http://repositorio.febab.org.br/files/original/30/4262/SNBU2008_111.pdf dc78d6499926af88fa6673583d4c42ff PDF Text Text TRABALHO ORAL IMPACTO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO DA BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA Atuação do profissional da informação A QUESTÃO DA LIDERANÇA NO CONTEXTO BIBLIOTECONÔMICO PEREIRA, D. G.1 BRAGA, M. F. A.2 RESUMO A questão da liderança no contexto biblioteconômico universitário. Pauta-se em revisão de literatura, onde se retrata o posicionamento de autores selecionados como Kotter, Goleman, Heifetz, Figueiredo, Pinto e Blattman entre outros, sobre liderança. Traz à tona a liderança e sua incorporação no âmbito das organizações, como geradora de mudanças, sejam estas atitudinais ou institucionais. Evidencia-se a necessidade do bibliotecário desenvolver a capacidade de líder, mostrando como este profissional poderá trazer para o ambiente da biblioteca universitária uma nova forma de administrar. Conclui-se com a proposta de uma mudança paradigmática quanto ao papel do profissional da informação, caracterizando-o como um profissional capaz de liderar em ambientes competitivos, desprendendo-se de modelos arraigados e de paradigmas ultrapassados. Palavras-chave: Liderança. Bibliotecário-líder. Biblioteca Universitária. ABSTRACT The question of the leadership in the university biblioteconômico context. Guideline in revision of literature, where if it portraies the positioning of selected authors as Kotter, Goleman, Heifetz, Figueiredo, Pinto and Blattman among others, on leadership. It sails in direction to the good winds of the leadership and its incorporation in the scope of the organizations, as generating of changes, is these institutional or attitudinal. It is proven necessity of the librarian to develop the leader capacity, showing as this professional will be able to bring for the environment of the university library a new form to manage. It is concluded with the proposal of a paradigmatic change how much to the paper of the professional of the information, characterizing it as a professional capable to lead in environments competitive, getting loose themselves of arraigados models and exceeded paradigms. Keywords: Leadership. Librarian-leader. University library. �2 1 INTRODUÇÃO Ver a organização sob a ótica da satisfação do cliente e plena realização profissional são alguns requisitos que fazem com que o esforço de desenvolver tal estudo valha à pena. Mas, por que trabalhar a liderança no âmbito de uma Biblioteca? Trazer à tona a questão da liderança, no contexto de uma unidade de informação, é manter viva a chama latente de melhoria do ambiente organizacional, posto que assumir uma posição de comando nas organizações pode transformar-se numa real conquista, a partir da ação, convicções, ambiente no qual se está atuando, pessoas envolvidas, causa abraçada, dentre outras. A liderança é um processo envolvido por atitudes e atividades de naturezas diversas, as quais podem ser aprendidas e desenvolvidas pelas pessoas que buscam comandar outras, em prol de objetivos comuns. Esse processo, construído no dia-a-dia através do relacionamento entre líderes e liderados, exige esforço, dedicação e postura de ambas as partes, procurando algo quão se conheça, entenda, aceite e seja incorporado na força de vontade dos envolvidos. A história da liderança se confunde com a própria história da humanidade, visto que por milhares de anos, tem-se mostrado hierárquica em sua estrutura. No entanto, através de uma filosofia de liderança é possível uma organização tornar-se bem sucedida, pois o líder suscita nas pessoas a conquista por vitórias, sejam cooperativas e felizes no trabalho e na vida, além de assegurar que as atividades sejam executadas. Assim, numa era em turbulência, os vencedores serão aqueles empenhados em lidar com a realidade das mudanças organizacionais, que estão ocorrendo em grande escala; deparam-se com novas tecnologias, reestruturações e estratégias, globalização e metamorfoses culturais, as quais precisam ser compreendidas e tratadas de maneira adequada. De acordo com Kotter (2002, p. 193), “O pensamento claro é fator crítico da mudança em grande escala, seja em corporações gigantescas, seja em unidades de negócios menores ou em empresas de pequeno porte [...]”