http://repositorio.febab.org.br/files/original/29/4031/SNBU2002_027.pdf afbb210f0a2bea905d4f1613ae9ec546 PDF Text Text ESTILOS GERENCIAIS NO CONTEXTO DAS BIBLIOTECAS DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR EM MANAUS * Célia Regina Simonetti Barbalho** Kellem Andrezza de Araújo Freitas*** RESUMO Analisa o perfil dos administradores de bibliotecas de instituições de ensino superior que atuam na cidade de Manaus a partir das abordagens administrativas e os estilos gerenciais oriundos da Teoria Comportamental, com objetivo de identificar a atuação do bibliotecário enquanto gerente de bibliotecas, conhecer sua formação e modos de atualização profissional bem como os estilo gerencial predominante verificando se há relação entre o estilo identificado pelo próprio gerente com o desempenho dos colaboradores. Baseia -se, teoricamente em Rensis Likert para determinar a predominância perfil dos gestores manauenses que manifestaram, através de instrumento do tipo formulário composto de trinta questões divididas entre identificação, atividades desenvolvidas e características individuais. Após a interpretação dos resultados obtidos na análise dos dados relacionados com as teorias e conceitos apresentados pela literatura pesquisada, conclui-se que os profissionais pesquisados enquadram-se, predominantemente, no perfil consultivo/ participativo. Palavras -Chave: Estilos gerenciais; Administradores de Bibliotecas; Bibliotecas de Instituições de Ensino Superior Administrar, atualmente envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado. Conseqüentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes do que antes tendo em vista que seu cotidiano envolve diferentes contatos com uma realidade complexa onde os processos necessitam de equipes de diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens, as situações apresentam cada vez mais um número maior de variáveis de ação; o processo decisório está comprimido pelo curto espaço de tempo, e os prazos de ação/reação são cada vez mais * Baseado nos resultados obtidos pelo projeto de pesquisa intitulado Estilos Gerenciais dos Administradores de Bibliotecas em Manaus desenvolvido pelo Núcleo de Estudo e Pesquisa em Ciência da Informação do Departamento de Biblioteconomia da Universidade Federal do Amazonas. ** Professora adjunta do Departamento de Biblioteconomia da Universidade Federal do Amazonas. Doutora em Comunicação e Semiótica. simonetti@objetivomao.br *** Discente do curso de Biblioteconomia da Universidade Federal do Amazonas. kfreitas@genius.org.br �exíguos; as situações de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro exige um perfil multicultural; as tecnologias da informação e da comunicação estão a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaças e o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo, não só em relação aos competidores tradicionais, mas principalmente, pelos novos entrantes e produtos substitutos. Com muita propriedade, TEIXEIRA et all (2002) ao discutirem o ensino de Biblioteconomia por competência afirmam que os gestores contemporâneos necessitam ter a capacidade de reconhecer e analisar as tendências do ambiente para adaptar-se a elas. Com efeito, os autores destacam ainda que competências como conhecimento geral, informática, línguas complementam a capacidade de visão de conjunto, interpessoalidade e o trato com a informação como fundamentais para a empregabilidade. Cotejando o cenário de atuação acima descrito e as competências exigidas pelo mercado de trabalho, este estudo busca responder a uma indagação: qual o indicador apontado pelo estilo gerencial adotado pelos gestores de bibliotecas de instituições de ensino superior em relação à manifestação de suas competências, entendidas por habilidades, atitudes e conhecimentos? Tal questão desdobra-se em dois eixos básicos para a pesquisa: um relacionado à identificação, através de pesquisa de campo, do estilo gerencial predominante a partir de valores ajuizados pelos gestores e outro relativo as competências exigidas para o desempenho da função a partir do estudo da literatura existente. Como resultado de um trabalho de pesquisa, esse artigo apresenta os aspectos inerentes ao primeiro eixo básico do estudo, qual seja, o perfil dos administradores de bibliotecas de instituições de ensino superior que atuam na cidade de Manaus a partir das abordagens administrativas e dos estilos gerenciais oriundos da Teoria Comportamental, mais especificamente, da abordagem teórica de Rensis Likert. Gerência: qualidades, funções e papéis O termo gerência vem do inglês management e está ligado à administração, tanto nas empresas como em outras organizações, podendo ser considerada uma função intermediária da �Direção, estando subordinado