http://repositorio.febab.org.br/files/original/46/4857/SNBU2004_080.pdf 047b329f30691f5be6cb062804f9af9d PDF Text Text GESTÃO DE CONHECIMENTO NO SISTEMA DE BIBLIOTECAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS: MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS Maria Angélica Ferraz Messina-Ramos∗ Marta Araújo Tavares Ferreira∗∗ RESUMO Apresenta a importância do conhecimento dentro das organizações. Oferece uma estrutura básica sobre a qual o Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Minas Gerais possa desenvolver atividades de Gestão de Conhecimento com destaque para o mapeamento de competências. Foi proposto um modelo de formulário que permitirá a construção de um catálogo para localizar pessoas – fontes de conhecimento - não só pelos seus nomes, mas também por suas competências, um catálogo que vise conhecer e desenvolver o capital intelectual presente nas bibliotecas da Universidade. Essa prática permite facilitar o acesso, a troca e o compartilhamento do conhecimento existente em qualquer organização. Dentre as principais aplicações para um sistema deste tipo estão: preenchimento de cargos; remanejamentos de pessoa de acordo com suas característica; formação de equipes de projeto; formação de grupos de estudo; formação de grupos de treinamento; implantação de política de Recursos Humanos mais assertiva; indicação de necessidade de capacitação; desenvolvimento de comunidades de prática; seleção de consultores; ou ainda, simplesmente, indicar quem pode resolver um problema ou tirar uma dúvida de um companheiro. PALAVRAS-CHAVE: Gestão do conhecimento – Bibliotecas. Gerenciamento de informação – Bibliotecas. Mapeamento de competências - Bibliotecas 1 INTRODUÇÃO Hoje, mais do que sempre, o conhecimento é visto como o principal elemento diferenciador entre as organizações, e deve ser tratado de forma adequada, sob o risco de perder-se. Procurar descobrir dentro das organizações onde estão as suas competências vitais, os seus conhecimentos, as suas habilidades e a melhor forma de repassá-los para os todos os funcionários é uma responsabilidade não apenas da alta gerência, mas também de todos os níveis hierárquicos de uma �organização. Probst (2002, p. 34) alerta que “o compartilhamento e a distribuição do conhecimento em uma organização são uma condição prévia vital pra transformar informações ou experiências isoladas em algo que toda a organização possa utilizar”. Também em defesa do compartilhamento do conhecimento, Terra e Gordon (2002, p. 31) afirmam que “os meios pelos quais nós obtemos e compartilhamos conhecimento, são determinantes críticos de sucesso ou fracasso”. A preocupação com esse diversificado “patrimônio” denominado conhecimento tem sido tão marcante, que a maioria das grandes organizações passou a adotar práticas para tratar da melhor forma possível essa riqueza. O conjunto dessa prática é comumente chamado de Gestão do Conhecimento – GC. Neste contexto, deve-se ressaltar a importância do Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Minas Gerais – SB/UFMG – criar ou mesmo propor ações sistemáticas de forma a garantir a criação, utilização, transferência e a retenção do conhecimento nele existente. Será demonstrada ao longo desse trabalho a importância de se praticar atividades de Gestão do Conhecimento, dando ênfase na atividade de mapeamento de competências, que busca criar “catálogos” facilitem encontrar as pessoas – fontes de conhecimento - não só pelos nomes, mas também por suas competências. Essa prática permite acima de tudo facilitar o acesso, a troca e o compartilhamento do conhecimento existente em qualquer organização. Este artigo pretende ainda apresentar a forma como o SB/UFMG buscará alcançar este objetivo. Foi criado um modelo de formulário que, se aplicado online conforme pretensão da atual diretoria, permitirá ao sistema identificar quemsabe-o-quê, ou seja, construir um mapa de competência que ajude as pessoas a encontrarem seus especialistas no sistema, um catálogo que visará desenvolver o capital intelectual presente no SB/UFMG. �2 METODOLOGIA Para a realização do projeto, foi feito um estudo preliminar na literatura, destacando os vários conceitos considerados fundamentais e que envolvem direta ou indiretamente as práticas de Gestão do Conhecimento. Em seguida foi criado um grupo de estudos formado por 10 bibliotecários do SB/UFMG, para categorizar as competências existentes