. A partir dessa premissa, pode-se inferir que a Biblioteca, como veículo de disseminação da informação tratada, possui, em seu âmbito, um negócio de muita valia que precisa ser bem gerenciado para ter valor agregado e não assumir uma posição de mera �3 interlocutora. Isso se reflete, com mais intensidade, quando se abordam as bibliotecas universitárias, pois se chega à conclusão de que estas possuem um verdadeiro arsenal de capital intelectual, gerador de riquezas, detentores de bens intangíveis (conhecimento e informação), o que representa, nos dias atuais, o grande diferencial de competitividade no mercado. Portanto, é necessário avaliar os processos de gestão que são utilizados pelas lideranças das bibliotecas; se estão sendo potencializados para um propósito comum, para que seu pessoal tenha sentido de missão, direcionamento, valores ou foco. Como se faz notar no decorrer do trabalho, os líderes de mudança assentam as armas contra os chefes castradores, contra as informações inadequadas e das barreiras mentais à autoconfiança, decidindo, com astúcia, para que a visão se converta em realidade, fomentando uma nova cultura, na qual as mudanças são incorporadas como algo duradouro. Tais líderes, considerados globais, são pessoas abertas, que têm a capacidade e o carisma da comunicação, não se fecham em si mesmas, sabendo transmitir seus pensamentos, dividir conhecimentos e, acima de tudo, liderar equipes e perpetuar idéias. Apesar dessa moderna concepção, O mito do indivíduo que triunfa sozinho está arraigado no espírito mundial. Somos um mundo enamorado de heróis solitários, autodidatas e vigorosos que enfrentam e vencem as adversidades. Nossas visões contemporâneas de liderança estão vinculadas às nossas idéias de heroísmos. Tanto isso é verdade que as distinções entre líder e herói (ou celebridade, neste caso) muitas vezes se confundem. Em nossa sociedade, liderança é freqüentemente vista como um fenômeno individual. (FIGUEIREDO, 1999, p. 85). Uma organização não deve se pauta nesse tipo de liderança em que o egoísmo é fator vital, pois a força do impacto desse novo cenário difere dos padrões do passado, tendo uma ligação mais forte com a estrutura do pensar e do agir. Esse cenário exige um novo líder, com características e atributos diferenciados, formando um novo perfil, que, de acordo com Vianna e Junqueira (1996, p. 21), é “[...] entusiasta, comprometido, humano, motivador, tem vontade de aprender, prazer de ensinar, visão estratégica, empreendedor, assertivo, ético [...]”. �4 2 O BIBLIOTECÁRIO E A QUESTÃO DA LIDERANÇA EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS As necessidades da organização de hoje são muito diferentes daquela de um passado relativamente recente. Por meio de profundas transformações no modo de trabalhar, nos processos de produção e no perfil do trabalhador, percebe-se que, além dos ativos físicos e financeiros, outro recurso, denominado conhecimento, tem se mostrado com forte poder de agregar valor à organização. Portanto, é o conhecimento o principal produto do que se produz, compra e vende. Assim, a geração, o compartilhamento, o armazenamento e a utilização deste, vêm sendo cada vez mais difundidos e aplicados nas organizações. Dentro desse contexto, as mudanças que se apresentam de forma latente, estão afetando o gerenciamento das bibliotecas universitárias brasileiras e, em especial, o comportamento dos bibliotecários-líderes, face às necessidades de se atualizarem, com vistas a acompanhar essas mudanças impostas pela ambiência. Torna-se importante que os bibliotecários conheçam as tendências administrativas, assim como as teorias que as fundamentam, para que possam ser adaptadas e aplicadas às bibliotecas universitárias, pois apesar de serem organizações sem fins lucrativos, as turbulências ambientais lhes conferem características competitivas e inovadoras necessárias à auto-afirmação no mercado. 2.1 Biblioteca universitária e o capital intelectual O conceito moderno de biblioteca, como organismo vivo, emergiu no século XIX, a partir da proliferação das universidades e, conseqüentemente, com o surgimento das bibliotecas universitárias. Elas não são organizações autônomas e, sim, dependentes de uma organização maior, a Universidade e, portanto, sujeitas a receber influências internas e externas do ambiente que as cercam. Desse modo, as questões referentes à estrutura de uma organização determinam, em parte, quais são os fatores ambientais que serão percebidos num meio influenciado pela própria ação da organização. �5 Devido à sua natureza, as instituições acadêmicas tornaram-se centros de produção do capital humano, responsáveis pelo crescimento econômico, científico e tecnológico dos países. À medida que elas se desenvolvem e se tornam mais complexas, faz-se necessária uma preocupação maior com sua administração (MACIEL; MENDONÇA, 2004). Infelizmente, nas bibliotecas universitárias, principalmente as públicas federais, o capital intelectual ainda não está recebendo o seu devido valor. As