http://repositorio.febab.org.br/files/original/45/4743/SNBU1996_052.pdf f6598f043eabc8bc28b20017457f757d PDF Text Text 6.15 AV AL I AÇ ÃO D E D E S E M P E N H O : U M A E X P E R I Ê N C I A D O S I S T E M A D E B I B L I O T E C AS D A U N I V E R S I D A D E F E D E R AL D E G O I ÁS ( U F G ) * ** Cláudia Oliveira de Moura Bueno Martha Izabel de Souza Duarte Rezende** Sandra Moreira dos Santos** RESUMO Relata a experiência do Sistema de Bibliotecas com a implantação do Processo de Análise de Desempenho, proposta pelo Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Universidade Federal de Goiás para toda a instituição, objetivando o aproveitamento da iniciativa para introdução de melhorias na qualidade dos serviços prestados. A metodologia utilizada baseia-se em diagnose, treinamento das equipes, avaliações interna e externa e reavaliação. São analisados os pontos facilitadores e dificultadores, concluindo-se que, apesar das limitações, é válida a aplicação dos princípios da avaliação de desempenho e da qualidade no Serviço Público. 1 INTRODUÇÃO Neste trabalho relatamos a experiência do Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Goiás até o momento, com a introdução do Processo de Análise de Desempenho de seu pessoal e com os objetivos que ainda pretendemos alcançar. A avaliação de desempenho possui muitos defensores e detratores. Não é nossa intenção discutir as diferentes linhas teóricas e * Trabalho baseado na Resolução - ECU n° 07/92 da UFG �6.15 metodologias da avaliação de desempenho, mas apenas apresentar as idéias que norteiam esta tentativa. Podemos justificar a necessidade de avaliar desempenhos com as seguintes constatações de MOLLER (1992, p.20): − Pode haver uma grande dif erença entre aq uilo q ue uma pessoa é capaz de fazer e aquilo que ela realmentef az. − O desempenho de uma pessoa pode oscilar muito, emdiferentes situações. − Pessoas dif erentes têm desempenhos dif erentes, quando estão f azendo o melhor possível. Consideramos a avaliação de desempenho como um processo que deve ser usado unicamente para a melhoria dos serviços, especialmente nas áreas de atendimento. Neste sentido, deve servir como motivação, reconhecendo os esforços para alcançar serviços de qualidade. Assim, visualizamos a avaliação de desempenho como a avaliação da qualidade pessoal dentro de um processo de qualidade global da organização. A proposta do Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Universidade Federal de Goiás, implantada em toda a Universidade, baseia-se em serviços prestados e não na análise de fatores comportamentais. O desempenho é verificado através de um Plano de Trabalho definido pelas equipes e também conta com a análise do usuário dos serviços. Bibliotecárias lotadas na Biblioteca Central da Universidade Federal de Goiás. ** �6.15 Nossa intenção é aproveitar a iniciativa, introduzindo um processo contínuo, que vise o desenvolvimento de uma consciência de prestação de serviços de qualidade, através do planejamento integrado e participativo, da melhoria nas relações de trabalho e da avaliação permanente. 2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SERVIÇOS DE QUALIDADE Como Sistema de Bibliotecas Universitárias somos um subsistema, inserido em uma Organização de serviços públicos e, sendo assim, temos que considerar a cultura onde nos inserimos e alguns conceitos que norteiam este processo. Estamos vivendo mudanças nos paradigmas gerenciais. Passamos de um modelo de avaliação de desempenho baseado na produção (taylorista), para novos conceitos baseados na qualidade dos serviços prestados, de natureza pessoal e interpessoal (DRUCKER). A administração de serviços passa a ser centrada mais nas pessoas do que nos produtos. O produto de uma biblioteca é a informação e a contribuição que esta dá à sociedade relaciona-se com o conhecimento. Não apresenta, portanto, resultado final que possa ser medido materialmente. A produção final de seus funcionários é intangível. Segundo ALBRECHT (1992), “um serviço é profundamente diferente de um produto físico. Um serviço é um resultado psicológico e �6.15 fundamentalmente pessoal, ao passo que um produto físico é geralmente “impessoal” quanto a