a um nível mais alto na hierarquia da empresa e tendo sob sua direção outras pessoas, ou seja, é a função que tem a supervisão de outro ao mesmo tempo em que presta serviços a um terceiro. O gestor ao executar a sua função necessita conhecer os objetivos da tarefa proposta e transformá-los em uma ação por meio de planejamento que o manterá em uma direção e no controle de todos os esforços utilizados para o alcance das metas elaboradas. Dentro deste enfoque, FUNARO (1997) afirma que o gerente ganha a função de facilitador no desempenho das tarefas, alcançando os objetivos da organização e motivando os subordinados para que os mesmos possam agir de forma cooperativa, disciplinada e que tenha a oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. O gerente deve ter pleno conhecimento de suas funções e de seu papel dentro da organização para que desenvolva com eficiência e eficácia as tarefas sob sua responsabilidade. Especialmente quando se trata do gestor de unidades de informação, a Lei 4.084 de 30/06/641 que rege a profissão, estabelece como sendo atribuições profissionais do bibliotecário, a organização, direção e execução dos serviços técnicos além da administração de bibliotecas, passando a ter efeito mais ampliado no processo de formação profissional quando o Ministério da Educação e Cultura – MEC delineou o currículo mínimo, em 1982, incluindo disciplinas como organização e métodos, administração, marketing, estudo da comunidade, entre outras indispensáveis à formação curricular e capacitação multidisciplinar desses que serão os futuros gestores da informação. Recentemente o Conselho Nacional de Educação (2001) aprovou as Diretrizes Curriculares que definem competências e habilidades necessárias para o exercício profissional que, marcadamente no processo de gestão, envolvem a capacidade de: formular e executar políticas institucionais; elaborar, coordenar, executar e avaliar planos, programas e projetos; utilizar racionalmente os recursos disponíveis; desenvolver e utilizar novas tecnologias; traduzir as necessidades de indivíduos, grupos e comunidades nas respectivas áreas de atuação; desenvolver atividades profissionais autônomas, de modo a orientar, dirigir, 1 A profissão passou, em 1998, a ser legislada pela Lei nº 9.674/98 de 25/06/1998, conhecida no meio profissional como a Lei do Veto em função do grande número de artigos vetados pelo Presidente da República. Essa lei pouco ou nada esclarece sobre a atuação profissional, motivo pelo qual não foi considerada quando das digressões teóricas desse estudo. O artigo 5º alínea II, IV e V vetadas, tratavam especificamente de delinear a atividade do administrador de bibliotecas. �assessorar, prestar consultoria, realizar perícias e emitir laudos técnicos e pareceres; responder a demandas sociais de informação produzidas pelas transformações tecnológicas que caracterizam o mundo contemporâneo. Observa-se que, tanto o espírito da lei que rege a ação profissional quanto a que sistematiza a sua formação, há uma ampla preocupação com questões voltadas a atividade de gestão de unidades de informação, seja no entendimento de que ela se constitui em um organismo a ser gerenciado, seja na percepção de que os mecanismos de gestão do conhecimento também necessitam ser conhecidos pelo profissional. MINTZBERG2 , citado por MAXIMIANO (1995: 70-72) define papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição identificável e agrupou os papéis gerenciais em três famílias: § Papéis Interpessoais , onde o gerente age como líder, como ligação entre sua equipe e outras no intercâmbio de informações; § Papéis de Informação, onde o gerente age como monitor, como disseminador (papel que complementa o anterior) de informações de fora para dentro, e como porta-voz (levando as informações de dentro para fora); § Papéis de Decisão, onde o gerente age como entrepreneur, ou seja, empreendedor (planejando e iniciando mudanças), como controlador de distúrbios (relacionado a crises conflitos ou imprevistos), como administrador de recursos (ligado à administração do próprio tempo, do trabalho alheio e autorização de decisões tomadas por terceiros) e como negociador frente a outras empresas ou órgãos. A diferença entre papel e função reside no fato de que a segunda lida com o saber fazer o trabalho, enquanto a primeira se atém às atitudes que devem ser tomadas para que o saber fazer, seja corretamente executado. Gerenciar é, sobretudo, lidar com pessoas, fator fundamental para o desenvolvimento de atividades, mas que necessitam de motivação constante podendo ela ser provocada por estímulo externo ou interno. 