deficiências são muitas, configurando-se, entre outras, a carência de pessoal e o compartilhamento do conhecimento gerado, que têm provocado sérias dificuldades, afetando os produtos e serviços oferecidos à clientela. Urge, portanto, que essas instituições se adaptem à situação vigente, principalmente aquelas em que a rigidez estrutural é ainda fator marcante em sua ambiência, capaz até mesmo de provocar um choque com a realidade e, de certa forma, impedir que elas entendam o seu próprio desígnio de criação. Trabalhando com a informação, matéria-prima para a produção do conhecimento, a biblioteca pode tornar-se o grande diferencial, à medida que incorpore o novo conceito de desenvolvimento e competitividade que ora se apresenta e desempenhe com competência o seu papel de gerenciadora da informação para produção do conhecimento, o que por certo contribuirá na relevância da biblioteca e, consequentemente, maiores investimentos destinados à ela. Por outro lado, há uma grande necessidade de ligação entre a biblioteca e o seu meio: universidades, docentes, pesquisadores, alunos e a sociedade, caracterizando o meio externo, o que exige compromisso e participação de todos os funcionários para tornar claro o papel vital que a informação desempenha, socialmente, no desenvolvimento e geração de novos conhecimentos. No tocante ao ambiente interno, é a comunicação e o trabalho em equipe que irão garantir que todos os recursos, esforços, desempenhos e relações interpessoais se conjuguem, harmoniosamente, para alcançar os objetivos estratégicos e operacionais. Essas relações, portanto, devem ser repensadas nas estruturas de uma biblioteca universitária. Isso abrange desde o ambiente em que ela está inserida, até a presença do bibliotecário, elemento essencial para o funcionamento de uma �6 verdadeira biblioteca seja ela universitária ou não. Por conseguinte, o capital humano cresce quando funcionários se sentem responsáveis e parte integrante do processo de crescimento; os resultados do trabalho executado, portanto, tornam-se melhores, porque, essencialmente, são tarefas humanas como sentir, julgar, criar e desenvolver relacionamentos. É importante, também, que sejam identificadas novas lideranças no ambiente da biblioteca, pois esses novos líderes, além de comandar subordinados, precisam aprender a liderar em situações que não fazem parte do organograma da biblioteca. 2.2 A questão da liderança e o bibliotecário A competitividade começa nos negócios, passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega às profissões e ao emprego. Por força dessas pressões ambientais, atuando sobre as organizações que produzem e prestam serviços, para apresentarem melhores resultados e padrões de qualidade, é necessário encontrar maneiras e meios de maximizar o desempenho dos profissionais, das equipes e das lideranças. Dentro desse contexto, Resende (2003, p. 9) aponta soluções fundamentais: “[...] a) melhorar a utilização do potencial humano, o que significa identificar e desenvolver competências e habilidades; b) melhorar a eficácia (competência) organizacional e de gestão dos recursos utilizados [...]”. A ênfase e importância que estão sendo dadas ao atributo organizacionalcompetência, em todo o globo, transformam o fato em fenômeno e, por suas características de evolução, expansão e durabilidade, estão evoluindo, forte e rapidamente. Isso significa que deve haver, também, a expansão da noção da necessidade de competência profissional, organizacional e comportamental, nos diversos níveis e setores sociais, em virtude da sua oportunidade, importância e urgência, do envolvimento e participação das lideranças em geral, dos formadores de opinião, dos educadores e da mídia. Nessa atual conjuntura, conhecimento e informação estão sendo considerados como patrimônio importante, principal diferencial competitivo das pessoas e das organizações. A informação tornou-se uma matéria-prima abundante, está em toda parte e tem-se “fácil” acesso a ela. A geração, transmissão e �7 publicação da mesma tem crescido rapidamente, principalmente com a evolução das tecnologias. No entanto, a quantidade de informações geradas é tão grande que estamos incapazes de reuni-las adequadamente. Daí, como resultante dessa realidade, tanto as pessoas, quanto as organizações, precisarão desenvolver a competência de selecionar e priorizar informações; caso contrário, não serão capazes de absorvê-las e tirar bom proveito. Nessa perspectiva, Resende (2003, p. 68) afirma: “Estar bem informado ou deter informações pode não significar competência, se não as registrar, assimilar e elaborar bem, ou se não se fizer bom uso delas [...]”