no sistema. Posteriormente, efetuou-se uma visita técnica ao SERPRO com o objetivo de conhecer os processos de GC implantados naquela organização, e, especialmente, obter informações sobre “Sistema Perfil”, por ser similar ao que se pretende implantar no SB/UFMG. A partir dessas informações, pôde-se selecionar as melhores práticas para implantação de um catálogo de competências para o SB/UFMG de forma a maximizar as chances de sucesso e minimizar os riscos do projeto. Cabe destacar que o Serpro é a maior empresa pública de prestação de serviços em tecnologia da informação do Brasil. Uma de suas preocupações ao implementar o projeto de GC foi revelar, impulsionar e criar Capital Intelectual dentro da empresa. Para isso o Serpro criou e disponibiliza o Sistema Perfil que permite a seus funcionários registrar seus conhecimentos e suas habilidades em um banco de dados de perfis. Para a criação do formulário pessoal a ser preenchido por cada um dos funcionários do SB/UFMG, levou-se em conta não apenas as informações consideradas indispensáveis para demonstrar sua competência, mas também aquelas necessárias à identificação e à localização do funcionário em questão. 3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO O tema “Gestão do Conhecimento” tem sido amplamente divulgado e discutido na sociedade do conhecimento como forma de agregar valor às práticas administrativas dentro das organizações. Pode-se definir essa atividade como: �Processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a ‘excelência organizacional’ que consiste em cumprir seus propósitos da melhor forma possível, encantando seus clientes (internos e externos), engajada em um processo interminável de melhoria contínua. (OLIVEIRA, 2002, p. 83) Ou Processo sistemático de identificação [grifo nosso], criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.(SANTOS, 2001, p. 32) 3.1 COMPETÊNCIA Sveiby (1998, p. 420) considera que a competência de um indivíduo engloba cinco elementos mutuamente dependentes. São eles: O conhecimento explícito, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor, a rede social. O conhecimento explícito“ envolve conhecimentos dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre formal”. A habilidade é a “arte de ‘saber fazer’ envolve uma proficiência prática – física e mental – e é adquirida, sobretudo por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação”. A experiência é principalmente pela reflexão sobre os erros e sucessos da pessoa. obtida “Os julgamentos de valor são percepções do que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo”. A rede social é para o autor “formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição”. Um conceito normalmente utilizado pelos profissionais de Recursos Humanos é o de Parry1 citado por Fleury e Fleury (2001, p. 19). Parry estabelece que competência é o “conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o 1 Parry, S. B. The quest for competencies. Training. P. 48-56,July 1996. �desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento” . Fleury e Fleury acrescentam que esta definição é de fácil operacionalização pelos responsáveis pela gestão de RH nas organizações, porém é muito voltada para as tarefas realizadas. Zarifian2 apud Fleury e Fleury (2001, p. 19) procura não se prender apenas à qualificação do indivíduo ao caracterizar competência. Para ele competência “refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isso”. Fleury e Fleury (2001, p. 21) apoiados nos diversos autores que citaram em seu livro, procuraram contribuir para a construção do conceito de competência, e para isso, adotaram sua própria definição de competência: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” 3.2 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS Macedo et al. (2001, p. 68) explicam que o mapeamento de competência, como uma prática da GC instituída na organização, é uma atividade gerencial responsável pela identificação das competências institucionais e das competências individuais das pessoas que nela trabalham, através do registro dos currículos de todos os empregados. Stewart (1997, p. 131) de uma forma brincalhona deixa claro o que é mapear competências questionando: “Mas quem somos nós? ... Alguém na empresa conhece muito de marcas registradas – mas não sei quem. Tenho certeza de que alguém sabe como funciona um instrumento de cirurgia intestinal. Alguém conhece