2 MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work. New York: Harper & Row, 1973. �A administração está inserida nas mais diversas áreas do conhecimento como elemento de coordenação e direção profissional e pessoal. Desta forma, a Biblioteconomia e mais especificamente as bibliotecas de instituições de ensino superior, se utilizam da administração para gerenciar processos e a informação de forma racional, direcionando-se para satisfazer às necessidades da comunidade a que atende. Teoria Comportamental: buscando a essência da práxis gerencial Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age em resposta ao seu meio ambiente. A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentação amplamente democrática, representando para a maioria dos teóricos comportamentais a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Seu objetivo principal é a preocupação em satisfazer as necessidades humanas dentro do contexto organizacional, apresentando-se como uma das mais democráticas teorias administrativas, tendo no processo decisorial um importante aspecto que retrata os objetivos e desempenho da organização. Os estilos de administração, originado nessa teoria, caracterizam-se pelas manifestações das convicções que os gestores têm a respeito do comportamento humano dentro da organização. O desenvolvimento das teorias basilares do comportamento possibilitou significativas transformações para os estudos sobre a gestão que associou o crescimento da organização ao do indivíduo. KWASNICKA (1995), afirma que uma organização surge espontaneamente da associação de pessoas que têm as mesmas necessidades, interesses e objetivos. Pela necessidade em caracterizar os estilos de administração, Douglas McGregor apresenta-se como um dos mais conhecidos teóricos behavioristas. Sua teoria compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo, excessivamente mecanicista, a Teoria X, e de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano, denominado Teoria Y. A primeira reflete um estilo rígido, duro e autoritário, que limita o fazer das pessoas que trabalham dentro de certos padrões previamente �planejados e organizados, tendo em vista exclusivamente os objetivos das organizações. Dessa forma, toda vez que um administrador impõe um esquema de trabalho, passando a controlar externamente o comportamento de seus subordinados, ele se enquadrará na extremidade da Teoria X. O fato do dirigente impor autoritariamente ou suavemente não faz diferença, para McGregor ambas são diferentes formas de se fazer Teoria X. Na Teoria Y, as concepções e premissas atuais a respeito da natureza humana são seus elementos caracterizadores, que reflete um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático e francamente participativo, baseado nos valores humanos e sociais. Para a Teoria Y, administrar é um processo de criar oportunidades, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Para McGregor, o X e o Y são o extremo de um contínuo que poderá variar conforme o modo de ação de cada gestor, sem, contudo delinear as características que compõem o meio termo das duas variáveis. Como um complementador dos estilos de administração apresentados por McGregor, emerge, um outro teórico muito importante dentro desse processo de caracterização do comportamento humano que é Rensis Likert. Ele fundamenta seus estudos considerando priorísticamente “a Administração como processo relativo, no qual não existem normas e princípios universais válidos para todas as circunstâncias e ocasiões” (CHIAVENATO, 1997, p. 548). Os Sistemas de Administração, assim denominado por Likert, não tem limites definidos entre si, podendo um administrador estar em níveis intercalados entre um sistema ou outro, ou seja, ser simultaneamente Autoritário e Consultivo, podendo ser Autoritário em uma tomada de decisões e Consultivo no relacionamento com seus subordinados. A teoria de Likert possibilita um melhor enquadramento dos estilos gerenciais observados, de forma a considerar as características particulares de cada organização, enfatizando, ainda, questões ligadas ao ambiente interno e externo, suposições do gerente sobre o funcionário, aspectos diversificados das organizações e de grupos envolvidos e principalmente como forma de melhor adequar esses estilos à necessidade e realidade de cada gerente dentro da organização. Nesse sentido, o autor desenvolveu uma nova teoria de organização baseada nos princípios e práticas de administração dos dirigentes de empresas norte-americanas que �obtiveram os melhores resultados quanto aos processos de eficiência, produtividade e, principalmente, aumento nos índices de satisfação nos membros das organizações que aplicaram a teoria. Tais sistemas podem ser mais bem visualizados quando acompanhados pelo quadro a seguir: Quadro 1- Sistemas de Administração de Rensis Likert SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO