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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ATRAVÉS DO
INTRAEMPREENDEDORISMO E DO EMPOWERMENT
Antonio Costa Gomes Filho ∗
Astrid Honesko∗∗
Maria Luzia Fernandes∗∗∗
RESUMO
O estudo aborda as temáticas do intraempreendedorismo e do empowerment
como ação inovadora que vem atender a uma necessidade primordial da área
informacional. Enfatiza a importância da integração de ambas as teorias na
criação de um novo modelo de gestão baseado nestes princípios dentro das
unidades de informação, possibilitando o entendimento das diferentes formas e
estratégias de adaptação dos indivíduos em ambientes submetidos a processos
de mudanças estruturais. O artigo tem por objetivo apresentar uma visão
integrada para o desenvolvimento de recursos humanos. Os autores defendem
que a criatividade e a inovação podem ser melhoradas e aplicadas a partir do
desenvolvimento do conceito de intraempreendedorismo e que o poder para
inovar pode ser conseguido pelo empowerment sendo estas tecnologias
gerenciais capazes de implementar projetos inovadores em unidades de
informação. Os autores apresentam resultado de pesquisa efetuada na
Universidade Estadual de Ponta Grossa com alunos do curso Seqüencial em
Gestão e Organização da Informação Eletrônica, turma 2004, utilizando um
questionário como instrumento de coleta de dados, que mede o perfil
empreendedor dos pesquisados e o nível de empowerment encontrado nas
organizações em que os mesmos possuem vínculo empregatício. As
considerações finais procuram, de maneira superficial e despretensiosa
oportunizar o desafio a mudanças produtivas relevantes neste contexto para as
unidades de informação.
PALAVRAS-CHAVE: Empowerment.
Descentralização – Poder.
Intraempreendedorismo.
Criatividade.
1 INTRODUÇÃO
A época é de mudança. As novas tecnologias afetaram o ritmo das
organizações de forma radical quebrando paradigmas e exigindo das pessoas
soluções criativas para os problemas atuais.
�Segundo Araújo (2001) a realidade hoje sugere aos executivos, líderes ou
gestores a necessidade de compreensão das novas tecnologias – Arquitetura
Organizacional, Terceirização, Gestão pela Qualidade Total, Benchmarking,
Empowerment, Empreendedorismo e outras para aprimoramento e excelência de
processos, estruturas, produtos e serviços, de forma a permitir incrementos
organizacionais relevantes. Percebe-se ainda, que é fundamental preparar as
pessoas para aprenderem a agir e a pensar por conta própria, com criatividade,
liderança e visão de futuro, para inovar e ocupar seu espaço no mercado.
Cottam (1989) destaca que se um entrepreneur é aquele que organiza,
gerencia e assume os riscos de um negócio ou empresa através da inovação,
torna-se então necessário o estabelecimento de uma política nas organizações
para delegar autoridade, encorajar e facilitar a obtenção de inovação criativa e
sucesso aplicando o conceito de entrepreneurship na organização.
As pessoas desejam veemente o poder. Em pesquisa sobre clima
organizacional realizada junto a uma empresa de telecomunicações, Gomes
(2002, p. 101) afirma que “o clima dominante percebido na organização é
direcionado pelo motivo/necessidade de poder”.
Conhecer o usuário real, identificar as necessidades e gerar produtos e
serviços que os clientes e o mercado valorizam, mas que
nunca foram
solicitados, identificar aqueles clientes potenciais ou aqueles que deixaram de
utilizar os serviços da organização, pode se constituir em novos nichos de
mercado a serem explorados. Para que isso se torne realidade a participação do
empreendedor interno é essencial. Neste contexto, o empowerment permite a
delegação para a linha de frente do atendimento. Para Shiozawa (1993, p.111)
“cada um dos funcionários que atende está significando, aos olhos do cliente, a
empresa, seus produtos e serviços. A organização para a qualidade precisa
responsabilizar e dar autoridade a cada um desses funcionários”.
Sendo assim, as organizações que desejam manter-se competitivas devem
inovar constantemente, não só em produtos e serviços, mas também em formas
de gerenciamento. Dessa maneira, o intraempreendedorismo e o empowerment
podem ser especialmente úteis quando utilizados em conjunto.