blues, Beowulf, equações, um bistrô de Left Bank que serve rosquinhas maravilhosas. Como analisar as declarações financeiras de empresas 2 Zarifian, P. Compétences et organization qualifiante em milieu industriel. In: MINET, Francis, PARLIER, Michel, WITTE, Serge. La competéncie: mythe, construction ou realité? Paris: Liaisons, 1994. �imobiliárias ou mesmo se Herb Kelleher, da southwest Airline, ainda fuma True mentolada. Mas o catálogo telefônico em minha sala não me ajuda a encontralas.” Na prática o mapeamento de competências inclui a identificação e a localização das pessoas ligadas à organização e, que detêm conhecimentos relevantes para o bom funcionamento do negócio. Normalmente esse conhecimento encontra-se disperso pela organização e essa atividade torna possível, dentre outras coisas, o estabelecimento de rede de contato com especialistas. Um catálogo de competências seria então um link não para o conhecimento, mas para os indivíduos que o detêm. Conforme especificado na metodologia, algumas definições foram destacadas por se ajustarem claramente ao escopo deste artigo. Porém, todas possuem valor e contribuem para o aprimoramento do trabalho. 4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SISTEMA DE BIBLIOTECAS DA UFMG: DESCOBRINDO TALENTOS E FACILITANDO O ACESSO AO CONHECIMENTO NO SISTEMA DE BIBLIOTECAS DA UFMG Até o presente momento, não se têm notícias de qualquer processo sistemático de Gestão do Conhecimento no SB/UFMG. Sabe-se que existem determinadas atividades, a exemplo dos grupos de estudos, que levam à criação e transferência de conhecimento, porém essas ações não são sistemáticas e possuem objetivos específicos, normalmente ligados às necessidades técnicas do sistema. Um sistema de gerenciamento de competências é uma das práticas de GC que visa armazenar dados sobre as competências de profissionais. Permite um levantamento sistemático e o armazenamento em banco de dados das competências dos funcionários nas áreas que interessam à empresa. Existem inúmeras aplicações para um sistema deste tipo e, sem a pretensão de exaustão, foi possível destacar as seguintes funções: preenchimento de cargos; remanejamentos de pessoa de acordo com suas característica; formação de �equipes de projeto; formação de grupos de estudo; formação de grupos de treinamento; implantação de política de Recursos Humanos mais assertiva; indicação de necessidade de capacitação; desenvolvimento de comunidades de prática; seleção de consultores; ou ainda, simplesmente, indicar quem pode resolver um problema ou tirar uma dúvida de um companheiro. A identificação de todo esse pessoal torna-se possível através do mapeamento das competências institucionais e individuais dos funcionários. A estratégia utilizada no SB/UFMG para tornar possível essa tarefa de mapeamento compreendeu: 1- a categorização das competências; 2- a elaboração de uma lista de conhecimentos; 3- o desenho de um formulário pessoal para entrada de dados no catálogo; 4- a definição de níveis de conhecimento; 5- a criação de um sistema de validação de dados. Cada uma dessas etapas será tratada separadamente a seguir. 4.1 A CATEGORIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS Para categorizar a competências do SB/UFMG foi criado, conforme descrito na metodologia, um grupo de estudos composto de dez bibliotecários do Sistema chegando-se às seguintes conclusões: 1- A categorização das competências do SB/UFMG teria como base o macroprocesso do Sistema; 2- O macroprocesso foi estabelecido a partir da missão do sistema, que é prover a comunidade universitária da informação necessária para desenvolver suas atividades de ensino, pesquisa e extensão. Dessa forma, o macroprocesso do Sistema ficou definido como a “Gestão dos recursos informacionais necessários à comunidade universitária no desenvolvimento de suas atividades de ensino pesquisa e extensão”; 3- A partir do enunciado do macroprocesso, foi possível estabelecer quatro categorias de processos, responsáveis e indispensáveis ao cumprimento da �missão do Sistema. São eles: Desenvolvimento e formação de acervo; Tratamento da informação; Atendimento ao usuário; Administração. 