AUTORITÁRIO PARTICIPATIVO Autoritário forte Autoritário benévolo Consultivo Grupo participativo Sistema administrativo Sistema administrativo Trata-se de um É o sistema autocrático, coercitivo autoritário com sistema mais administrativo e altamente arbitrário, atenuada variação participativo do que democrático por controlando comparado ao sistema autocrático e excelência. É também rigidamente tudo o anterior, ou seja, é um impositivo, o mais aberto de todos que ocorre dentro da sistema autoritário representando um os sistemas descritos organização. forte mais condescente gradativo por Likert. Considerado o sistema e menos rígido. abrandamento da mais duro e fechado arbitrariedade existente, tornando o organizacional. nível institucional sobrecarregado com a tarefa decisorial. Fonte: LIKERT, Rensis. Novos padrões de administração, p. 258. De acordo com a concepção administrativa estabelecida pelo autor, e que pode ser observada no quadro acima, percebe-se que os quatro principais Sistemas de Administração possuem diferentes características que podem ser subdivididas em sete variáveis principais que compõe a nova teoria administrativa estabelecida pelo autor e que podem ser assim definidas: § Forças motivacionais – Envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização. Fazem parte dentre outros: o elogio, as recompensas salariais, a participação nas decisões e objetivos da instituição. Ao aplicar tais forças, o gerente eleva o desempenho dos subordinados, bem como da organização como um todo, fundamental para atingir o que o autor define como Desempenho Organizacional. �§ Processo de comunicação – É considerado um dos mais importantes elementos da administração, uma vez que se bem realizado, proporciona a informação e a compreensão necessária para a execução correta das tarefas, aumentando o grau de desempenho e produtividade na organização. § Processo de interação-influência – Consiste na junção interdependente dos processos de motivação, comunicação e decisão, de forma a proporcionar a cooperação e a interação entre todos os membros da organização. A qualidade de todos esses processos determina a capacidade da organização em realizar uma comunicação eficiente, em tomar decisões corretas e em motivar, influenciar e coordenar as atividades dos membros. § Processo decisorial – É o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que o dirigente deverá seguir. Constitui-se em um dos mais importantes elementos da Teoria Comportamental por ser o que melhor conduz aos objetivos e desempenho da organização, fundamentando-se em dois princípios: o individual e o de grupo, sendo esse último o mais aceito pelos estudiosos em administração, já que todos os membros afetados pela decisão sentem-se motivados a participar de sua formulação e também executá-la. § Metas e expedição de ordens – Para a nova teoria de Likert, as metas e ordens estabelecidas pelo gerente deve despertar no subordinado motivação para realizá-la, utilizando na execução toda sua potencialidade. § Processos de controle – Estão intimamente relacionados ao desempenho das funções decisoriais, ou seja, as chamadas funções de controle podem ser executadas tanto pelos níveis mais altos da organização, quanto pelos níveis inferiores, de modo que todos os membros da organização encarreguem-se por executá-la. § Desempenho – Está intimamente relacionada a outros mecanismos como: liderança, comunicação e relações grupais. O autor define que os gerentes que registram os melhores padrões de desempenho formam grupos de trabalho eficientes através do estabelecimento de diretos canais de comunicação entre seus subordinados, confirmando, assim, sua autêntica característica de líder. Atitude essa que reafirma os elevados níveis de produtividade e desenvolvimento de toda a organização. �É importante esclarecer que os padrões demonstrados no quadro acima, não abarcam todos os estilos gerenciais, e sim é mais um delineamento do padrão geral de administração. De fato, outras categorias podem ser aplicadas nesse Sistema com vistas a se chegar bem mais próximo do real estilo gerencial encontrado nos administradores. Likert considera, também, a existência de diferentes formas de organização, que permite produzir diferentes administradores capazes de operar dentro desses sistemas. Exemplificando: uma organização autoritária tende a desenvolver gerentes dependentes e pouco líderes, enquanto que as organizações participativas tendem a desenvolver gerentes socialmente maduros, eficientes, com iniciativa, abertos a opiniões do grupo e principalmente fazendo cumprir o exercício de liderança. O autor salienta que, para a nova tendência de estrutura organizacional baseada no Modelo Grupal de Organização, todas as decisões são