http://repositorio.febab.org.br/files/original/30/4349/SNBU2008_198.pdf 35f3fc4ea37aee0b19e571556f4f16b7 PDF Text Text ������� � ������ � ������� ���� ��� ��� � ������������������������ �������!����" ���� ���#��$�#������ � � �� ���� TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO EM BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA PALETTA, F. C.1 PALETTA, F. A. C.2 RESUMO O estudo aborda a temática do empreendedorismo e inovação como um novo modelo de gestão nas bibliotecas das universidades. As novas tecnologias e a utilização de rede são desenvolvidas de maneira descentralizada e onde decisões rápidas e eficientes são requeridas. Essa dinâmica leva as bibliotecas a estabelecerem uma nova postura na administração, mediante a adoção de Tecnologia de Informação (TI), empreendedorismo e inovação centrada no usuário. A forma inovadora de atuação permite uma melhor utilização dos recursos disponíveis, favorece um maior entrosamento e promove um atendimento e serviços de qualidade a serem oferecidos. Palavras-chave: Tecnologia de informação. Empreendedorismo em biblioteca. Inovação em biblioteca. ABSTRACT This paper is focused on the theme of entrepreneurship and innovation like a new model of management at libraries and universities. The new technologies and the use of net are developed in decentralized way and where fast and efficient decisions are required. This dynamics takes the libraries to establish a new position in the administration, by means of the adoption of Technology of Information (TI), entrepreneurship and innovation centered in the user. The innovative form of performance allows one better use of the available resources, it favors a bigger intermeshing and it promotes an attendance and services of quality to be offered. Keywords: Technology of Information. Entrepreneurship in Library. Innovation in Library. �2 1 INTRODUÇÃO O economista Schumpeter (1942) definiu o termo "destruição criativa" para descrever um dos aspectos da inovação. Esse termo incorpora as implacáveis influências e melhorias de inovações anteriores para criar novas inovações de maior valor. A qualidade cumulativa dessa definição indica que a inovação é o resultado de melhorias contínuas em ambientes relativamente estáveis. Schumpeter também acreditava que as grandes organizações eram os baluartes da inovação, implicando que a inovação é um empreendimento previsível e de baixo risco. No livro “O Dilema da Inovação” Christensen (1947) argumenta que muitas organizações dedicam-se tanto à melhoria dos produtos e serviços existentes para os clientes/ usuários de hoje que simplesmente não conseguem ver a chegada das mudanças radicais até que seja tarde demais. Atualmente, a Internet aumenta as chances em níveis nunca vistos. Pelo fato de combinar alcance global com custos de transações cada vez menores e retornos de escala cada vez maiores, ela torna a revolução dos modelos de gestão dos recursos de Tecnologia da Informação (TI) muito mais universal. Embora as inovações de produtos, serviços e processos possam ser grandes fontes para agregar valor, as inovações radicais são fundamentais e fator predominante no aumento da valorização pelo usuário. �3 2 INOVAÇÕES EM SERVIÇOS E O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE VALOR A incorporação da inteligência nos modos de produção e a conseqüente conquista de novos serviços abrangentes vêm recebendo destaque e ganhou novas roupagens nas últimas décadas: inovação e globalização. Para se tirar vantagens das oportunidades apresentadas pelas novas tecnologias, são necessárias a criação de instituições e mecanismos que permitam a atualização e modernização dos modelos de gestão. Um fator importante neste novo contexto é a inovação e o empreendedorismo. O conhecimento, que sempre foi um dos principais insumos para a geração de riqueza e bem estar social, passou a ser reconhecido como tal a partir da revolução da informação trazida pela Internet. A capacidade de uma nação de gerar conhecimento e converter conhecimento em riqueza e desenvolvimento social depende da ação de alguns agentes institucionais geradores e aplicadores de