http://repositorio.febab.org.br/files/original/2/1534/Gestao_de_unidades_de_informacao_-_Spudeit-D_Kroeff-MS_2017.pdf eff9acf145e0ec76f2b969ffe77ec2aa PDF Text Text ��GESTÃO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO Organizadoras DANIELA SPUDEIT MARCIA SILVEIRA KROEFF EDITORA FEBAB �Editora FEBAB Rua Avanhandava, 40 - Conj. 108/110 CEP 01306-000 – São Paulo - SP Brasil tel: (11) 3257-9979 e-mail: secretaria@febab.org.br site: http: www.febab.org.br/ © 2017 Daniela Spudeit e Marcia Silveira Kroeff Conselho Editorial Dra. Celia Zaher Prof. Dr. Claudio Marcondes Castro Filho (USP) Profa Dra. Maria Imaculada Cardoso Sampaio Profa. Dra. Regina Célia Baptista Belluzzo (UNESP) Profa. Dra. Sueli Mara Pinto Ferreira (USP) Profa. Dra. Telma de Carvalho (UFSE) Profa. Dra. Valeria Martin Valls (FESPSP) Profa. Dra. Zaira Zafalon (UFSCAR)Dra. Celia Zaher i Gestão de unidades de informação [Recurso eletrônico]/ Organizadoras: Daniela Spudeit e Marcia Silveira Kroeff – São Paulo : FEBAB, 2017 p.: il. Vários autores. ISBN 978-85-85024-11-6 1. Serviços de informação – Administração 2. Unidades de informação – Planejamento 3. Bibliotecários – Competências I. Spudeit, Daniela II. Kroeff, Marcia Silveira CDD 025.1 �SUMÁRIO SUMÁRIO 5 APRESENTAÇÃO 7 PREFÁCIO 15 1 - PLANEJAMENTO EM AMBIENTES DE INFORMAÇÃO 17 Marta Lígia Pomim Valentim 2 - GESTÃO DE PESSOAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO 39 Ilaydiany Cristina Oliveira da Silva Tatiana Brandão Fernandes 3 - METODOLOGIAS PARA CONTROLE DE QUALIDADE EM SERVIÇOS DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO 54 Daniela Spudeit Noeli Viapiana Marcia Silveira Kroeff 4 - AVALIAÇÃO DE SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO 69 Ana Maria Pereira 5 - GESTÃO DE PROJETOS EM �UNIDADES DE INFORMAÇÃO 86 Daniela Spudeit 6 - O PENSAMENTO ENXUTO COMO FORMA DE OTIMIZAR O USO DE RECURSOS E SIMPLIFICAR OPERAÇÕES EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO 99 Crislaine Silveira Jordan Paulesky Juliani Marcelo Cavaglieri 7 - CONTABILIDADE PARA BIBLIOTECÁRIOS: NOÇÕES DE RECEITAS, GASTOS E PERDAS ÀS UNIDADES DE INFORMAÇÃO 110 Eduardo Silveira Daniele Feldman Daniela Spudeit 8 - MARKETING, BIBLIOTECAS E BIBLIOTECONOMIA: REVISÃO CONCEITUAL E PRÁTICA 119 Eliezer Mendes Lopes Angelica C. D. Miranda 9 - MÍDIAS SOCIAIS EM SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO 129 �Regina Fazioli 10 - SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES NA BIBLIOTECA: COMO CONHECER MELHOR O SEU PÚBLICO E CONTRIBUIR PARA O MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE 144 Denise Rodrigues So 11 - GESTÃO DA CARREIRA E MARKETING PESSOAL DO BIBLIOTECÁRIO 153 Helen Beatriz Frota Rozados 12 - CONSULTORIA NA ÁREA DE GESTÃO SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO 170 Valéria Martin Valls AUTORES 178 �APRESENTAÇÃO Drucker já dizia que o maior problema das instituições é a falta de gestão. Dadas as constantes mudanças sociais e mercadológicas, pensar em gestão é sempre um desafio quando se trata de mobilizar recursos para atingir resultados em prol de objetivos comuns. Se em grandes empresas e organizações isso é fundamental, imaginem pensar a gestão em unidades de informação que exige o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos para oferta de serviços voltados para a formação de capital intelectual, social e humano. Foi a partir dessa demanda que surgiu a ideia em convidar profissionais e professores especialistas da área para refletir e discutir sobre temáticas relacionadas à gestão de unidades de informação. Sendo assim, essa obra versa sobre gestão financeira, avaliação, planejamento, gestão de processos, marketing, gestão de pessoas, controle de qualidade, gestão de projetos, segmentação de cliente, marketing de relacionamento, mídias sociais, entre outros pontos que abarcam as demandas de ensino na formação de bibliotecários gestores. A obra busca oportunizar um aprofundamento em diferentes temáticas que convergem para a formação de competências gerenciais do bibliotecário que são demandadas pela sociedade e pelo mercado no século XXI. Acredita-se que seja necessário que os bibliotecários tenham esses conhecimentos tratados nessa obra, desenvolvam as habilidades necessárias, saibam usar diferentes recursos, inovem em suas unidades de informação e promovam um diferencial para esses ambientes a fim de agregar valor às organizações no qual estão inseridas e, principalmente, à comunidade atendida por elas. David Lankes defende que “bibliotecas ruins fazem �coleções, bibliotecas boas realizam serviços, bibliotecas excelentes criam comunidades”. É pensando nessa contribuição social, que essa obra vem instrumentalizar os bibliotecários para que usem técnicas e metodologias gerenciais, transformando as unidades de informação importantes espaços de busca e construção do conhecimento em