seu impacto sobre o cliente”. O sentimento que as pessoas têm em relação às suas tarefas e em relação a si próprios afeta o resultado dos serviços que prestam. Determinar o quanto um funcionário desempenha bem o seu trabalho em serviços de informação, sem personalizar a avaliação, é muito difícil. Como poderíamos medir o resultado da interação entre um funcionário e um cliente de biblioteca na busca de algum recurso informacional? A eficácia ou não do serviço prestado, pelo ponto de vista do cliente, não será resultado apenas do desempenho do funcionário da linha de frente, mas dependerá do desempenho de toda a organização. Muitas coisas precisam acontecer para que o serviço seja realmente bom e o papel do funcionário é apenas um componente, embora fundamental. Na administração voltada para a qualidade dos serviços, o cliente é que avalia o real desempenho da organização. Em nossa formação não somos levados a pensar em nossos usuários ou leitores como nossos clientes a serem servidos. Isto ocorre também em outras profissões de serviço. Os médicos, por exemplo, vêem seus clientes como pacientes e não como clientes. O conceito de cliente é mais ativo do que o de usuário. Clientes direcionam os caminhos das organizações, usuários apenas usufruem de seus serviços. �6.15 Dentro desta visão, todos temos nosso cliente e o bom desempenho está ligado à consciência de que estamos fazendo o máximo possível por ele. Os clientes dos serviços internos ou serviçosmeio são os outros departamentos da instituição e os clientes do administrador serão os clientes externos e também os seus funcionários (clientes internos). Caberá, portanto, a ele apoiar e auxiliar as pessoas que atendem o s c l i e n t e s f i n a i s . O Programa de Avaliação de Desempenho tem que ser visto neste sentido: como um instrumento para detectar setores e pessoas que necessitam de apoio e interferência do administrador para desempenharem seus serviços com o máximo de qualidade possível. Deve representar uma atitude positiva e não negadora. Isto não se faz sem que as pessoas estejam envolvidas no processo, compreendendo-o deste modo. “Fala-se muito em gestão de qualidade, padrões, métodos, etc., esquecendo-se de que a qualidade só se efetiva através das pessoas. Se você não toca as pessoas nada acontece. Elas é que são qualidade” (CHAVES, 1995). É necessário, portanto, que haja um clima favorável. Não dará resultado implantar a Avaliação de Desempenho como mais um instrumento burocrático. Teremos que colocar um significado e fazer com que seja agradável. Certos sentimentos têm que estar presentes num ambiente onde se propõe avaliar desempenhos para melhorar qualidade: otimismo e crença de que vale a pena, trabalho em equipe, ambiente de �6.15 cooperação. A disputa, que coloca as pessoas na defensiva, umas em relação às outras, provoca clima de resistência, impedindo de alcançar objetivos maiores e conjuntos. Como podemos atrair pessoas para uma idéia? Como motivá-las? CUNHA (1994) coloca que “os seres humanos são movidos a sonhos, ideais, expectativas, ansiedades e temores”. Para ele “as pessoas ouvem apenas aquilo que desejam ouvir e quanto mais próxima da nossa vivência seja uma idéia, maior a aceitação que teremos dela”. Isto significa que uma proposta de avaliação de desempenho só fará sentido se vier ao encontro das necessidades e tiver a ver com a realidade das pessoas envolvidas. É necessário trabalhar a motivação e a sensibilidade e, para isto, precisamos conhecer bem as emoções e frustrações do grupo. A questão da cultura organizacional é muito importante para o sucesso ou não do processo. No serviço público lidamos com um sentimento de que nada importa. Isto devido à influência de políticos e da burocracia. Além disto, a conjuntura atual das Universidades Públicas, especialmente as IFES, é bastante dificultadora. Os servidores públicos encontram-se desmotivados e inseguros com as medidas governamentais. Isto não significa, no entanto, que não queiram fazer um bom trabalho. Os servidores, de modo geral, desejam, como a maioria das pessoas, trabalhar em algo que seja bom, que faça sentido e lhes dê orgulho e satisfação. Mas não se sentem assim em relação ao