�1.1 INTRAPRENEURSHIP VERSUS ENTREPRENEURSHIP
O conceito de gestão a partir do intrapreneurship (empreendedorismo interno)
dentro das organizações é, quase sempre, sinônimo de inovação iniciada e
implementada por empregados e tem sido sugerido como modelo de gestão para
estimular a inovação usando a energia criativa dos empregados dando a eles os
recursos e independência que eles necessitam para inovar dentro da organização.
Pinchot III (1989) faz uma distinção entre o trabalho entrepreneur e
intrapreneur: o intrapreneurship é a tomada de incumbência de uma inovação por um
empregado ou outro indivíduo trabalhando sob o controle da empresa, enquanto o
entrepreneurship é inovação feita por um dono de seu próprio negócio. Em outras
palavras, o intrapreneur é o entrepreneur que trabalha para alguém.
Filion (1999), usando uma síntese das várias teorias da literatura define o
empreendedor como “uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”.
Para Champion (1988), intrapreneurs são pessoas criativas e inovadoras
que desenvolvem suas idéias dentro da organização, usando recursos
corporativos e o tempo da empresa, não para obter lucro pessoal, mas para o
progresso da organização. Precisam de liberdade para pensar e criar, dinheiro e
suporte institucional para tornar real suas idéias.
Qualquer pessoa pode ser inovadora, e a maioria dos produtos inovadores
foi criado por indivíduos que só queriam achar uma maneira mais prática de
resolver um problema ou transformar a própria vida e a vida dos outros.
A
definição
das
dez
características,
universalmente
comum
aos
empreendedores de sucesso compreendem que eles são levados pela
necessidade de realização. São utilizadas pelo Programa para Empresários e
Futuros Empreendedores (EMPRETEC - SEBRAE) e definidas em: 1.busca de
oportunidade e iniciativa; 2.persistência; 3.correr riscos calculados; 4.exigência de
qualidade
e
eficiência;
5.comprometimento;
6.busca
de
informações;
7.estabelecimento de metas; 8.planejamento e monitoramento sistemáticos;
9.persuasão e rede de contatos e; 10. independência e autoconfiança.
�Na interpretação de Dolabela (1999) empreendedores não nascem feitos,
mas é possível formá-los em moldes diferentes do ensino tradicional, ou seja, o
ambiente do empreendedor é o próprio mercado, pois ele aprende através do
processo interativo de tentativa e erro.
Presume-se,
portanto,
que
aquele
que
possui
características
empreendedoras tem mais chances de se tornar empreendedor. Dificilmente
alguém reúne todas essas características em perfeito equilíbrio. O indivíduo
poderá desenvolvê-las ou estabelecer parcerias com alguém que tenha
características complementares formando uma equipe empreendedora.
O conhecimento das habilidades empreendedoras e do mercado são
essenciais. Pinchot III (1989) destaca os pontos fundamentais para se tornar
empreendedor: confiança em si mesmo, elaboração de um plano de negócios,
conhecimento do empreendimento em que pretende inovar, estar pronto para
fazer qualquer trabalho necessário, montar uma equipe para vender sua idéia e
ouvir a dos outros e encontrar um padrinho protetor do empreendimento.
Formar empreendedores é equipar aqueles que visam transformar a sua
realidade e encontrar o seu talento. Prepará-los para a realização de seus
projetos e a descoberta de novos caminhos. Em todos os setores, onde as
oportunidades se referem àqueles que desejam não apenas montar o seu próprio
negócio, mas definir a sua própria trajetória profissional. O sucesso organizacional
reside, antes de tudo, nas atitudes empreendedoras.
1.2 O PODER E O SEU SIGNIFICADO NO PERFIL DO GESTOR MODERNO
O Dicionário de Ciências Sociais (1986, p.907) define poder como:
a) a capacidade de produzir determinada ocorrência ou;
b) a influência intencionalmente exercida por uma pessoa ou um
grupo, através de qualquer meio, sobre a conduta alheia. Nesta
acepção o termo corresponde à influência efetivamente exercida,
não bastando, como no item “a”, apenas a capacidade para tal.