conhecimento. Os principais agentes que compõem um sistema nacional de �4 geração e apropriação de conhecimento são organizações, universidades e governo. Empreendedores sociais formam modelos de políticas públicas no Brasil. Em geral, eles partem da identificação de um problema e da busca de soluções inovadoras, que não reproduza modelos existentes, comprovadamente ineficazes. Passa-se então à experimentação dessa solução em uma pequena escala. Uma vez que o modelo foi testado com sucesso, em geral o empreendedor vai buscar sua expansão, através de sua sistematização e multiplicação. Assim, a solução inovadora ganha escala e pode vir a se tornar um modelo. Podemos identificar as várias “gradações” da inovação e enumerar sua presença na cronologia da longa jornada de evolução da humanidade. O ponto de inflexão dessa evolução ocorreu com a publicação do livro “Discurso sobre o Método” do filósofo e matemático francês Descartes (1937) Essa obra marca o início do método científico, o pensamento metodológico que possibilitou a passagem do estágio da observação e da lógica para o estágio da experimentação. Nessa metodologia, partindo do nível das idéias e observações, chegamos à experimentação que conduz naturalmente ao desenvolvimento tecnológico. No mundo globalizado a etapa seguinte consiste em levar a tecnologia para o mercado, mediante o uso de modelos de gestão. Essa cadeia de valores, que fornece a metodologia para se passar do nível das idéias para os serviços é o que chamamos de “pipeline” de inovação. Desse ponto de vista, a inovação é o uso de novas idéias para melhorar os processos ou para diferenciar os produtos ou serviços. Portanto, não basta ter novas idéias, elas devem se refletir nos serviços da empresa, e na cadeia de valores que leva do universo das idéias ao dos serviços. Gestão da inovação é, na realidade, a gestão desses “pipeline” que envolve idéias, modelos de gestão e processos. É uma área multidisciplinar e multifuncional que abrange pesquisa e desenvolvimento, planejamento estratégico, produção, operações, marketing e desenvolvimento organizacional. Quando nos referimos à inovação na biblioteca universitária, visando melhorias de processos e diferenciais de serviços, estamos falando sobre a cadeia de valores que transforma idéias em experimento, que resulta em aplicações associadas a modelos de atendimento. Através da inovação, as Bibliotecas �5 evoluem, lançam novos serviços e produtos, conquistam novos usuários e criam diferenciais estratégicos. A gestão da inovação é fundamental para desenvolver os serviços da biblioteca, e o bibliotecário empreendedor é o elo chave nesse processo. Podemos definir um empreendedor como um gestor da inovação. Ele atua em um amplo espectro que vai da estratégia da inovação à estratégia dos serviços. O bom empreendedor não é necessariamente um bom gestor de serviços. A gestão de serviços está relacionada com a qualificação e treinamento nos processos administrativos, enquanto a gestão da inovação exige uma associação do gene da inovação com o dos serviços. É essa conjunção que caracteriza o DNA do empreendedor. O grande desafio do empreendedorismo está em concentrar a área de conhecimento na gestão da inovação e não na gestão do serviço. Como gestor da inovação, o empreendedor é uma figura essencial para a biblioteca devido à sua visão estratégica da inovação. Em uma economia baseada no capital intelectual e de relacionamento, poucas pessoas discutem que a inovação, avanço científico e mudanças tecnológicas são fatores preponderantes na criação de valor e na determinação de fatores de desempenho. A inovação é a principal alavanca no processo de criação de valor. Entretanto, poucas pessoas entendem o que é inovação, muito menos como ela afeta a criação de valor. E menos pessoas ainda conseguem enxergar além das crenças tradicionais sobre inovação – elas pressupõem que se trata apenas do desenvolvimento de novos produtos ou de um novo processo de fabricação, alcançando novas interpretações que são essenciais ao alto desempenho. Esses mal-entendidos destacam a necessidade de se desenvolver um novo vocabulário para a inovação. �6 3 