seu trabalho. �6.15 A atmosfera atual dentro do serviço público pode ser contrária a iniciativas de melhoria de desempenho pois “quando as pessoas sofrem, qualquer que seja o motivo, elas encontram dificuldades para se entusiasmar por qualquer coisa, muito menos por algo tão abstrato e tênue como serviço excelente” (ALBRECHT, 1992). Apesar disto, parece haver uma consciência de que os servidores precisam estar unidos na busca de melhorias, não só para si mas também para os serviços que desenvolvem. Sabemos que a prestação de serviços de qualidade, que sejam competitivos, pode assegurar a sobrevivência de nosso trabalho. Aos administradores destas Instituições cabe conhecer e considerar estes fatores antes de implantar programas de melhoria de serviços. Se pensam em alcançar serviços de qualidade, têm que pensar em tecnologia, recursos e, principalmente, em pessoas. Dentro desta visão tentamos aproveitar o Programa de Análise de Desempenho da UFG. Paralelo ao processo, buscamos introduzir medidas, no dia-a-dia, que favoreçam a qualidade das relações no trabalho, apesar da crise. 3 HISTÓRICO O Processo de Avaliação de Desempenho dos servidores técnicoadministrativos da Universidade Federal de Goiás, instituído pela Lei nº 7.596/87 e implantado nesta Universidade em novembro de 1989, �6.15 propunha, como objetivo principal, deslocar o eixo de eficiência, centrado no indivíduo, para a equipe, observando-se as condições e relações de trabalho existentes na Universidade. Visto como um processo pedagógico, educativo, houve espaço para o seu aperfeiçoamento, através de críticas e sugestões contidas nos relatórios das equipes, resultado do cumprimento de cinco etapas de avaliação e também de uma pesquisa que envolveu as subcomissões de avaliação. O Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos e a Comissão Permanente de Pessoal Docente chegaram à conclusão de que, diante das falhas e dificuldades apontadas pelas críticas, era imprescindível reavaliar o processo, o que se fez através de um seminário que envolveu a comunidade universitária, nas discussões em busca de alternativas para o aprimoramento do processo. O seminário foi realizado no período de 30/06 a 02/07/92. Ao término, ficou referendada a nova proposta de análise de desempenho da atividade técnico-administrativa, regulamentada pela Resolução/ECU/Nº 07/92, de 22/12/92. O novo processo é fundamentado essencialmente no Plano de Ação das Unidades/Órgãos, no Plano de Trabalho do Servidor, no Plano de Trabalho em Equipe e nas observações do usuários. A reestruturação do processo é resultado de um conjunto de ações que visam a melhoria da Avaliação de Desempenho do Pessoal Técnico-administrativo na UFG, evoluindo para o entendimento de que �6.15 se estará analisando o desempenho da atividade técnica e adminstrativa da Universidade, passando a ser denominada “Análise do Desempenho da Atividade Técnica e Administrativa da UFG”. 4 AV AL I AÇ Ã O D E D E S E MP E N H O ATR AV É S D O P L AN E J AM E N TO Um dos avaliação entraves de ao desempenho bom andamento é o do problema processo de prática de da planejamento. Neste quadro nos deparamos com a dificuldade do ser humano em planejar até mesmo as ações de sua vida. Para OLIVEIRA (1995), numa organização o homem é o fator dominante e condutor dos diversos recursos, porque ele é quem gerencia a dinâmica administrativa, o que conseqüentemente aumenta a preocupação com a integração dos indivíduos num sistema de planejamento que produza benefícios relevantes à administração. Autores como CARVALHO, citado por OLIVEIRA (1995), consideram que muitos profissionais foram treinados nos últimos anos apenas para o desempenho e que a falta de melhor base téorica enfraquece a sua capacidade de adaptação situações e novos problemas. às novas �6.15 Estamos atravessando um período de grandes mudanças sociais, políticas, econômicas e administrativas, tanto por forças internas quanto externas. Devemos, alterações, portanto, nos demonstrando satisfatórias, procurando planejamento que posicionar atitudes de desenvolver implique na frente a estas planejamento uma capacidade mais mentalidade de de identificar e analisar problemas e oportunidades, na