tomadas em conjunto, analisadas sob o ponto de vista da organização mediante reuniões regulares entre o superior e os demais membros da organização. O líder neste modelo de organização exerce a função de ligação entre seu grupo e toda a organização, representando de maneira efetiva as opiniões, metas, valores e decisões de seu grupo. Seu papel, neste cenário, é desenvolvido através de eficientes processos de comunicação, conferindo-lhe melhor informação e mais experiência na tomada de decisões que, sozinho, não poderia coordenar. Os líderes podem desempenhar, também, papéis duplos, voltados ora como líder no grupo de subordinados, ora como subordinado perante chefias superiores. Decorrente deste mesmo modelo grupal, o autor estabelece como sendo um importante fator para o desempenho organizacional o Princípio de Relações Solidarizantes, no qual o superior leva em consideração as experiências e expectativas de cada subordinado, colocandose no lugar do outro a fim de perceber as coisas de maneira coletiva. É necessário, neste princípio, que cada membro da organização sinta-se motivado, o que concorrerá para uma consciência de que tanto os objetivos da organização, como sua própria tarefa, são indispensáveis para a concretização dos objetivos da mesma. A motivação vem, portanto, como uma das mais importantes características deste processo, já que através dela, cada membro sente-se identificado e responsabilizado pelo cumprimento das decisões conjuntamente tomadas. �Neste campo da motivação humana, surgem dois importantes teóricos comportamentais que vêem como prioridade o conhecimento das necessidades humanas para uma melhor compreensão acerca do comportamento gerencial do administrador, bem como um meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. São eles: Maslow e Herzberg. Maslow apresentou uma teoria baseada nas necessidades do homem, dispostas em níveis, numa hierarquia em forma de pirâmide, na qual a base é representada pelas necessidades fisiológicas (alimentação, repouso, abrigo, etc.) e no topo, as necessidades de auto-realização (realização do seu próprio potencial). Já Herzberg desenvolveu a chamada teoria dos dois fatores, para melhor explicar o comportamento do indivíduo dentro da organização, formados pelos fatores higiênicos (salário, ambiente de trabalho, ascensão de cargo, etc.) e os fatores motivacionais (reconhecimento profissional, auto-realização, etc.). O que se pode observar nas teorias motivacionais propostas por Maslow e Herzberg é que ambas apresentam pontos de concordância que permitem desenvolver um quadro mais amplo sobre o comportamento humano, através da interligação existente entre cada uma delas, ou seja, os fatores higiênicos de Herzberg referem-se às necessidades fisiológicas de Maslow, enquanto que os fatores motivacionais referem-se às chamadas necessidades de autorealização. Todos os princípios e concepções já apresentados são mais um norteamento para se chegar à identificação dos perfis gerenciais, através dos dados obtidos nesta pesquisa, com base na fundamentação dos Sistemas Administrativos estudados por Rensis Likert. A atuação manauense: a analise dos estilos dos gestores A finalidade desta pesquisa foi conhecer o sistema de gestão e o perfil gerencial dos administradores de bibliotecas de instituições de ensino superior de Manaus. Para este estudo foram coletados dados junto aos gerentes de cinco instituições dessa natureza de num total de oito existentes na cidade. Observou-se que dentro do perfil organizacional levantado, os gerentes foram indicados para exercer o cargo, o que pode denotar uma ausência de plano de carreira dentro das instituições em que atuam. Além disso, mais de 50% dos bibliotecários têm mais de 10 anos de tempo de serviço e não possuem pós-graduação na área gerencial. �Quanto ao treinamento recebido para o exercício da função, verificou-se que mais da metade dos profissionais receberam treinamento antes de assumir o cargo. No entanto, para a maioria dos bibliotecários esta prática não foi suficiente para atender suas necessidades profissionais; o que pode ser confirmado no que se refere à atualização, onde apontam a gestão como um ponto importante para o desempenho de suas funções. A leitura e a participação em eventos foram às formas mais indicadas de atualização na área, o que não pode ser considerado ideal, pois se sabe que o hábito da leitura também não é fator preponderante entre os bibliotecários e os eventos voltados para a administração de bibliotecas são raramente oferecidos na cidade de Manaus. Com relação às atividades desenvolvidas, percebeu-se que o profissional se preocupa muito com as atividades burocráticas tendo em vista que as atividades realizadas mais apontadas foram: reuniões e