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO O trabalho de Christensen (1997) professor em Harvard, continua de onde Schumpeter parou. Em seu livro, “O Dilema da Inovação”, CHRISTENSEN (1997) postula que as grandes organizações ficam tão envolvidas em atender à base de clientes que já possuem que não conseguem compreender o impacto revolucionário das novas tecnologias em seus mercados. Assim, as tecnologias revolucionárias acabam levando ao deslocamento das grandes organizações. Nos primeiros estágios, o risco é moderado, aumentando radicalmente à medida que a nova tecnologia obtida se estabelece. Começando pelo exemplo do ramo de unidades de armazenagem de informação tal como o disco rígido, Christensen mostra como a maioria das primeiras organizações que dominaram o setor acabou por ser deslocada pelos novos concorrentes. Essas organizações desenvolveram unidades de disco menores, com menos funções, direcionadas a mercados menores não atendidos pelas grandes organizações. Embora fizessem tudo certo para atender aos clientes que já possuíam as grandes organizações não conseguiram avaliar a “trajetória” entre valor e desempenho da tecnologia mais recente. Quando perceberam que a nova tecnologia evoluíra para atender às necessidades do mercado em geral, já era tarde demais. O resultado disso foi que os novos concorrentes derrubaram as grandes organizações dos seus pedestais de domínio do mercado. Christensen (1997) destaca que se dedicando aos clientes que já possuíam, as organizações enfatizavam a inovação paulatina para melhorar os produtos e serviços já oferecidos. Portanto, elas tiravam o foco da tecnologia e negligenciavam o impacto potencial futuro das novas tecnologias em suas áreas de atuação. Em outras palavras, elas não conseguiam desenvolver uma abordagem de diversificação que equilibrasse inovações incrementais e radicais. Como na tragédia grega, Christensen mostra como essa situação se repetiu em ramos de atividade diferentes entre si, como computadores, equipamentos de escavação, motocicletas e siderurgia. A Internet leva a visão de Christensen a um ser mais abrangente. As organizações menores, com menos capital físico e novos modelos de serviços, �7 podem surgir da noite para o dia em qualquer lugar do mundo. Aprimorando seus serviços centrais e, ao mesmo tempo, estabelecendo parcerias de maneira fluída para ter acesso a conhecimentos complementares, elas ameaçam reconstituir dinamicamente as economias de escopo que antes só podiam ser atingidas por hierarquias maiores. Existe outro fator na equação da inovação radical: as mudanças radicais nos novos modelos de serviços são precedidas por um evento precursor ou disparador. O telégrafo despedaçou os atrasos associados ao transporte físico da informação. O motor a vapor, o motor de combustão interna e as viagens em aparelhos mais pesados que o ar fizesse surgir, respectivamente, os ramos ferroviário, automotivo e de viagens aéreas. A Internet combina forças tais como alcance global, redução nos custos de transações e maiores retornos de escala, fazendo surgir novos modelos de serviços. Além disso, outros catalisadores de revoluções estão no horizonte. O mapeamento do genoma humano promete redefinir o ramo farmacêutico e de seguros. A tecnologia de célula a combustível poderá substituir o motor de combustão interna, afetando o ramo petrolífero. O empreendedorismo em torno da inovação demanda investimentos e uma avaliação do conceito de uma hierarquia entre inovação e valor. Inovações radicais de alto risco, em caso de sucesso, devem obter a maior valorização pelo mercado. Inovações incrementais previsíveis devem acompanhar valorizações menores. Dois elementos são indispensáveis nessa cadeia: aquele que gera a inovação e o empreendedor que a implementa. A hierarquia entre inovação e valor apresenta o principal aspecto de uma decisão sobre inovação, gerando questões como: Que tipo de inovação as organizações devem assumir – radical ou incremental? Ter a capacidade para atingir o sucesso em inovações incrementais não significa necessariamente a capacidade de dominar inovações radicais. Na verdade, elas