habilidade de relatar causa e efeito, e de predizer os prováveis resultados. As atuais circunstâncias políticas e econômicas requerem dos administradores e executores uma visão mais estratégica, com vistas a amenizar o impacto dos acontecimentos no ambiente interno. Ainda falta muito para as instituições públicas trabalharem com métodos de planejamento estratégico. A maioria delas lida mais com decisões táticas e operacionais, em detrimento do enfoque estratégico. A avaliação de desempenho pressupõe planejamentos parciais e globais, onde a definição de objetivos, metas e tarefas parciais deve estar articulada ao planejamento global e fundada em objetivos e políticas globais da instituição. Entretanto, a nossa prática de avaliação de desempenho se vê, atualmente, prejudicada pela falta de planejamento ou mesmo pela existência de um planejamento desarticulado. �6.15 Assim sendo, avaliar desempenhos, no panorama atual, não tem sido um processo fácil de ser executado, mesmo que seja algo tão necessário. 5 A METODOLOGIA UTILIZADA A metodologia baseia-se na diagnose, treinamento adequado das equipes de avaliação, avaliação interna, avaliação externa e reavaliação. O processo se aplica a todos os servidores e docentes que atuam em atividades técnicas e administrativas. Mesmo as pessoas que não integram o quadro de pessoal da UFG, mas que estão envolvidas nestas atividades, deverão participar da Análise de Desempenho. O período de ocorrência é anual, sempre no mês de abril. Para ser levada a efeito, alguns procedimentos foram necessários: a)definição da subcomissão para a Análise de Desempenho nas Unidades/Órgãos da UFG; b)definição das equipes de trabalho; c) elaboração do Plano de Ação das Administrativas; d)atribuição de tarefas prioritárias; e)preparação do instrumento de acompanhamento; Atividades �6.15 f) levantamento das observações dos usuários. Cada Unidade/Órgão forma uma subcomissão de Análise de Desempenho composta pelo diretor e por dois representantes escolhidos entre os que exercem funções nas áreas técnica e administrativa do setor. A Unidade/Órgão é analisada pela subcomissão e pelos chefes de equipes; a equipe é analisada por seus membros e pelo dirigente imediatamente superior, e o servidor é analisado pelo chefe da equipe, pela equipe e por ele mesmo. O papel relevante, da pois Unidade/Órgão é e subcomissão é um ligação o elo de considerado Departamento de de natureza permanente Recursos entre Humanos a da Universidade. É elaborado um Plano de Ação contendo, sinteticamente, os grandes objetivos a serem alcançados no período de abrangência da Análise de Desempenho, bem como as diretrizes para atingir os mesmos. Cada Unidade/Órgão traça seu Plano de Ação em reuniões das quais participam os membros da subcomissão e as chefias das equipes. O servidor instrumento é de atribuição utilizado responsabilidades e para objetivos das tarefas registro a serem de prioritárias ao atribuições, alcançados. Se necessário, podem constar neste instrumento os equipamentos e/ou materiais a serem utilizados, bem como treinamentos ou �6.15 cursos e outras informações necessárias à atuação esperada do servidor. Cada Unidade/Órgão/Equipe elabora um instrumento que contém os trabalhos e as atividades a serem desenvolvidas por cada membro da equipe, utilizando os formulários de Análise de Desempenho, os quais são: a) formulário para Análise de Desempenho da Unidade/Órgão (Anexo 3); b) formulário para Análise de Desempenho da Equipe (Anexo 4); c) formulário para Análise de Desempenho do Servidor (Anexo 5). A cada período de no máximo três meses as equipes avaliam o seu Plano de Ação, registram os desempenhos corretos e os pontos negativos. Estas informações ficam registradas no Formulário de Acompanhamento (Anexo 6). Finalmente, fica a cargo das equipes colher as observações dos usuários sobre seu trabalho, considerando como usuário o público interno e externo da Universidade. No Sistema de Bibliotecas da UFG as críticas e sugestões dos usuários são depositados em urnas espalhadas em locais estratégicos do Sistema, coletadas pelo Setor de Relações Públicas e publicadas no jornal denominado “OPINIÃO”. O Conceito do Servidor (CS) é o