4.2 ELABORAÇÃO DA “LISTA DE CONHECIMENTOS” Para padronizar a entrada das competências no catálogo é imprescindível a criação de uma “Lista de conhecimentos”. Essa lista, juntamente com outras informações pré-estabelecidas determinará a competência do funcionário. Esse projeto prevê apenas o desenvolvimento de uma metodologia para a construção da “Lista de Conhecimento” (figuras 1 e 2) A elaboração final ficará a cargo da Biblioteca Universitária, que deverá criar um grupo para executar essa atividade. A idéia é que a “Lista do conhecimento” seja construída a partir da somatória das várias atividades desenvolvidas no sistema – atividades estas ligadas aos processos de Desenvolvimento e formação de acervo; Tratamento da informação; Atendimento ao usuário; Administração – e dos conhecimentos específicos necessários para a sua realização. �MACROPROCESSO Gestão dos recursos informacionais necessários à comunidade universitária no desenvolvimento das suas atividades de ensino pesquisa e extensão. PROCESSOS Desenvolvimento e formação de recursos informanionais . Tratamento da informação Atendimento ao usuário Administração ATIVIDADES Aquisição, seleção e descarte de material bibliográfico; criação de bases de dados... Catalogação de monografis, de periódicos, de materiais especiais... Acesso/pesquisa em base dados; pesquisa bibliográfica; normalização bibliográfica; empréstimo... Estudo de usuário, projetos, planejamento; administração de RH, e financeira; administração de sistemas, de rede... REGRAS – NORMAS – PADRÕES – FERRAMENTAS - SOFTWARES AACR2; NBR 6023; NBR 10520; MARC 21; XML; Cabeçalhos de assuntos; Tesauros; CDU; CDD, Cutter; VTLS; Pergamum; Micro Isis; Winisis... Lista de conhecimentos FIGURA 1 – Elaboração da Lista de “Conhecimento” �1- Desenvolvimento e formação de recursos informacionais Aquisição, seleção e descarte de material bibliográfico; Conservação e preservação de acervo; Criação de bases de dados; SIBRADID; BDENF BBO (Bibliografia Brasileira de Odontologia)... 2- Tratamento da Informação (Processamento Técnico) Catalogação de Monografias Catalogação de Periódicos Catalogação de Materiais Especiais Material Cartográfico Partituras Audiovisuais Fitas Vídeos Diapositivos (Slides) Microfilmes Filmes Transparências Arquivos legíveis por máquina CD-Rom Disquetes Material em Braille Patentes Modelos moleculares Pinturas Desenho Fotografias Catalogação de material de arquivo... 3- Atendimento ao usuário Acesso/pesquisa em base de dados CCN Chemical Abstract LILACS (Literatura Latino Americana e do Caribe em Ciências da Saúde) Portal Capes Pesquisa bibliográfica; Normalização bibliográfica; Auxílio ao usuário portador de necessidades especiais; 4- Administação Administração de RH Administração financeira Estudo de usuário Projetos FIGURA 2 – Estrutura Hierárquica da “Lista de Conhecimentos”. �Ao preencher o seu formulário o funcionário deverá localizar na “Lista de conhecimentos” aquele(s) que melhor determina(m) sua competência e/ou habilidade. Ele deverá então importar esses dados diretamente para a sua ficha. A importação desses dados diretamente para a planilha do funcionário é fundamental e deve ser priorizada. Se ao preencher o seu formulário o funcionário não localizar na lista o(s) conhecimento(s) que determina(m) de forma mais concreta sua competência e/ou habilidade, ele poderá propor a inclusão de um novo tema. Este será analisado e, se aceito, passará a fazer parte da lista. O acesso à lista será por link inserido no formulário pessoal. 4.3 A CRIAÇÃO DO FORMULÁRIO PESSOAL PARA ENTRADA DE DADOS NO CATÁLOGO Para consolidar o projeto foi preciso desenvolver um esboço do formulário que permitirá ao funcionário entrar com os seus dados pessoais. Ver figura 3. Catálogo de Competências do SB/UFMG Formulário pessoal Nome: Telefone: E-mail: Lotação: Alessandra da Silva 3499.2345 Alessandra@ufmg.br Biblioteca universitária/DPD Formação formal: Cargo: Bacharel em biblioteconomia Mestre em... Bibliotecária Atividade(s) já desenvolvida(s) no Sistema com tempo de duração: Atividade atual: Atendimento ao usuário – 2 anos Aquisição de periódicos nacional �Experiência(s) profissional(is) anteriores e/ou projeto(s)/área(s) em que trabalhou tempo/duração Perspectiva(s) profissional(is): Publicações: Preferências: Biblioteca escolar da rede pública – 2 anos. Projeto: Digitalização de obras raras – 1 ano. Administração de bibliotecas Manual do serviço de referência do SB/UFMG Tipo de atividade: (Selecione) Administração Tratamento da informação Atendimento ao usuário Horário: (Selecione) Manhã-tarde Tarde-noite Público alvo: (Selecione) Infantil Graduando Pós-Graduando Possui Currículo