estão, freqüentemente, em extremos opostos. Na época do descobrimento do transistor, os especialistas em amplificadores a válvula queriam compactá-las a dimensões milimétricas, onde atualmente cabem milhões destes componentes. �8 Se uma empresa estiver preparada para gerar apenas inovações incrementais, ela não conseguirá gerar as inovações radicais necessárias à reinvenção do seu modelo de serviços. Um dos argumentos centrais é que a inovação bem-sucedida leva à criação de valor. Devemos considerar as seguintes definições: � Inovação Incremental: O refinamento e aprimoramento contínuos de produtos, serviços ou processos existentes dentro de um ambiente competitivo, relativamente estável. � Inovação Radical: A exploração dedicada de tecnologias emergentes para reinventar radicalmente os ramos de atividade (através de novos modelos de serviços) ou para deslocar produtos ou serviços de organizações em mercados atuais. � Criação de Valor: avaliação entre dois períodos do capital integralizado, mantendo-se constantes todos os outros fatores. A hierarquia entre inovação e valor apresenta o principal aspecto da sua decisão sobre inovação. Que tipo de inovação assumir? – Radical ou Incremental? Ter a capacidade para atingir o sucesso em inovações incrementais não significa necessariamente a capacidade de dominar inovações radicais. Na verdade, elas estão, freqüentemente, em extremos opostos. A inovação bem-sucedida não cria valor por si mesmo, simplesmente conduz a ele. Como inovação e valor estão ligados entre si? O que leva uma empresa a inovar? O economista Romer (2006), argumenta uma elegante resposta capitalista: “A inovação é gerada pela sedução do poder semelhante ao do monopólio. Obter uma presença incontestável na sociedade do conhecimento, mesmo por um breve período, é o bastante para impulsionar a inovação”. Uma ferramenta de auto-diagnóstico é apresentada para determinar o estado das iniciativas de inovação de uma organização. Seus filtros proporcionarão um conjunto de competências principais, de apoio e um conjunto que pode ser executado de forma mais eficiente que é por parcerias. O grupo de competências �9 principais é o mais importante – o qual realmente cria valor para a sua empresa - e cuja defesa merece investimentos sérios. (FIGURA 1). Figura - 1 - Avaliando a capacidade de inovação. Fonte: Cambridge Technology Partners Os esforços para chegar primeiro ao mercado podem ser recompensados pela aceitação de pioneiros fundamentais, o que pode levar ao aumento dos retornos de escala e, potencialmente, a margens mais elevadas para subsidiar a rodada seguinte de inovações. É um ciclo virtuoso que pode reforçar o predomínio na sociedade do conhecimento. Esse predomínio, por sua vez, leva as grandes valorizações na sociedade do conhecimento. Se a meta for o predomínio, qual é a estratégia? Em toda a era capitalista, os inovadores bem-sucedidos sempre invocaram variações de uma estratégia em três estágios. Primeiro, eles entram no jogo logo no início. Em segundo lugar, eles expandem agressivamente a sua rede �10 de usuários. Finalmente, eles se dedicam a atividades defensáveis e que agregam valor. A mudança para uma economia em rede está intensificando esses princípios estratégicos. A convergência da economia de rede, a redução dos ciclos de serviços, o aumento dos retornos de escala e as leis da vantagem comparativa estão remodelando a clássica estratégia de três etapas. As clássicas curvas normais de maturidade de mercado classificam distintamente os compradores em pioneiros na adoção, normais e retardatários. Uma organização pode optar por representar o papel de líder de mercado, seguidor acelerado ou concorrente atrasado. Essas convenções funcionam bem em mercados estáveis, com longos ciclos de serviços. Comprima esses ciclos em 18 meses ou menos, e a coisa muda de figura. Apague a categoria dos “retardatários”; os líderes de mercado não terão tempo de cortejá-los. Elimine os concorrentes atrasados; eles perderão cada vez mais a sua presença na sociedade do conhecimento para os pioneiros. 