resultado da média aritmética da Análise de Desempenho da Equipe (ADE), mais a Análise Individual �6.15 dentro da Equipe (AIE) e mais a Análise do Chefe da Equipe (ACE), conforme formulários anexos. A partir do segundo ano de experiência do processo, o Sistema de Bibliotecas da UFG fez uma adaptação em sua sistemática, como forma de melhorar o critério de avaliação do servidor dentro da equipe. Optou-se por não fazer uma avaliação individual do servidor, mas repetir o conceito do desempenho da equipe (ADE) para todos os membros dela. Dessa forma, os membros de uma mesma equipe tiveram o mesmo conceito. A experiência foi bem sucedida, visto que aumentou o comprometimento dos membros da equipe em relação à execução das metas propostas, uma vez que o bom ou mau desempenho da equipe refletirá no desempenho de cada um de seus membros. 6 ANÁLISE DOS PONTOS FACILITADORES E DIFICULTADORES Segundo ODIORNE, citado por PONTES (1986), a análise de desempenho é o processo de administração através do qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma definição clara das metas e prioridades comuns da organização, estabelecida pela cúpula da administração, identificam, em conjunto, as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos dos resultados que se espera dele, e usam essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar as contribuições de cada um de seus membros. �6.15 Considerado como um processo educativo e participativo, constituindo um instrumento de reflexão coletiva acerca da realidade na qual está inserido, este processo procura estimular a elevação do nível de consciência crítica, na medida em que proporciona oportunidades de discutir questões relacionadas com os trabalhos desenvolvidos em cada Unidade/Órgão/Equipe, Serviços/Usuários/Seção por de exemplo, Biblioteca/Divisão Referência/Setor de de Comutação Bibliográfica. 6 .1 PONTOS FACILITADORES NA APLICAÇÃO DO PROCESSO Os seguintes pontos podem facilitar a aplicação do processo: a) abolição do método tradicional; b) estabelecimento de instrumentos técnicos confiáveis para a coleta de informações; c) entrosamento entre supervisor e subordinado; d) estabelecimento de metas de desempenho e discussão da melhor maneira para alcançá-las; e) definição e quantificação de tarefas relativas a cada equipe; f) estabelecimento de atividades para cada servidor; g) levantamento das necessidades de treinamento; h) fornecimento de subsídios para o planejamento global da Biblioteca; i) planejamento participativo; �6.15 j) conhecimento dos pontos de estrangulamento na Biblioteca; k) conscientização dos servidores para iniciar um processo educativo na reformulação de conceitos e atividades referentes às atividades desenvolvidas no Sistema de Bibliotecas da UFG. 6.2 PONTOS DIFICULTADORES NA IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO Nas dificuldades à implantação do processo, podem ser citadas: a) avaliação de desempenho vinculado à progressão por mérito; b) resistência a mudanças; c) falta de interesse e engajamento, num primeiro momento, dos supervisores e subordinados; d) complexidade do processo à primeira vista; e) formulários confusos e de difícil aplicação; f) dificuldade em reunir supervisores e subordinados; g) dificuldade em fazer o acompanhamento das equipes; h) quantificação da produtividade e não da qualidade atividades; i ) não-solução, pela Universidade, de problemas encontrados; j) processo muito burocrático e oneroso; k) desmotivação dos servidores para assumirem o processo. das �6.15 7 PERSPECTIVAS E CONCLUSÃO Algumas dificuldades encontradas na aplicação do Processo de Análise de Desempenho decorrem de situações próprias da administração pública. Objetivos e valores amplos esbarram em regras administrativas rígidas e concretas que não podem ser violadas, mesmo em função de objetivos maiores. Há resistência a mudanças, e a coleta de informações para o planejamento é vista como esforço inútil e carga adicional de trabalho. O processo decisório é complexo e descontínuo e a rotatividade de dirigentes afeta a constância de propósitos. Além disto, o poder gerencial dos dirigentes é bastante limitado. Apesar destas limitações, consideramos válida a