas entre os serviços de computação e a biblioteca;
- Respostas negativas da equipe da biblioteca;
- falta de uma visão compartilhada;
- Falta de recursos para treinamento
Stoner ( 1999) agrupa as forças da resistência em três classes: a cultura
organizacional, os interesses pessoais e as percepções individuais dos objetivos e
estratégias da informação. A cultura refere-se aos entendimentos importantes
compartilhados pelos membros – tais como normas, valores, atitudes e crenças.
Os empregados se identificam com sua organização e vêem como pessoais suas
perdas e ganhos. Em conseqüência disso, podem sentir-se ameaçados pelos
esforços de mudar a cultura e o ‘jeito como fazemos as coisas ‘. Apesar de se
preocuparem com a organização a principal preocupação dos funcionários são
seus
interesses pessoais. Qualquer mudança que ameace seu status quo
individual torna-se uma fonte de medo e incerteza. Essa resistência é ampliada se
os empregados compartilham os mesmos temores e interesses pessoais. Como
percepções individuais dos objetivos e estratégias entende-se que muitas vezes
os empregados não tem as mesmas informações da gerência sobre as
necessidades da mudança. Em outros casos, pode acontecer que os empregados
resistam por terem informações que a gerência não tem. Sua experiência no
�trabalho os leva a perceber que a mudança está sendo feito de forma errada ou
precipitada.
Luquire apud Spacey ( 2003) observa que a resistência pode aumentar de
acordo com a maneira que a nova tecnologia for introduzida, principalmente se a
inovação não for previamente discutida com a equipe. A preparação para a
introdução da nova tecnologia pode ser essencial para o seu sucesso – quanto
mais cedo a equipe estiver familiarizada com o sistema, maiores são as chances
de uma evolução positiva do processo.
Para Motta (1998) as origens da resistência nascem das percepção que
cada um tem da novidade. E as causas mais comuns são:
•
Receio do futuro ( o ser humano faz a opção pelo que lhe é familiar)
•
Recusa ao ônus da transição ( não existe mudança sem trabalho e
sacrifício)
•
Acomodação ao status funcional (o medo de perder o status quo)
•
Receio do passado ( pessoas atingidas por fracassos anteriores na
organização tornam-se cínicas e rebeldes em relação a mudanças) .
Palmer (2004) observou que uma tentativa de mudança fracassada traz
um estrago na credibilidade da Instituição pelos funcionários que se levam anos
para que novas mudanças sejam implementadas.
Spacey ( 2003 ) faz uma curiosa observação sobre a perda de status na
implantação de um novo sistema: “se a pessoa tem experiência em trabalhar com
o sistema manual e um automatizado é implantado, o indivíduo experiente é
reduzido ao mesmo nível de entendimento do sistema que outra pessoa que
possa ser nova na profissão ou na biblioteca. A automação pode afetar uma certa
“hierarquia” na biblioteca criada pela antiguidade no cargo, já que um colega com
�menos experiência na biblioteconomia, mas com o conhecimento maior em
informática pode abalar essa ordem.”
Davis apud Chiavenato ( 1998 ) apontas três causas para a resistência a
mudanças: aspectos lógicos ( esforço extra para se reaprender as coisas, tempo
requerido para ajustar-se as mudanças , custos econômicos da mudança),
psicológicos ( medo do desconhecido, falta de confiança no gerente, baixa
tolerância pessoal à mudança ) e sociológicos ( interesses do grupo, valores
sociais opostos, visão estreita e paroquial).
3 COMO CONTORNAR A RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
Apesar de ser considerada uma parte natural do processo de inovação, a
resistência deve ser contornada para que se atinjam os objetivos traçados pela
gerência.
Chiavenato (1998 ) apresenta as seguintes estratégias para contornar a
resistência a mudanças:
- Educação e comunicação – reuniões, relatórios, etc.
- Participação e envolvimento – envolver os resistentes em algum
aspecto do projeto e ouvir atentamente suas sugestões
- Facilitação e apoio – ajudar as pessoas a se prepararem para a
mudança, como treinamento, aquisição de novas habilidades,
aconselhamento.
- Negociação e acordo – oferecer incentivos para compensar a
mudança.
- Manipulação e cooptação – tentar influenciar e manipular as
pessoas estratégicas para o grupo. Pode levar a mais resistência
se as pessoas sentirem que estão sendo induzidas.
- Coerção explícita ou implícita – ameaça implícita ou explícita.