4 INTERNET COMO CATALIZADORA DE MUDANÇAS Ter uma presença incontestável na sociedade do conhecimento, ainda que por um curto período, é o suficiente para impulsionar a inovação. Os esforços para chegar primeiro à sociedade do conhecimento podem ser recompensados com a aceitação por parte de pioneiros cruciais na adoção, os quais podem levar a retornos em escala cada vez mais alta e retornos potencialmente maiores para subsidiar a próxima rodada da inovação. A Internet apenas cataliza estes efeitos, reduz os custos de transações e coordenação, proporcionando às pequenas organizações interligadas em rede as mesmas vantagens de grandes organizações estruturadas em uma hierarquia vertical. Em vez de construir ou adquirir todas as competências necessárias para entrar em novos mercados, elas podem reunir os pontos fortes de competências coordenadas - mesmo que seja por um breve período. A Internet desencadeia um poderoso efeito de rede que acelera os fluxos de informação. �11 Mas ter o que é necessário para atingir o sucesso em inovações incrementais não significa necessariamente a capacidade de dominar inovações radicais. Então, o que é necessário? No livro “A Disciplina dos Líderes de Mercado”, os autores Treacy & Wiersema (1995) propuseram que as organizações se dedicassem principalmente a uma dentre três dimensões de valor. Organizações voltadas ao cliente dedicam-se a aproveitar os relacionamentos com clientes e parceiros de serviços. Esse é o capital de relacionamento. Organizações dedicadas a produtos ou serviços aproveitam o poder intelectual dos seus funcionários para criar novas ofertas. Esse é o capital intelectual. E as organizações dedicadas a operações aproveitam seu patrimônio – o capital estrutural – para superar em desempenho os seus rivais. Cada uma dessas dimensões possui um conjunto associado de especialidades, e que as estratégias de inovação radical exigem especialidades diferentes das especialidades exigidas pelas estratégias de inovação incremental. Os quadros abaixo apresentam comparativo estratégico entre inovação incremental e inovação radical. Estratégias de Inovação Radical Exigem Competências Diferentes... Componentes da Estratégia Meta Exemplos Pioneiro na Introdução... Rede de Usuários-Alvo Competência Base de Capital Competências Aproveitáveis Pioneiros na Adoção entre as Grandes Organizações da Base de Clientes Intelectual Reinventar o Ramo Novo Modelo de Serviços Que Enxerga a Tecnologia Conquista de clientes Gestão de parcerias e alianças E commer MP3 Reinventar a Categoria Introduzir a Nova Tecnologia em um Mercado Existente Pioneiros na Adoção fora da “Zona de Conforto” das Grandes Organizaçòes Conhecimento em pesquisa Projeto e Desenvolvimento Transferência de Experiência Biotecnologia Corretagem on-line Relacionamento Estrutural �12 ...........das Estratégias de Inovação Incremental Componentes da Estratégia Meta Pioneiro na Introdução... Rede de Usuários-Alvo Competência Base de Capital Intelectual Refinar Produtos ou Serviços Novas Melhorias e Recursos de Produtos Base Principal de Clientes Relacionamento Otimizar a Execução Economia de Tempo e/ou Custos Parceiros de Serviços Estrutural Competências Aproveitáveis Projeto e desenvolvimento Gestão de Projetos Melhores Práticas Gestão de Marcas Gestão da Cadeia de Suprimentos Cumprimento Eficiente Utilização do Patrimônio Exemplos Farmacêuticas Software Manufatura Telecomunicações 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A inovação é uma proposta inerentemente arriscada que exige significativos investimentos adiantados e a conquista de novos usuários e a aceitação pela sociedade não é garantida. Portanto, não basta simplesmente ser o primeiro a entrar na sociedade do conhecimento. O status semelhante ao do monopólio será concedido ao pioneiro que explorar com sucesso as oportunidades que surgirem. Para isso, é fundamental avançar ao segundo estágio da estratégia de inovação: o poder da economia de rede, capaz de criar as condições para comercialização e distribuição dos resultados da inovação. O apoio às atividades com uma vantagem intelectual também apresenta duas opções. Primeiramente, elas são linhas de defesa potencial na proteção das suas competências