experiência, sendo possível a adaptação dos princípios de avaliação de desempenho e qualidade total no serviço público, até porque existem ameaças externas que exigem mudanças de postura. Com relação à avaliação baseada em objetivos de um Plano de Trabalho, parece funcionar melhor para os serviços internos, embora ainda faltem padrões definidos de qualidade para medi-los. Quanto aos serviços de atendimento, a complexidade, riqueza e diversidade que envolvem implicam em outras formas de avaliação de qualidade, sendo fundamental a coleta de opiniões dos clientes. Sem deixar de reconhecer a importância de se ter papéis e tarefas definidos dentro das Bibliotecas, alertamos para o cuidado com �6.15 metodologias rígidas, que podem bloquear iniciativas criativas dos funcionários. No dia-a-dia das relações humanas no trabalho deve haver lugar para que as pessoas se sintam estimuladas a pensar. Conforme opinião de PETERS (1993), é importante dar uma chance para as pessoas se automotivarem. Apenas as metas que nós próprios descobrimos e que reafirmam o nosso ego nos animam a lutar. Ele alerta: “não faça planos demais. O plano típico não tem significado, as metas não têm vida - e tudo muda no processo”. BOTELHO (1995) afirma que “A imagem que você faz de seu futuro é que determina e estabelece as emoções que o motivam no presente; portanto, incorpore o futuro em seu instrumento de trabalho”. Afirma também que “criamos e implantamos processos de avaliações de desempenhos mais eficazes. Isto porque eles passam a privilegiar exatamente o futuro, que será feito a partir daquele momento em diante para melhorar as situações tanto da empresa, quanto de todas as pessoas que nela estão”. Temos que buscar, mesmo que de improviso, alcançar indicadores de desempenho. Os métodos muitas vezes não importam, o que vale é o resultado. E o resultado esperado a médio prazo é a melhoria dos serviços e a satisfação do cliente. ABSTRACT This paper describes the implementation in the Federal University of Goiás library system of the Performance Analysis Process proposed by the Staff Development Department for the whole institution, the aim �6.15 being to improve the quality of services offered. The methodology was based on diagnosis, staff training, internal and external evaluation, and reevaluation. Facilitator and aggravator factors were analyzed, leading us to conclude that, in spite of limitations, it is possible to apply the principles of performance and quality evaluation in Public Service. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1 ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços : como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. 2. Ed. São Paulo : Pioneira, 1992. 254 p. 2 BOTELHO, Eduardo. Reengenharia cultural : o dirigente inteligente. São Paulo: Atlas, 1995. 195 p. 3 CARNEIRO, Marília Vidigal. Avaliação de desempenho de pessoal em bibliotecas : uma revisão de literatura. Ciência da Informação, Brasília, v.14, n.1, p. 25-35, jan./jun. 1985. 4 CHAVES, Luiz. Pessoas fazendo qualidade em empresas que aprendem. Belo Horizonte, 20 nov. 1995. (palestra proferida no Seminário Gerência de Documentos e Sistema de Qualidade Total). 5 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 2.ed. São Paulo : Atlas, 1981. 341p. 6 CUNHA, Abdon de Morais. Técnicas de falar em público. Goiânia : AB, 1994. 177 p. 7 MACHADO, Maria Amélia T. Di et al. Proposta para formulação de planejamento estratégico do Sistema de bibliotecas da Universidade Federal de Goiás. Goiânia, 1993. (Mimeo) �6.15 8 MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade : maximizando a qualidade de produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas. São Paulo : Pioneira, 1992. 179 p. 9 OLIVEIRA, S. M. M. Atitudes de planejamento em bibliotecários de instituições universitárias brasileiras. Transiformação, v.7, n.1/2/3/, p. 51-74, jan./dez. 1995. 10 PETERS, Tom. Rompendo as barreiras da administração : a necessária desorganização para enfrentar a nova realidade. São Paulo : Harbra, 1993. 868 p. 11 PONTES, B. R. Avaliação de desempenho uma abordagem sistêmica. 2. ed. São Paulo: Ltr, 1986. 94 p. 12 RESENDE, Ênio J. É preciso mudar o discurso em recursos humanos. 