Este é o significado de poder no sentido amplo da palavra. Entretanto,
como nesta pesquisa está sendo abordada a questão da relação empowerment –
�intrapreneurship, é preciso conceituar este termo dentro desta realidade. Assim
sendo, dentro deste aspecto, Srour (1998, p.137) afirma que poder é:
O mando, e por extensão, o poder consiste em ter a capacidade
de decidir e de obter a docilidade de outrem, de ditar ordens e de
vê-las cumpridas. Mas é também a faculdade de resistir e de
sabotar. Retrata o confronto entre forças sociais, cada qual
brandindo o seu cacife e exibindo seus músculos. Inclui a dialética
da obediência e da resistência, os pólos de domínio e da
constatação, a potência para sujeitar e o potencial para rebelarse.
Todavia, Fleury e Ficher (1992, p.38) afirmam que: “poder é elemento
fundamental para que a face controladora da organização se manifeste, e esta face
nem sempre é percebida como bela e agradável”.
Contudo, é preciso fazer uma observação de que o poder adquirido pelo
gerente, dentro da organização, no primeiro momento, é dado pela própria
organização para que ele possa desempenhar sua função de forma eficiente. Nesse
sentido, Montana (2003, p.247) divide este poder em vários tipos: o poder
carismático, o poder legítimo, o poder de referência, o poder coercitivo, de
especialização, premiador ou de informação, ou ainda, uma combinação dessas
formas e explica que o poder normalmente vem acompanhado do compromisso de
seu uso na intenção de atingir objetivos organizacionais.
Portanto, mesmo que o poder seja dado ao gerente pela organização, bem
como o espaço para ele o conquistar é preciso que seja utilizado de forma adequada.
Diante disso, Botelho (1991, p.156) alerta que administrar e conviver com o poder
tem uma conotação de difícil prática, uma vez que, aquilo que se vê com mais
freqüência é o uso do poder para satisfazer o ego pessoal ao invés de utilizá-lo para
obter resultados empresariais.
Em síntese, o gerente recebe o poder para exercer as atribuições pertinentes
ao seu cargo, porém está nas mãos deste gerente a forma de administrar este poder.
Se o gerente não agir com transparência, deixando claro o uso do poder em
questões éticas, poderá quebrar a confiança de seus colaboradores de forma
irrecuperável. É importante destacar que não havendo transparência no uso do
poder, geralmente, a primeira conseqüência é a existência de jogos de poder
dentro da empresa, visando sempre a auto-satisfação, já que a ética deixa de ser
aplicada.
�Acredita-se que as organizações com esse perfil e com gerentes que têm
esta postura tenderão a perder seu espaço dentro do mundo organizacional, pois
com o passar dos anos a tendência é que cada vez mais este comportamento
seja intolerável pelas organizações. Elas estarão descobrindo, na prática (se é
que não descobriram ainda), o quão maléfico é permitir tal conduta.
Assim, os conceitos de ética, transparência e poder são extremamente
importantes para entender o empowerment e a sua aplicação na prática das
organizações, que, pelo que parece, implica em uma reversão dos modelos
mentais dos líderes e da forma estrutural de organização do trabalho.
Para Scoth e Jaffe (1998) o empowerment não é um conjunto de técnicas,
mas uma forma fundamental diferente de trabalhar juntos, a partir da construção
de uma compreensão interna do relacionamento entre gestores e subordinados,
em que, cada um encontra a sua identidade a partir de atitudes, crenças e valores
louváveis,
necessitando,
para
sua
implementação,
consolidar-se
no
comportamento e na predisposição de toda a empresa, a começar pelo gerente e
depois pelos empregados.
Já para Araújo (2001) o empowerment é a criação ou o fortalecimento do
poder decisório nas mãos das pessoas da organização, consistindo, então, em
conceder às pessoas oportunidades de participar ativamente do processo de
tomada de decisão.
Tracy (1994) apresenta tecnologia para implementação do empowerment
através de dez passos: 1. o poder através da responsabilidade; 2. o poder através
da autoridade; 3. o poder através dos padrões de excelência; 4. o poder através
do treinamento e do desenvolvimento; 5. o poder através do conhecimento e da
informação; 6. o poder através do feedback; 7. o poder através do
reconhecimento; 8. o poder através da confiança; 9 . o
poder através da
permissão para errar e; 10. o poder através do respeito. E ainda, afirma que “o
poder supremo não provém da intimidação das pessoas pela força bruta, mas da
libertação delas de modo que sejam tudo que podem ser”.