Lattes : Sim Não Acesso à Lista de conhecimentos:  MARC 21 Ferramenta de Busca Pesquisar - Desenvolvimento e formação de acervo Aquisição de monografias Aquisição de periódicos Permuta - Divulgação - Ferramentas de trabalho Catálogo de autoridade ISBD - Gerência De bibliotecas De sistemas - Normas AACR2 ABNT -Padrão MARC 21 MARC 21 - Conhece ‹ - Aplica ฀ Item de validação: Descreva aqui as informações que justificam a escolha deste nível de conhecimento - Domina ฀ Base de conhecimentos - Redes de informação BDENF CCN FG SIBRADID FIGURA 3 – Formulário pessoal �O preenchimento do formulário pessoal, assim como sua atualização, ficará a cargo de cada funcionário. 4.4 DEFINIÇÃO DO NÍVEL DE CONHECIMENTO Para determinar, com segurança, o grau de conhecimento do funcionário dentro de um determinado assunto foi fundamental estabelecer uma estrutura simples e prática, mas que ao mesmo tempo, oferecesse segurança, consistência e controle de dados. optou-se então por adotar o modelo do serpro, já testado e aprovado, onde a competência do funcionário é caracterizada de forma mais precisa por três níveis de conhecimento: 1- domina; 2- conhece; 3- aplica Domina - significa que o funcionário conhece profundamente o assunto, já aplicou ou aplica atividades relacionadas ao assunto e, é capaz de prestar consultoria e repassar seus conhecimentos para outra pessoa; Conhece - significa que o funcionário estudou o assunto, através de curso formal ou não e tem a capacidade para oferecer explicações conceituais sobre o mesmo, além de estar apto a aplicar esse conhecimento; Aplica - significa que o funcionário realiza ou realizou tarefas relacionadas ao assunto. Ao fazer uso da lista de conhecimento e registrar na planilha a sua competência o funcionário deverá selecionar um dos níveis de conhecimento aqui apresentados, informando assim o seu grau de conhecimento sobre um determinado assunto. os níveis de conhecimento estarão visíveis e devidamente identificados no formulário. o significado de cada uma deverá aparecer com a proximidade do “mouse” do campo. 4.5 A CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE VALIDAÇÃO DE DADOS Uma preocupação surgida durante os encontros da equipe responsável pela categorização das competências foi a necessidade da adoção de alguma �forma de validação das informações inseridas no formulário. Essa apreensão originou o acréscimo de um campo denominado “item de validação”. Nesse campo o funcionário poderá descrever livremente os cursos, as experiências ou qualquer outra informação que comprove o seu grau de conhecimento naquele determinado assunto. 5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA As Parcerias institucionais serão necessárias durante todo o processo de implantação do projeto, especialmente para as atividades referentes à compra e/ou desenvolvimento de softwares. Sugere-se que o Catálogo de competências fique hospedado na página da Biblioteca Universitária. Seguindo o exemplo do Serpro, propõe-se a criação de um grupo para trabalhar a política, diretrizes e práticas advindas desse processo. Sugere-se que esse grupo seja o mesmo que colaborou com a categorização das competências. Finalmente, dois cuidados especiais devem ser tomados: primeiro, garantir a preservação e continuidade do processo; segundo, trabalhar a questão da cultura organizacional com bastante cautela. A maioria das inovações ou mudanças organizacionais são vistas com receio e possivelmente, seguidas de reações desfavoráveis. 6 CONCLUSÃO Contextualizada a importância do conhecimento como principal recurso para tornar as organizações mais eficazes e adaptáveis ao século XXI, é urgente a adoção de modelos e práticas modernas de gestão de conhecimento não apenas nas instituições privadas, como também nas instituições públicas brasileiras. A criação de um catálogo de competências no SB/UFMG vem ao encontro das necessidades atuais do sistema, de forma a promover o melhor �aproveitamento de pessoal e aumentar sua produtividade. Além disso, será um auxiliar na identificação, renovação e aplicação dos conhecimentos existentes. As práticas de gestão de conhecimento exigem mais do que uma boa infraestrutura de tecnologia de informação. Exigem envolvimento da alta liderança, responsabilidade, comprometimento dos profissionais envolvidos, coordenação e alinhamento com a missão e objetivos da instituição. A identificação e o desenvolvimento de competências não pode ser visto como algo estático, mas sim como um processo contínuo e estratégico. A organização por sua vez, deve estar sempre em desenvolvimento e pronta a adotar novas ações e novos modelos segundo as exigências e as transformações da sociedade. A proposta aqui apresentada é o ponto de partida para a criação do catálogo de competências para o SB/UFMG. Durante a sua implantação, deverse-á considerar alterações ou inclusões de itens que se mostrarem relevantes. REFERÊNCIAS DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação. São Paulo: Futura, 1998. 