elaboração de plano de trabalho. Para MAXIMIANO (1995), tais atividades caracterizam o profissional como um burocrata que está muito mais preocupado com a manutenção dos procedimentos institucionais do que com os rumos e estratégias a serem cumpridas na prática. Quanto ao sistema de comunicação, percebe-se que na elaboração de atividades, os gerentes são classificados dentro do sistema de Likert como consultivos, pois dependendo da atividade, estes reúnem apenas os subordinados envolvidos com a atividade para juntos discutirem suas ações. Dentro dos padrões de Likert, os bibliotecários–gestores se inserem no perfil participativo no que diz respeito à forma de se comunicar com seus colaboradores visto que estes o fazem verbal e pessoalmente. No relacionamento interpessoal, os profissionais foram definidos como participativos por interferirem como advogados perante os conflitos, tomando uma posição após analisar a situação que envolvia seus colaboradores. Tendo em vista os itens elencados e considerando as variáveis de Likert, os gerentes das bibliotecas de instituições de ensino superior de Manaus podem se enquadrar em autoritários benévolos, levando em consideração o tempo na função, onde a produtividade é de regular para boa. Quanto ao comportamento dos gerentes durante as reuniões estes se enquadram numa postura participativa, onde o gestor considera todas as sugestões colocadas �em pauta; já em relação às decisões, o gerente é consultivo/participativo, pois considera todas as sugestões de consenso da equipe. Dentro do sistema de organização proposto por Likert, os gerentes podem ser enquadrados como participativos. Quanto ao sistema de recompensas, estes também são participativos, pois fazem uso das forças motivacionais de maneira grupal para que todos tenham conhecimento. Considerações Finais Pode-se concluir que os gerentes de bibliotecas de instituições de ensino superior na cidade de Manaus são profissionais capacitados para o exercício da função, mas, conforme afirmado por eles mesmos, necessitam de treinamento na área de administração. Tratando-se de uma função específica, é importante que a formação na parte de planejamento de tarefas, administração de reuniões e relações humanas seja considerada tendo em vista a importância do domínio dessas temáticas para uma prática mais qualitativa. Pode-se afirmar que eles desempenham parcialmente o seu papel, pois cumprem suas funções internas burocráticas e técnicas, mas, no que tange o seu papel de agente da informação, colaborador de transformações sociais e animador cultural, os gestores mostram não possuírem nenhuma ação nesse sentido. Assim, o conhecimento sobre os resultados desta pesquisa se constituirá num instrumento de alerta que servirá para que os profissionais busquem soluções para melhor atender à comunidade, atuando de forma a viabilizar seu crescimento. É necessário ressaltar que pesquisas devem ser feitas continuamente para que sejam levantadas novas necessidades a fim de direcionar ações de melhoria. Em se tratando desse fazer, acredita-se que, o primeiro passo, o do conhecimento foi dado. Resta-nos a partir de agora, inferir na realidade de modo a produzir mudanças significativas na ação dos administradores de bibliotecas para assim alterar a visibilidade dos agentes gestores da informação. �Bibliografia BRASIL. Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. Diretrizes Curriculares para os curso de Biblioteconomia. 2001. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGrawHill, 1997. CIANCONI, Regina de Barros. 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(formato eletrônico) � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 12 - Ano: 2002 (UFPE - Recife/PE) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Bibliotecas universitárias: espaços de (r) evolução do conhecimento e da informação. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFPE Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2002 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Recife (Pernambuco) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Estilos gerenciais no contexto das Bibliotecas de Ensino Superior em Manaus. Creator An entity primarily responsible for making the resource Babalho, Célia Regina Simonetti;Freitas, Kellem Andrezza de Araújo Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Recife (Pernambuco) Publisher An entity responsible for making the resource available UFPE Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2002 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource Analisa o perfil dos administradores de bibliotecas de instituições de ensino superior que atuam na cidade de Manaus a partir das abordagens administrativas. Language A language of the resource pt snbu2002