. Quando a autora se refere à elaboração da informação, deixa explícita a necessidade de agregar valor a mesma, ou seja, transformá-la em conhecimento, pois este é produto de maior peso e significado, posto que seja resultado de muitos processamentos intelectuais, de associações e amadurecimentos mentais. Como mencionado alhures, a informação passou a exercer novos valores, decorrentes não só do seu uso, mas, principalmente, no fluxo intenso de transmissão, o que, de certa forma, altera o seu significado nas organizações, pois permeia, desde a utilização das redes de computadores, gestão dos talentos humanos e inovação, até no “aprender a aprender”, alicerçando, assim, novos valores na cultura organizacional. Por conta disso, Pinto e Blattman (2003, p. 2) assinalam: Técnicas informacionais passaram a ser integrantes nesse cotidiano. O indivíduo necessita realizar constante o processo de busca, de acesso e de disseminação da informação. A informação comunicada exerce poder nas diferentes organizações, passando a ser um canal formal de integração que serve como influenciador e facilitador na tomada de decisão do líder. Face ao exposto, o líder dentro de uma organização, constitui-se no elo fundamental que interfere no desempenho da informação e da comunicação, posto que pode ser considerado como identificador e comunicador de valores coletivos, pelo fato de ouvir a maior parte do tempo, movendo equipes e a autonomia, que privilegia a utilização de habilidades, talento e criatividade, para a resolução de problemas dos clientes, bem como na busca de resultados melhores, necessários para o desempenho eficiente e eficaz no atendimento das demandas do cliente. �8 As habilidades envolvem conhecimentos teóricos e aptidões pessoais e se relacionam à praticidade desses conhecimentos e aptidões. Assim, as habilidades de liderança são aprendidas e moldadas, ao longo do tempo; e as características da pessoa a ajudam a aprender. Baseados nessa dinamicidade imposta pelo ambiente institucional, Heifetz (1999, p. 64) propõe um modelo de liderança, cujos pilares são: habilidades, conhecimentos e atitudes, representados no quadro abaixo: HABILIDADES CONHECIMENTOS VALORES Refletir e analisar Análise pessoal e do contexto Aumento da capacidade de adaptação do sistema social Diferenciar-se do papel desempenhado no momento Contexto para um processo sistemático de trabalho de adaptação Paixão pela sabedoria Saber ouvir Contexto para a intervenção Exame dos valores Impor limites e saber lidar com eles Conhecimento de temas, processos, instituições e políticas relevantes. Dilemas morais da liderança Como lidar com a autoridade Criar e aproveitar associações Orquestrar o conflito e a diversidade Inspiração Criatividade e curiosidade Coragem e resistência Quadro 1 - Novo sistema de liderança Fonte: HEIFETZ, 1999, p. 63. Em relação às habilidades, onde se apresenta a questão da autoridade, esta foi algo presente no passado e agora cede espaço a uma atitude muito mais participativa, em termos de liderança, o que não significa fraquejar, tendo em vista que, hoje, começam a falar de uma liderança mais ampla, que não visa, simplesmente, manter a eficiência, mas, também, criar um processo contínuo de mudança organizacional. Mas, será que um líder, o qual não recorre à autoridade pode criar um ambiente cujas pessoas permaneçam unidas, apesar dos conflitos, e sejam capazes de resolvê-los de forma construtiva? A respeito dessa questão, Heifetz (1999, p. 62) assinala: �9 Um ambiente desse tipo forma-se com múltiplos ingredientes de coesão, nos quais a autoridade não está necessariamente incluída. O que não pode faltar, no entanto, é a confiança no líder; valores semelhantes, uma linguagem parecida, tradição, laços de afinidade entre os membros do grupo, familiaridade com o conflito e normas que recompensem a solução e o aprendizado de novos comportamentos. Ademais, as características apresentadas são passíveis de adaptações ao meio ambiente, pois nada é previsível, tendo em vista que não está garantido que o perfil do líder atual será o mesmo do líder no futuro. Ao cabo do que foi dito, faz-se necessária à pergunta: Como o bibliotecário será capacitado para um ambiente altamente competitivo? Ao que parece, existe uma quase indiferença da sociedade para com a biblioteca; o trabalho do bibliotecário é pouco conhecido e, quando o é, diz-se que se tem uma imagem estereotipada do profissional, o que o leva à insatisfação na realização dos trabalhos, de certa forma, distanciando a profissão do trabalho social. Assim, parece ser fundamental verificar, urgentemente, a questão central da Biblioteconomia, não tão somente no conhecimento