Gomes Filho e Honesko (2004) alertam para o problema da estrutura
organizacional, afirmando que o empowerment implica em redução de níveis
�gerenciais, e que justamente os gerentes que tem o poder para mudar, são os
que se utilizam da estrutura para manter este poder, como concebido pela forma
tradicional, e, em muitos casos,
defendem a realidade atual como a mais
conveniente para sua atuação profissional, permanecendo o círculo vicioso.
Em relação ao clima favorável ao empowerment, pensa-se que a ruptura
da estrutura tradicional hierarquizada sofrendo fortes influências das forças
tecnológicas
está
levando
as
organizações
para
um
formato
mais
descentralizado, e que essa mudança exigirá profissionais empreendedores.
O novo profissional precisará, então, contar com uma gerência capaz de
implementar o empowerment, pois os intraempreendedores necessitam de
suporte gerencial para implementar suas idéias.
O primeiro passo para análise da situação passa pela sondagem do clima
organizacional, ou seja, se este favorece ou não a aplicação do empowerment.
Para Scott e Jaffe (1998, p. 23) “ainda não existe uma maneira estabelecida para
medi-lo precisamente”. No entanto, os autores complementam afirmando que
para melhorar o clima em relação ao empowerment, os itens seguintes têm sido
listados constantemente em pesquisas sobre o tema: 1. clareza de propósito; 2
estado de ânimo; 3. justiça; 4.reconhecimento; 5. trabalho em equipe; 6.
participação; 7. comunicação; 8. ambiente saudável.
2 MÉTODO
A pesquisa é de natureza exploratória/descritiva, uma vez que procura
explorar e descrever o fenômeno do empreendedorismo e do empowerment em
uma realidade observável, sendo esta, os alunos do curso seqüencial em Gestão
e Organização da Informação Eletrônica, ofertado pela Universidade Estadual de
Ponta Grossa-UEPG.
Para a definição da população alvo do estudo realizou-se um levantamento
preliminar do número de alunos do referido Curso.
A amostra é do tipo não-
probabilística, acidental, determinada de acordo com o índice de retorno dos
�questionários, que foi de 9 para um total de 27 questionários distribuídos (dos
quais, 4 não trabalham), perfazendo uma amostra de 39%.
Como instrumento de coleta de dados foi utilizado um questionário
estruturado dividido em cinco partes:
Parte 1 - caracterização dos pesquisados.
Parte
2
-
identifica
características
pessoais
inerentes
aos
empreendedores de sucesso predominantes nos profissionais pesquisados.
Utiliza como parâmetro as dez características usadas pelo Programa Empretec do
SEBRAE (2000) para treinamento de empreendedores;
Parte
3
-
investiga
a
opinião
dos
respondentes
sobre
o
empreendedorismo de uma forma geral e no seu ambiente de trabalho, sua
importância como forma de gestão e, ainda, o que os respondentes entendem por
ação empreendedora em suas empresas;
Parte 4 - investiga o ambiente de trabalho e o que é considerado como
essencial e como barreira à implantação do empreendedorismo.
Parte 5 - investiga se o clima organizacional é favorável a implementação
do empowerment. Utiliza o modelo de Scott e Jaffe (1998) testando oito itens
componentes do clima organizacional.
Os dados coletados foram tabulados utilizando-se procedimentos estatísticos
do Excel e refletem os resultados consolidados em maio/junho 2004.
3 RESULTADOS
Dos pesquisados, 67% trabalham na indústria, sendo que 17% estão
inseridos em uma grande empresa industrial. Os demais, ou seja, 33% atuam no
comércio, todos em pequenas empresas comerciais.
Com relação à escolaridade, todos possuem o segundo grau completo, e
no item relativo a tempo de serviço, nenhum deles atua há mais de quatro anos
�na empresa. No item – nível gerencial, nenhum dos pesquisados exerce algum
cargo em nível de gerência, sendo que 67% atuam na área administrativa, 17%
na área mercadológica e 16% na área de produção.
Baseando-se em estudos de Mello (apud O CAMINHO, 1996), que
considera como pontos fortes as características com percentual acima de 50%,
são avaliadas as atitudes e opiniões dos respondentes revelando seus pontos
fracos e fortes, conforme mostra o gráfico 1
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Qualidade e
ef iciência
Percent ual
79%
Planejam. e
monit .