316 p. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001. 169 p. MACEDO, Claudio Cyrne de et al. Estratégia de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de Gestão do SERPRO. In: SANTOS, Antônio Raimundo dos Santos et al. (Org.). Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001. 267 p. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1977. 358 p. �OLIVEIRA, Luciel Henrique de. Gestão do conhecimento como fonte de vantagem competitiva sustentável para as Instituições de Ensino Superior (IES). Revista Acadêmica da FACECA – RAF, ., v. 1, n. 2, jan./jul. 2002. PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002. SANTOS, Antônio Raimundo dos et al. (Org.). Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001. 267 p. STEWART, Thomas A. Será que alguém aqui sabe…? Fortune, p. 102-103, set. 1997. SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de janeiro: Campus, 1998. TERRA, José Cláudio Cyriney; GORDON, Cindy. Portais corporativos: a revolução na gestão do conhecimento. São Paulo: Negócio Editora, 2002. 453 p. * Bibliotecária – Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG. Av. Antônio Carlos, 6.627 – Pampulha – Belo Horizonte – Minas Gerais – Brasil. Especialista em Gestão Estratégica da Informação pela Escola de Ciência da Informação/UFMG. Aprovada e classificada em Concurso Público para o Banco de Desenvolvimento do Estado de Minas Gerais. E-mail: ferrazmessina@terra.com.br ∗∗ Professora da Escola de Ciência da Informação da UFMG Av. Antônio Carlos, 6.627 – Pampulha – Belo Horizonte – Minas Gerais – Brasil Doutora em Engenharia Industrial e Gestão da Inovação Tecnológica pela École Centrale de Paris. Hmaraujo@ufmg.br H � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 13 - Ano: 2004 (UFRN - Natal/RN) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Bibliotecas universitárias: (Re) Dimensão de bibliotecas universitárias: da gestão estratégica à inclusão social. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFRN Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Natal (Rio Grande do Norte) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Gestão de conhecimento no Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Minas Gerais: mapeamento de competências. Creator An entity primarily responsible for making the resource Messina-Ramos, Maria Angélica Ferraz; Ferreira, Marta Araújo Tavares Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Natal (Rio Grande do Norte) Publisher An entity responsible for making the resource available UFRN Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource Apresenta a importância do conhecimento dentro das organizações. Oferece uma estrutura básica sobre a qual o Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Minas Gerais possa desenvolver atividades de Gestão de Conhecimento com destaque para o mapeamento de competências. Foi proposto um modelo de formulário que permitirá a construção de um catálogo para localizar pessoas – fontes de conhecimento - não só pelos seus nomes, mas também por suas competências, um catálogo que vise conhecer e desenvolver o capital intelectual presente nas bibliotecas da Universidade. Essa prática permite facilitar o acesso, a troca e o compartilhamento do conhecimento existente em qualquer organização. Dentre as principais aplicações para um sistema deste tipo estão: preenchimento de cargos; remanejamentos de pessoa de acordo com suas característica; formação de equipes de projeto; formação de grupos de estudo; formação de grupos de treinamento; implantação de política de Recursos Humanos mais assertiva; indicação de necessidade de capacitação; desenvolvimento de comunidades de prática; seleção de consultores; ou ainda, simplesmente, indicar quem pode resolver um problema ou tirar uma dúvida de um companheiro. Language A language of the resource pt