das necessidades informacionais dos vários segmentos sociais e de sua capacidade profissional em satisfazê-las, mas, também, centrada no entendimento mais preciso e crítico da sua relação com a sociedade. Dessa forma, estará cumprindo com o papel para o qual foi criada a profissão, que a Biblioteconomia encontrará o caminho para uma prática profissional, em consonância com os interesses maiores da sociedade como um todo, colocando-a entre as profissões, de que a população tem conhecimento, porque precisa dela e ela corresponde aos seus interesses (CYSNE, 1993). Em assim sendo, o trabalho do bibliotecário imergirá da conotação de prática utilitária de recuperação de determinada informação, contida em diferentes suportes físicos, para cumprir um interesse imediato de um estudante, professor, técnico ou um pesquisador. A desvinculação do estudo dos problemas informacionais com questões sociais, políticas, econômicas e culturais do País, que produz indivíduos letrados ou socialmente aptos ao acesso a informações produzidas e sistematizadas, e um grande contingente de analfabetos e analfabetos funcionais, expropriados de bens �10 materiais, produtivos e culturais e, por isso mesmo, sem as condições favoráveis ao uso da informação registrada, leva a se ter uma análise parcial e, portanto, limitada do fenômeno biblioteconômico. Dentro desse contexto, Almeida Júnior (1997, p. 92) assinala: A população vê a biblioteca como o templo dos eleitos: aqueles a quem foi permitido entender o sentido daquele agrupamento de símbolos impressos num livro. Ela não está entre os eleitos: logo, aquele não é um lugar seu. Deve ser, tem que ser, mas na realidade, não é. E a culpa é de toda uma estrutura que o bibliotecário ajuda a manter. Desde o início da sociedade, a biblioteca tem sido uma das responsáveis pela organização da informação, tornando-se, também, uma acumuladora de conhecimentos, não necessariamente uma disseminadora. Com as novas tecnologias de apoio e com mudança de postura do bibliotecário, pode-se verificar avanços na área. A biblioteca deixa de ser simples catalisadora de informações e o bibliotecário como guardador de livros, assume a condição de líder e administrador, tanto de pessoas, quanto de conhecimento, adotando uma postura ágil e dinâmica, com uma visão moderna de gestão e organização. Segundo Arruda (apud MARTINS 2004), a inserção das novas tecnologias, bem como as novas formas de gerenciamento, traçam um novo perfil para o bibliotecário, onde algumas qualificações são necessárias, tais como: a) domínio das tecnologias de informação; b) aquisição de mais de um idioma; c) capacidade de comunicação e de relacionamento interpessoal; d) capacidade gerencial e administrativa; e) administração estratégica; f) educação continuada; g) planejamento estratégico; h) gestão participativa, envolvendo todos os funcionários da unidade de informação; i) tomada de decisão compartilhada; �11 j) trabalhar em equipe de forma globalizada e regionalizada; k) deve ser participativo, flexível, inovador, criativo, delegar poderes, facilitando a interação entre os níveis hierárquicos e a comunicação entre eles. O perfil do bibliotecário deve ser caracterizado pelos atributos específicos de um gerente de mudanças, capaz de gerenciar os recursos informacionais, com habilidade exigida pelo setor de informação quaternário. Deve gerenciar sua unidade de informação como um líder de uma organização moderna, com uma visão centrada no ser humano, como um sistema aberto, participativo, com coresponsabilidades, voltado para interação com o meio externo e apresentar características de administração estratégica, flexibilidade na hierarquia da unidade, exercendo controle sobre resultados, trabalhando em equipe, de forma compartilhada, com capacidades para avaliar a informação, da mesma forma que deve possuir uma visão sistêmica da realidade, para que amplie a capacidade organizacional de sua unidade de informação, criando e, por fim, inovando. Com a Lei de Diretrizes e Bases para a Educação, instituída no Brasil em 1993, surgem as Diretrizes Curriculares para a área de Biblioteconomia, que flexibilizaram a estrutura curricular dos cursos de biblioteconomia e tornaram os profissionais da informação mais ágeis e dinâmicos. O quadro a seguir faz um demonstrativo das competências e habilidades dos graduados de Biblioteconomia, baseado nas Diretrizes Curriculares Nacionais do Ministério da Educação, aprovado em 03 de abril de 2001. �12 Competências e Habilidades dos Graduados em Biblioteconomia • Gerar produtos a partir dos conhecimentos adquiridos e divulgá-los; Formular e executar políticas