Persist ência Persuasão
sist emát . (1)
57%
54%
39%
Oport . e
Est abel. de
iniciat iva (2) met as (3)
35%
24%
Riscos
Compromet i
calculados
ment o
23%
22%
Independ. e
aut oconf ian
ça (4)
17%
Características
GRÁFICO 1- características empreendedora0s (pontos fortes e fracos) dos alunos do
curso sequencial em gestão e organização da informação eletrônica –
maio/junho -2004
(1) Característica Planejamento e monitoramento sistemático
(2) Característica oportunidade e iniciativa
(3) Característica estabelecimento de metas
(4) Característica independência e autoconfiança
NOTAS: - Características com percentual acima de 50% são consideradas como ponto forte.
- A característica busca de informações não está representada no gráfico por não ter sido tratada com a
mesma metodologia de Likert.
A característica busca de informações, embora não avaliada pela escala de
Likert, pode ser considerada como ponto forte, tendo em vista que os
respondentes, de forma unânime, têm mostrado interesse em se atualizar para
�exercer suas funções. A característica independência e autoconfiança foi o ponto
fraco que chamou a atenção. Segundo Somoggi (2000, p.67) isso deixa transparecer
que mesmo acreditando em suas idéias, os respondentes têm tido dificuldades para
colocá-las em prática. Isso implica dizer, baseando-se na opinião do autor, que uma
transição bem-sucedida para novos paradigmas requer dos profissionais uma
mudança fundamental na aproximação tradicional ao risco de transformar idéias em
projetos viáveis.
Ainda não se chegou ao nível de poder avaliar uma pessoa e então, com
certeza, afirmar se ela vai ou não ser bem-sucedida como empreendedora.
Entretanto, pode-se dizer se ela tem ou não as características e aptidões mais
comumente encontradas em entrepreneurs de sucesso, que permite aos
empreendedores em potencial e aos empreendedores de fato identificarem as
características que devem ser aperfeiçoadas para a obtenção do sucesso.
A constatação de que os profissionais pesquisados têm, no nível grupal,
grau positivo favorável fraco de empreendedorismo - possuindo poucas
características empreendedoras pessoais, algumas em maior e outras em menor
grau, mas nenhuma em grau desfavorável - provavelmente, pode justificar futuros
êxitos obtidos no cumprimento da missão a que se propõem em sua empresa.
Aqui vale lembrar que as características fracas podem ser aperfeiçoadas,
individualmente ou em grupo, formando-se assim, uma equipe empreendedora.
Quanto ao conhecimento do tema, os pesquisados demonstram possuir um
conhecimento teórico sobre o empreendedorismo, ligando-o à inovação e a
criação de novos produtos e serviços que atendam satisfatoriamente os seus
clientes. Entendem, também, a importância de uma gestão empreendedora para
as organizações, pois acreditam que os profissionais devam se atualizar, inovar,
ter conhecimento do mercado para estar à frente da concorrência e competir
neste mercado em constante mutação. Os profissionais, embora pareçam estar
compreendendo as marcas da nova cultura e do novo perfil, ainda não estão, de
maneira geral, processando as ações empreendedoras, pois as ações elencadas
estão ligadas de forma mais relevante a condições de administração propriamente
dita da empresa e sua permanência no mercado, sem necessariamente citar
situações que poderiam resultar em inovações para suas empresas.
�Por certo, as ações empreendedoras a serem implantadas não inventarão
nada. Entretanto, segundo Drucker (1987, p.29) ao aplicar o conceito de técnicas
gerenciais e de administração cria-se um novo mercado e um novo consumidor.
Isto é o novo empreendimento.
A realidade das empresas em que os respondentes exercem suas funções,
em sua maioria, apresenta ambiente participativo, pressupondo-se que há um
ambiente favorável à implantação do empreendedorismo.
Torna-se
importante,
dessa forma, incutir idéias de inovação, havendo de culminar esse esforço na
sensibilização institucional ambicionando o desenvolvimento da empresa e do próprio
profissional, para que paradigmas ultrapassados possam ser revistos e questionados.
Os
respondentes
parecem
estar
cientes
da
importância
da
gestão
empreendedora nas empresas, pois acreditam que, sem este tipo de gestão muitas
organizações estariam à mercê do fracasso. Compreendem, também, a necessidade
de colocar o cliente em primeiro lugar, o que é necessário e o que dificulta a
implantação de um ambiente propício à evolução do empreendedorismo.