3.ed. São Paulo : Summus, 1986. 127 p. 13 UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS. Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos. Relatório de análise de desempenho dos servidores técnico-administrativos, 1993/1994. Goiânia, 1994. 6p. (Mimeo). 14 UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS. Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos. Relatório da análise de desempenho: o re-pensar da Instituição 1989-1995. Goiânia, 1995. 21 p. (mimeo). 15 _____. Resolução - ECU N º 07/92. Goiânia, 1992. (Mimeo). �6.15 ANEXO 1 ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS DA UFG (PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO) Cultura Organizacional Recursos Existentes Realidade Padrões de Resultados Padrões de Desempenho Possibilidades Padrões de comportamento Necessidades dos Usuários Resultado Desejado Resultado e Comportamento Esperados Plano de Ação Ação Resultados e Comportamento Registros Avaliação Realimentação ANEXO 2 �6.15 ANÁLISE DE DESEMPENHO - A.D. Definição e Objetivos Elaboração do Plano da Unidade / Órgão Elaboração do Plano da Equipe / Setor Instrumento Atrib. de Tarefas Execução das Atividades Acompanhamento Controle Parcial Avaliação Controle Final dos Resultados �6.15 ANEXO 3 - FORMULÁRIO I - UNIDADE / ÓRGÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS PLANO DE AÇÃO DA UNIDADE / ÓRGÃO PARA O ANO DE 1996 NOME DA UNIDADE: Bibliot eca Ce ntr al Moura Bueno Nº OBJETIVOS DIRIGENTE: Cláudia Oliveira de METAS EQUIPES / SETOR ENVOLVIDO �6.15 ANEXO 4 - FORMULÁRIO I I - EQUIPES DE T RABALHO UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS PLANO DE AÇÃO DA UNIDADE / ÓRGÃO PARA O ANO DE 1996 NOME DA EQUIPE: UNIDADE / ÓRGÃO: OBJETIVO DA UNIDADE / ÓRGÃO Nº OBJETIVOS DA EQUIPE RESPONSÁVEL: METAS / TAREFAS PRAZO OUTROS ÓRGÃOS ENVOLVIDOS RESPONSÁVEL (EIS) �6.15 ANEXO 5 - FORMULÁRIO I II - INDIVI DUAL UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS I NST RUMENT O DE ATRIBUI ÇÃO DE T AREFAS PARA O ANO DE 1996 NOME DO SERVI DOR: CARGO / FUNÇÃO: LOTAÇÃO: Nº METAS / TAREFAS MATRÍCULA: EQUIPE / SETOR: UNIDADE / ÓRGÃO: Prioridade PADRÃO Quantidade Prazo RECURSOS / CAPACITAÇÃO E MATERIAL E EQUIPAMENTO A SEREM UTILIZADOS OUTROS (AS) ÓRGÃOS E PESSOAS ENVOLVIDA(S) �6.15 ANEXO 6 - FORMULÁRIO I V - REGIST RO DAS AÇÕES T OMADAS UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS AÇÕES TOMADAS PELA UNIDADE / ÓRGÃO E/OU EQUIPE DE TRABALHO DATA DOCUMENTO ASSUNTO/PROVIDÊNCIA ENCAMINHADO PARA: RESULTADO � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 09 - Ano: 1996 (UFPR & PUCPR - Curitiba/PR) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: A biblioteca universitária e a sociedade da informação. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFPR & PUC-PR Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 1996 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Curitiba (Paraná) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Avaliação de desempenho: uma experiência no Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Goiás (UFG). Creator An entity primarily responsible for making the resource Bueno, Cláudia Oliveira de Moura; Rezende, Martha Izabel de Souza Duarte; Santos, Sandra Moreira dos Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Curitiba (Paraná) Publisher An entity responsible for making the resource available PUCPR Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 1996 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource Relata a experiência do Sistem a de Bibliotecas com a im plantaç ão do Proces so de Análise de Des em penho, proposta pelo Departamento de Desenvolvimento de Recurs os Humanos da Universidade Federal de Goiás para toda a instituição, objetivando o aproveitamento da iniciativa para introdução de melhorias na qualidade dos serviç os prestados. A metodologia utilizada baseia-se em diagnose, treinamento das equipes, avaliações interna e externa e reavaliação. São analisados os pontos facilitadores e dificultadores, concluindo-se que, apesar das limitações, é válida a aplicação dos princípios da avaliação de desempenho e da qualidade no Serviço Público. Language A language of the resource pt