institucionais; Elaborar, coordenar, executar e avaliar planos, programas e projetos; Utilizar, racionalmente, os recursos disponíveis; Desenvolver e utilizar novas tecnologias; Traduzir as necessidades de indivíduos, grupos e comunidade nas respectivas áreas de atuação; • Desenvolver atividades profissionais autônomas, de modo a orientar, dirigir, assessorar, prestar consultoria, realizar perícias e emitir laudos técnicos e pareceres; • Responder a demandas sociais e de informação, produzidas pelas transformações tecnológicas que caracterizam o mundo contemporâneo. • • • • • G E R A I S • E S P E C I F I C A S • • • • Interagir e agregar valor nos processos de geração, transferência e uso de informação, em todo e qualquer ambiente; Criticar, investigar, propor, planejar, executar e avaliar recursos e produtos de informação; Trabalhar com fontes de informação de qualquer natureza; Processar a informação registrada em diferentes tipos de suporte, mediante a aplicação de conhecimento teóricos e práticos de coleta, processamento, armazenamento e difusão da informação; Realizar pesquisas relativas a produtos, processamento, transferência e uso da informação. Quadro 2 - Competência dos graduados em Biblioteconomia Fonte: BRASIL, 2004. O que fica visível é que as competências e habilidades para o desempenho das tarefas gerenciais, nos Sistemas de Informação, serão cada vez mais indispensáveis. Os líderes precisam conhecer e lutar pela diversidade de idéias existentes, mas precisam ter, constantemente, de acordo com Pinto e Blattman (2003, p. 6): [...] a devoção, a flexibilidade, a adaptação, a tenacidade, a persistência, o comprometimento, a paixão para defendê-las e implementá-las. Ao repensar estas colocações na formação dos profissionais, significa em suma capacitar pessoas, fornecendo-lhes valores éticos e respectivas técnicas [...]. Convém reiterar que os bibliotecários necessitam trabalhar dentro das equipes nas organizações, evitando isolar os que pensam dos que executam, pois o processo é sistêmico e a soma dos indivíduos faz o diferencial; conseqüentemente, o saber fazer não pode ser substituído pelo saber operar, pois o símbolo de uma �13 empresa é a inversão da pirâmide hierárquica, onde os clientes internos e externos são colocados na primeira fila do espetáculo chamado negócio. Um líder eficiente deve saber aplicar a inteligência emocional, ser aberto a críticas, saber recebê-las e fazê-las; saber ouvir, resolver problemas, dentre outros. Para enfrentar desafios e tomar decisões audaciosas, é preciso trabalhar, tanto o aspecto psicológico, quanto o espiritual. Um líder deve ter força emocional para tolerar incerteza, frustração, angústia e dor. Mas, também, não precisa levar adiante o mito da liderança, segundo o qual o líder é um guerreiro solitário. Segundo Goleman (1999, p. 68), “QI e conhecimentos técnicos são importantes, mas inteligência emocional é condição sine qua non para a liderança eficaz [...]”. Para tanto, os bibliotecários devem ir além dos conhecimentos técnicos, procurando desenvolver componentes de inteligência emocional para a prática de uma liderança eficaz, os quais podem ser com base em Goleman (1999, p. 71), visualizados no quadro a seguir: OS CINCO COMPONENTES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL AUTOCONHECIMENTO AUTOCONTROLE AUTOMOTIVAÇÃO Capacidade de reconhecer e compreender estados de espírito, emoções, impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre outras pessoas Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de espírito perturbadores Propensão a não julgar e a pensar antes de agir Autoconfiança Auto-avaliação realista Capacidade de rir de si mesmo Confiança e integridade Bem-estar na ambigüidade Abertura a mudanças Forte impulso para alcançar o Paixão pelo trabalho por motivos objetivo que não dinheiro ou status Otimismo, mesmo diante do Propensão a perseguir objetivos fracasso com energia e persistência Comprometimento com a empresa Capacidade de compreender a constituição emocional dos EMPATIA SOCIABILIDADE outros Habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reações emocionais Competência para administrar relacionamentos e criar redes Capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar afinidades Habilidade para formar e reter talentos Sensibilidade intercultural Atendimento a clientes Eficácia para liderar a mudança Persuasão Experiência em construir equipes e liderá-las Quadro 3 - Os cinco componentes da inteligência emocional Fonte: GOLEMAN, 1999, p. 68. �14 De todas as dimensões da inteligência emocional, a empatia é a mais facilmente reconhecida. Para um líder, empatia não significa tomar os sentimentos de outras pessoas como seus, nem tentar agradar a todo mundo. Isso seria um pesadelo e impossibilitaria qualquer ação. Empatia, na verdade, significa levar em consideração, seriamente, os sentimentos dos funcionários, junto com outros fatores, no processo de tomada de decisão. Contudo, pensar o papel das bibliotecas como centro de excelência, inovação e crescimento, diante das ameaças e oportunidades do momento é, necessariamente, pensar um novo perfil profissional para aqueles que atuam em centros de informação, avaliando competências, talentos, lideranças, potenciais, atitudes, interesse, valores, objetivos e forças individuais e coletivas. 