O empowerment é a tecnologia gerencial capaz de favorecer a inovação no
ambiente empresarial, pois significa que as gerências delegarão poder não somente
para seus chefes imediatos, mas também para os funcionários que estão na linha de
frente do atendimento. Criteriosamente implementado, o empowerment possibilita o
fornecimento do poder necessário para que todos os níveis gerenciais possam se
tornar intraempreendedores.
O gráfico 2 mostra se as condições de clima organizacional possibilitam a
implementação do empowerment nas organizações pesquisadas, bem como os
itens a serem trabalhados para melhora desse clima organizacional.
�3.00 2.78
2.59
2.50
2.54
2.44
2.42
2.28
2.26
1.98
2.00
1.50
1.00
0.50
Pa
rti
ci
pa
Am
çã
bi
o
en
te
sa
ud
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Es
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ta
do
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ão
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op
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Ju
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iç
a
0.00
GRÁFICO 2- itens do clima organizacional que favorecem ou dificultam a implementação
do empowerment nas organizações em que os alunos do curso sequencial
em gestão e organização da informação eletrônica atuam
A interpretação desses dados, segundo Scott e Jaffe(1998) é de que
quanto mais próximo de 2,00, melhor o clima no item analisado.
Dessa forma, evidencia-se, a partir dos dados pesquisados que os itens:
clareza de propósito, que nada mais é do que a transparência no discurso da
organização; comunicação, que são as informações repassadas pela empresa
para as ações diárias; reconhecimento, que é a recompensa pelo esforço
individual, são itens que favorecem a implementação do empowerment nas
empresas pesquisadas.
Já os itens: justiça, ou seja, a percepção de que a empresa está sendo
justa com os pesquisados, participação, que corresponde ao compartilhamento de
problemas organizacionais e opiniões com relação a soluções, ambiente
saudável, que nada mais é do que a pressão que a empresa faz para obter
resultados, são itens que não favorecem a implementação do empowerment nas
organizações pesquisadas.
Analisando o gráfico 2 de forma geral, o único item que, efetivamente está
�favorável a implementação do empowerment é o item clareza de propósitos. Os
demais
precisam
ser
trabalhados
primeiramente
no
nível
gerencial
e
posteriormente nos níveis operacionais.
4 CONCLUSÕES
As pessoas ou equipes que se destacaram em suas atividades,
conseguiram fazer uso de sua criatividade e inovação, foram capazes de quebrar
paradigmas, superando rotinas. No entanto, nos dias atuais, aquele que alcança
realce e destaque, precisa ser, além de tudo, criativo e inovador.
Por outro lado, o intraempreendedorismo só será viável se os ambientes
organizacionais forem favoráveis e crentes que estes profissionais são criadores e
geradores de novas idéias e de novas oportunidades.
Na pesquisa efetuada pode-se perceber através do gráfico 1 que, de
maneira geral, dentre dez características empreendedoras, apenas quatro estão
atualmente adequadas, é preciso desenvolver as outras características. Já no
gráfico 2, foi identificado apenas um item do clima organizacional (em um total de
oito) que, hoje estaria favorecendo a implementação do empowerment nas
empresas em que os pesquisados atuam.
Ao comparar o gráfico 1 com o gráfico 2, pode-se perceber porque a
característica empreendedora independência e autoconfianção obteve pontuação
tão baixa (17%). A conclusão óbvia é que o ambiente não favorece.
Portanto, o desafio dos gestores é melhorar os aspectos do clima
organizacional, delegando poder e permitindo que os seus colaboradores possam
desenvolver suas características empreendedoras. O sistema atual deve formar
empregados parceiros da organização. A gestão do órgão, setor ou organização,
deve
oferecer
oportunidades
para
os
funcionários
que
apresentaram
características empreendedoras colocarem suas idéias em prática, proporcionar
um ambiente de amparo no caso de falhas, e a oportunidade de desenvolveremse profissionalmente.
�Presume-se que o desenvolvimento de recursos humanos através do
intraempreendedorismo e do empowerment deva ser o principal alicerce da
mudança rumo às organizações do século XXI, dentre elas, as unidades de
informação, que não deverão ficar à margem do que está ocorrendo na sociedade
da informação.