principais. Em segundo lugar, trata-se de áreas de conhecimento que é possível oferecer aos parceiros de serviços para fortalecer o seu relacionamento. Finalmente, o apoio as atividades que não geram vantagens intelectuais representam áreas nas quais é importante manter o ”status quo”. Compreender os elos existentes entre a inovação e a criação de valor é essencial para compreender onde a empresa começa e termina na economia de rede. Para �13 atingir o sucesso nesse ambiente, é preciso olhar com muita atenção para o espelho corporativo e avaliar, com metodologia, as competências exclusivas que a empresa possui. Conhecendo-as, pode-se determinar onde será agregado valor na economia de rede, através do planejamento estratégico do serviço. Os candidatos a empreendedores com capacidade e domínio dos fatores essenciais à elaboração de uma estratégia para o sucesso, ou seja, um Plano de Serviços que lhes permita abrir a “porta” do sucesso constituem a exceção e não a regra. As suas “start-ups normalmente possuem nenhum ou quase nenhum dos critérios que se utiliza para identificar empreendimentos de sucesso: vantagens competitivas sustentáveis, dimensionamento do serviço, planejamento estratégico, definição de mercados, foco e estratégia de serviço”. Todavia, acredita-se que é possível agregar-lhes competências, principalmente em gestão organizacional e na definição de estratégias para alavancarem do serviço o fortalecimento de sua credibilidade além de capital de risco para suportar um processo de crescimento sustentável da organização. No que diz respeito à incorporação de inovações tecnológicas, as organizações do topo da pirâmide, quando não mantém estruturas próprias de pesquisa e desenvolvimento, têm amplas possibilidades de contratá-las fora. Reside aí um dos principais diferenciais competitivos dessas organizações, que é a dinâmica inovadora. As organizações da base da pirâmide, situadas na fronteira do conhecimento produtivo, possuem uma dinâmica de inovação muito própria e são vistas como fundamentais às práticas indutoras de processos de mudanças organizacionais, capazes de criar mecanismos internos facilitadores da incorporação de inovações e condições favoráveis à ampliação da capacidade produtiva e empreendedora. �14 REFERÊNCIAS BETTENCOURT, L. A.; ULWICK, A. W. Mapa da inovação centrada no cliente. Harvard Business Review. São Paulo, v.86, n.5, p. 72-77, 2008. CERIORI, T. A. Vida de CIO: em busca de boas ideais. CIO. São Paulo, n.15, p. 2631, 2008. CHRISTENSEN, C. M. 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Fátima Aparecida Colombo Paletta, Universidade de São Paulo (USP), Divisão de Biblioteca e Documentação do Conjunto das Químicas (DBDCQ), fatima@bcq.usp.br. � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 15 - Ano: 2008 (CRUESP - São Paulo/SP) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Empreendedorismo e inovação: desafios da biblioteca universitária Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available CRUESP Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2008 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant São Paulo (São Paulo) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Tecnologia de informação, empreendedorismo e inovaçao em biblioteca universitária.(Pôster) Creator An entity primarily responsible for making the resource Paletta, F. C.; Paletta, F. A. C. Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant São Paulo (São Paulo) Publisher An entity responsible for making the resource available CRUESP Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2008 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource O estudo aborda a temática do empreendedorismo e inovação como um novo modelo de gestão nas bibliotecas das universidades. As novas tecnologias e a utilização de rede são desenvolvidas de maneira descentralizada e onde decisões rápidas e eficientes são requeridas. Essa dinâmica leva as bibliotecas a estabelecerem uma nova postura na administração, mediante a adoção de Tecnologia de Informação (TI), empreendedorismo e inovação centrada no usuário. 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