3 CONCLUSÃO Vive-se numa sociedade repleta de transformações que alteram o modo como se vê as estruturas organizacionais. O que, antes, parecia estar firme e moldado em gerenciamentos hierarquizados e de sistemas fechados, começou a ser questionado, pois não mais se adaptam às mudanças de cunho global que causam desordens e competitividade, fazendo com que a própria organização esteja fadada ao fracasso, se não se revestir de uma maneira holística para observar seu ambiente interno e externo. O período que atravessamos é de questionamentos e reformulações dos pressupostos que determinam o alicerce para o desenvolvimento das organizações. Muitas transformações estão ocorrendo, determinadas, ora pelas imposições do mercado, ora pela necessidade de reorganizar o ambiente interno das organizações, sugerindo novas formas de administrar. A era do conhecimento mostra que muitos motivadores de sucesso da era industrial se esgotam e necessitam de uma reavaliação. O conhecimento humano emana como principal fonte de vantagem competitiva para as organizações. Esse fato conduz para uma série de mudanças organizacionais que possibilitem a criação e o compartilhamento do conhecimento, por meio da adequação do ambiente e, principalmente, pela mudança de comportamento do líder e dos colaboradores. �15 Percebe-se que a liderança, baseada no comando e controle, na autoridade e subordinação, aos poucos, foi sendo questionada e substituída por uma visão mais comportamental, em uma era na qual o capital intelectual vem sendo cada dia mais valorizado. Nesse contexto, surge a importância do líder, como figura marcante no ambiente organizacional, capaz de buscar a qualidade dos serviços e produtos oferecidos, sob diferentes aspectos (emocionais, sociais, econômicos, políticos, educacionais), propiciando ao grupo confiança capaz de transcender os limites das barreiras da própria existência. Para gerar essas transformações, o líder deve buscar, dentro de sua personalidade e competência, novas formas de relacionamento e condução, tanto dos seus colaboradores quanto da ação administrativa. Ele deve estar apto a desempenhar um papel mais afetivo na organização, responsabilizando-se pela autonomia que lhe será dada e pelo grupo que compõe, comprometendo-se com a organização. Por conseguinte, o líder deve ser o articulador responsável pela mudança, deve mostrar e ajudar as pessoas a perceberem as novas possibilidades de ação, conquistando-as e engajando-as de forma determinante no processo de mudança, possibilitando, assim, a expansão das visões pessoais, a reavaliação dos modelos mentais, a realização do processo de aprendizagem organizacional e o desenvolvimento do pensamento sistêmico; deve possuir outras habilidades, como visão compartilhada, modelos mentais, aprendizado, trabalho em equipe. Nesse contexto, o trabalho em equipe é visto como um fator facilitador, pois ajuda a promover a criatividade do grupo, pela ruptura do isolamento individual e pela dinâmica do trabalho multifuncional. Um grupo pode reunir diversas habilidades diferentes e complementares, de forma que o desempenho do conjunto se apresenta superior à soma dos desempenhos individuais. Assim, o ambiente onde existe colaboração e compartilhamento torna-se mais prazeroso, pois a informação flui e a criação se multiplica. Esse período de transição e mudanças exige que os profissionais das bibliotecas universitárias brasileiras integrem-se ao novo paradigma do capital intelectual e humano, o que representa um salto estratégico rumo ao crescimento de �16 suas estruturas internas, proporcionando a sua notoriedade no mercado informacional. Sentimos que é possível as bibliotecas universitárias transformarem-se em centros de excelência. No entanto, faz-se necessário o despreendimento de modelos arraigados de paradigmas ultrapassados, para inovação e crescimento, diante das ameaças e oportunidades do momento. A flexibilização das estruturas e o melhor trabalho em equipe fazem com que o grupo se sinta parte integrante