Segundo o autor é um erro se utilizar uma destas estratégias isoladamente.
Jennings (2004) alerta que em qualquer mudança é necessário envolver
todos os funcionários que serão atingidos no planejamento da mudança, e não
planejar, executar e esperar que todos se adaptem ao novo sistema.
�Spacey (2003) sugere que o treinamento é melhor estratégia para se
diminuir a resistência. Porém um treinamento com tempo suficiente e de forma
intensiva para que todas as dúvidas e ansiedades sejam eliminadas. E que as
pessoas com a aversão a tecnologia tenham atenção individualizada no processo.
Bii e Wanyama (2001) relatam que muitos funcionários são treinados ao
mesmo tempo em que atendem os usuários, aprendendo a usar o sistema junto
com eles. E que segundo pesquisa isto foi considerado embaraçoso pelas
pessoas e serviu para se aumentar a resistência da equipe. Também notou que
as bibliotecas tem tendência a elegerem uma pessoa para resolver todos os
problemas do sistema.
Farrow apud Spacey (2003) analisou que o treinamento teve um papel
positivo para familiarizar as pessoas com as mudanças que estavam acontecendo
ao seu redor. Serviu também para desmistificar a tecnologia. Porém o autor
percebeu que os funcionários com tecnofobia – ansiedade e medo excessivo do
computador – precisam de um treinamento especializado além do qual será
aplicado para o grupo. O treinamento também pode indicar as áreas que estão
precisando de melhorias dentro da Biblioteca, especialmente para melhorar a
comunicação durante o processo de mudança.
4 CONCLUSÃO
Depois de toda essa discussão percebe-se que a resistência a mudança é
inerente ao ser humano, portanto não pode ser resolvida através da imposição e
coerção, pois não se trata de rebeldia ou insubordinação. Mesmo que a gerência
tenha a melhor das intenções alguma resistência deve ser esperada.
Jennings (2004) alerta que não se deve subestimar a capacidade das
pessoas para a resistência, pois mesmo uma mudança positiva, leva a alteração
de hábito, então deve-se sempre esperar a resistência e aprender com ela.
�A resistência pode levar a administração da empresa a reexaminar suas
propostas de mudança, adequando-as às expectativas das pessoas envolvidas.
Estas podem se tornar elementos críticos para que a mudança possa ser ajustada
e implementada de maneira bem sucedida. A resistência pode ajudar a identificar
áreas de problemas onde a mudança pode provocar dificuldades, permitindo a
administração tomar as ações corretivas antes que problemas mais sérios
aconteçam. Proporciona que a administração faça um melhor trabalho de
comunicação sobre a mudança, uma abordagem que torna a mudança mais
aceitável.(CHIAVENTATO, 1998).
Motta (1998) considera que a resistência inibe imposições unilaterais sobre
as características das tarefas. Também vê como fonte de crítica e criatividade e de
melhor uso das habilidades humanas. A crítica significa o exercício do
pensamento diferente.
Na Biblioteca de Administração e Contábeis o sistema de empréstimo
automatizado só será iniciado quando todos os funcionários estiverem treinados e
seguros em todas as etapas do processo.
ABSTRACT
Analyzes the change resistance in relation the implantation of a software for
management and control of the loans of the library. It presents the some types of
resistance and the mechanisms to skirt the problem.
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∗
Universidade Federal Fluminense. Biblioteca de Administração e Ciências Contábeis
Endereço: R. São Paulo, 30 – 8.andar, Campus do Valonguinho – Centro – Niterói – RJ - Brasil
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A name given to the resource
SNBU - Edição: 13 - Ano: 2004 (UFRN - Natal/RN)
Subject
The topic of the resource
Biblioteconomia
Documentação
Ciência da Informação
Bibliotecas Universitárias
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Tema: Bibliotecas universitárias: (Re) Dimensão de bibliotecas universitárias: da gestão estratégica à inclusão social.
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SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias
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UFRN
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2004
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A language of the resource
Português
Type
The nature or genre of the resource
Evento
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The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant
Natal (Rio Grande do Norte)
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A name given to the resource
Resistência à mudanças : uma experiência da Biblioteca de Administração e Ciências Contábeis da Universidade Federal Fluminense. (Pôster)
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Viana, José Antonio Rodrigues
Coverage
The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant
Natal (Rio Grande do Norte)
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UFRN
Date
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2004
Type
The nature or genre of the resource
Evento
Description
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