ABSTRACTS
The study approaches the thematic of the intrapreneurship and of the
empowerment as innovative action that comes to assist to a primordial need of the
area information. It emphasizes the importance of the integration of both theories
in the creation of a new administration model based on these beginnings inside of
the units of information, facilitating the understanding in the different ways and
strategies of the individuals' adaptation in submitted atmospheres the processes of
structural changes. The article has for objective to present an vision integrated for
the development of human resources. The authors defend that the creativity and
the innovation can be improved and applied starting from the development of the
intrapreneurship concept and that the power to innovate can be gotten by the
empowerment being these managerial technologies capable to implement
innovative projects in units of information. The authors present research result
made in the State University of Ponta Grossa with students of the course
Seqüencial in Administration and Organization of the Electronic Information, group
2004, using a questionnaire as instrument of collection of data, that measures the
enterprising profile of those researched and the empowerment level found in the
organizations in that the same ones possess entail the employment. The final
considerations seek, of superficial way and unpretentious to appropriate the
challenge to important productive changes in this context for the units of
information.
KEY WORDS: Empowerment. Intrapreneurship. Creativity. Decentralization.
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Campus, 1998.
TRACY, D. 10 passos para o empowerment: um guia sensato para a gestão de
pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
∗
Antonio Costa Gomes Filho – Universidade Estadual do Centro-Oeste - Guarapuava - Paraná
ACGFilho@unicentro.br
∗∗
Astrid Honesko – Universidade Estadual de Ponta Grossa - Ponta Grossa - Paraná
ahonesko@uepg.br
∗∗∗
Maria Luzia Fernandes Bertholino - Universidade Estadual de Ponta Grossa - Ponta Grossa – Paraná
mlbertho@uepg.br
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Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
SNBU - Edição: 13 - Ano: 2004 (UFRN - Natal/RN)
Subject
The topic of the resource
Biblioteconomia
Documentação
Ciência da Informação
Bibliotecas Universitárias
Description
An account of the resource
Tema: Bibliotecas universitárias: (Re) Dimensão de bibliotecas universitárias: da gestão estratégica à inclusão social.
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias
Publisher
An entity responsible for making the resource available
UFRN
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2004
Language
A language of the resource
Português
Type
The nature or genre of the resource
Evento
Coverage
The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant
Natal (Rio Grande do Norte)
Event
A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration.
Dublin Core
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Title
A name given to the resource
Desenvolvimento de recursos humanos através do intraempreendedorismo e do empowerment.
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Gomes Filho, Antonio Costa; Honeski, Astrid; Fernandes, Maria Luzia
Coverage
The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant
Natal (Rio Grande do Norte)
Publisher
An entity responsible for making the resource available
UFRN
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2004
Type
The nature or genre of the resource
Evento
Description
An account of the resource
O estudo aborda as temáticas do intraempreendedorismo e do empowerment como ação inovadora que vem atender a uma necessidade primordial da área informacional. Enfatiza a importância da integração de ambas as teorias na criação de um novo modelo de gestão baseado nestes princípios dentro das unidades de informação, possibilitando o entendimento das diferentes formas e estratégias de adaptação dos indivíduos em ambientes submetidos a processos de mudanças estruturais. O artigo tem por objetivo apresentar uma visão integrada para o desenvolvimento de recursos humanos. Os autores defendem que a criatividade e a inovação podem ser melhoradas e aplicadas a partir do desenvolvimento do conceito de intraempreendedorismo e que o poder para inovar pode ser conseguido pelo empowerment sendo estas tecnologias gerenciais capazes de implementar projetos inovadores em unidades de informação. Os autores apresentam resultado de pesquisa efetuada na Universidade Estadual de Ponta Grossa com alunos do curso Seqüencial em Gestão e Organização da Informação Eletrônica, turma 2004, utilizando um questionário como instrumento de coleta de dados, que mede o perfil empreendedor dos pesquisados e o nível de empowerment encontrado nas organizações em que os mesmos possuem vínculo empregatício. As considerações finais procuram, de maneira superficial e despretensiosa oportunizar o desafio a mudanças produtivas relevantes neste contexto para as unidades de informação.
Language
A language of the resource
pt