da organização, por ter um ambiente propício ao desenvolvimento de suas competências e participar ativamente das ações desenvolvidas pela mesma, além do comprometimento com a missão e os objetivos a serem alcançados, o compartilhamento e o cooperativismo para a obtenção dos resultados. É notório, entretanto, que mudanças são necessárias e que o bibliotecário deve assumir uma postura de verdadeiro líder, no âmbito de uma unidade de informação, não por modismo e, sim, por compreender a real necessidade de fazer parte do mundo dos negócios com imponência e compromisso para o exercício profissional. REFERÊNCIAS ALMEIDA JÚNIOR, Oswaldo Francisco de. Sociedade e biblioteconomia. São Paulo: Polis, 1997. 129 p. BRASIL, Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. Diretrizes curriculares para os cursos de biblioteconomia. Disponível em: <http://www.mec.gov.br/ sesu/ftp/ces0492.doc>. Acesso em: 20 mar. 2004. CYSNE, Fátima Portela. O problema e seu contexto: o social e o educativo da Biblioteconomia. In: _____. Biblioteconomia: dimensão social e educativa. Fortaleza: UFC, 1993. p. 21-68. FIGUEIREDO, José Carlos. O ativo humano na era da globalização. São Paulo: Negócio, 1999. 154 p. GOLEMAN, Daniel. Do que é feito um líder. HSM Managemente, São Paulo, v. 3, n. 14, p.68-78, maio / jun. 1999. HEIFETZ, Ronald. Os novos desafios. HSM Managemente, São Paulo, v. 3, n. 14, p. 60-66, maio / jun. 1999. �17 KOTTER, John P. O coração da mudança. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 202 p. MACIEL, Alba Costa; MENDONÇA, Marília Alvarenga Rocha. A função gerencial na biblioteca universitária. Disponível em: <http://www.ced.ufsc.br/bibliote/encontro/>. Acesso em: 06 jan. 2004. MARTINS, Robson Dias. Perfil do bibliotecário: uma realidade brasileira. Disponível em: <http: // www. sinddibrj.com.br/artigos/0001.htm/>. Acesso em: 29 mar. 2004. PINTO, Marli Dias de Souza; BLATTMAN, Ursula. Habilidades e competências do líder e a gestão da informação. Disponível em: <http://www.ufsc.br/>. Acesso em: 09 dez. 2003. RESENDE, Maria Claúdia. Desafios da sociedade do conhecimento e gestão de pessoas em sistemas de informação. Ciência da Informação, Brasília, DF, n. 2, maio / ago. 2003. Disponível em: <http://www.scielo.br/ scielo >. Acesso em: 12 abr. 2004. VIANNA, Marco Aurélio Ferreira; JUNQUEIRA, Luís Augusto Costa Curta. Gerente total: como administrar com eficácia no século XXI. São Paulo: Gente, 1996. 177 p. __________________ 1 Dejenane Gusmão Pereira, Professora do Curso de Biblioteconomia da Universidade Federal do Maranhão (UFMA), Especialista em Didática do Ensino Superior, Especializanda em Gestão Empresarial, dejenanepereira@hotmail.com. 2 Maria de Fátima Almeida Braga, Professora do Curso de Biblioteconomia da Universidade Federal do Maranhão (UFMA), Mestra em Psicologia Social, Doutoranda em Psicologia Social, mfabraga@uol.com.br. � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 15 - Ano: 2008 (CRUESP - São Paulo/SP) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Empreendedorismo e inovação: desafios da biblioteca universitária Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available CRUESP Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2008 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant São Paulo (São Paulo) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource A questão da liderança no contexto biblioteconômico. Creator An entity primarily responsible for making the resource Pereira, D. G.; Braga, M. F. A. Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant São Paulo (São Paulo) Publisher An entity responsible for making the resource available CRUESP Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2008 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource A questão da liderança no contexto biblioteconômico universitário. Pauta-se em revisão de literatura, onde se retrata o posicionamento de autores selecionados como Kotter, Goleman, Heifetz, Figueiredo, Pinto e Blattman entre outros, sobre liderança. Traz à tona a liderança e sua incorporação no âmbito das organizações, como geradora de mudanças, sejam estas atitudinais ou institucionais. Evidencia-se a necessidade do bibliotecário desenvolver a capacidade de líder, mostrando como este profissional poderá trazer para o ambiente da biblioteca universitária uma nova forma de administrar. Conclui-se com a proposta de uma mudança paradigmática quanto ao papel do profissional da informação, caracterizando-o como um profissional capaz de liderar em ambientes competitivos, desprendendo-se de modelos arraigados e de paradigmas ultrapassados. Language A language of the resource pt snbu2008