ambientes vivos que atendam às demandas das comunidades em que estão inseridas. . Daniela Spudeit e Marcia Silveira Kroeff (Organizadoras) �PREFÁCIO Recentemente, nas eleições para prefeito realizadas em 2016 no Brasil, os eleitores da cidade de São Paulo ouviram muito a palavra “gestão”. Um dos candidatos afirmou e repetiu dezenas de vezes na propaganda televisiva e radiofônica, bem como em seus comícios públicos e entrevistas midiáticas, não ser um político tradicional, mas um “gestor”, alguém que tinha experiência na administração de uma empresa e que tinha sido bemsucedido nessa tarefa. Além disso, bateu continuamente na tecla de que todos os problemas enfrentados pela maior cidade do país podiam ser resolvidos por ele, que era tudo uma questão de “gestão” – e disso ele tinha, mais que seus concorrentes, conhecimento de causa. Esse discurso auto laudatório – como em geral são os discursos dos políticos em busca de votos, diga-se de passagem -, parece ter encontrado eco entre os eleitores da maior metrópole brasileira, que acabaram por eleger esse candidato no primeiro turno da eleição, num resultado surpreendente para todos. Inclusive para o próprio candidato, segundo consta. Não sei dizer se os eleitores paulistanos têm efetivamente uma ideia clara do que seja “gestão”. Não tenho segurança para afirmar se sua escolha foi a mais correta ou a mais equivocada possível. Não pretendo aqui analisar as contingências que levaram a esse resultado das urnas, se efetivamente foi esse discurso que garantiu o resultado favorável ao candidato ou se existiram outros fatores igualmente influentes. Isso não é tão importante agora, pois o tempo provavelmente acabará tornando evidentes as respostas para todas essas indagações. Mas faço questão de começar a minha reflexão mencionando esse fato, de forma a salientar o aspecto, sob um certo ponto de vista, meio que “mágico” que a palavra adquiriu em termos �de grande público – fator que provavelmente preponderou para ela ser escolhida, pelos marqueteiros políticos, como um bordão eleitoral naquele momento. Nem tanto assim. Mas, tampouco, algo a ser minimizado. Trata-se, no mínimo, de uma preocupação necessária. Se vivêssemos em um mundo onde predomina a abundância total de recursos, não haveria necessidade de nos preocuparmos com a necessidade de bem utilizá-los. Mas a realidade não é assim. Afinal, os recursos não são ilimitados. Ao mesmo tempo, as demandas a serem satisfeitas são em geral maiores que as possibilidades de atendê-las. Isto é válido para qualquer área de atividade ou de intervenção humana, dizendo atualmente respeito tanto à área produtiva como à de lazer ou entretenimento, ou à de serviços. Esta percepção já acompanha a sociedade há muito tempo, mas começou a ter uma ênfase maior a partir da revolução industrial, gerando preocupações teóricas e aplicações práticas que levaram ao estabelecimento de uma ciência com ela relacionada. Escolas de pensamento foram construídas em torno da gestão, com visões clássicas e mecanicistas sendo substituídas por propostas humanistas, modelos estruturais, propostas comportamentais e assim por diante. Todas as esferas de atividade foram afetadas. Todos os seres humanos estão sob sua égide. Não há como fugir disso. No entanto, a cada dia é mais comum nos deparamos com exemplos de má gestão de recursos de todos os tipos, em todos os aspectos da vida moderna, do que de exemplos em sentido contrário. E somos ao mesmo tempo vítimas e perpetradores desses exemplos, seja em termos individuais, em nosso microcosmo, tanto profissional como familiar, seja sob o aspecto mais macro, como consumidores de produtos e serviços. Assim, é importante que se direcione a devida atenção à problemática da gestão em todos os seus aspectos e enfoques – de pessoas, de recursos, de bens, de serviços, de processos -, �de forma a se atingir o melhor resultado possível. Infelizmente, no entanto, contrariamente ao que o discurso do político mencionado na página anterior pode dar eventualmente a entender, não se trata de encontrar aqueles que tenham nascido com o dom divino de domínio desse atributo e colocá-lo à frente de nossas instituições, empresas, vilas, cidades, estados ou país que tudo será resolvido. Como num passe de mágica. Trata-se, isto sim, de desenvolver mecanismos que permitam a cada pessoa, no desempenho de sua atividade, ter acesso aos conhecimentos acumulados na área de gestão e saber aplicá-los da forma apropriada. E o melhor momento para isso, com toda certeza, é o da formação dos profissionais. E aqui atinjo o ponto a que pretendia chegar desde o início, pois foi a principal motivação para as professoras Daniela Spudeit e Márcia Silveira Kroeff, ambas da Universidade do Estado de Santa Catarina, organizarem o livro sobre “Gestão de unidades de informação” que tenho a honra de agora prefaciar. Sentindo que essa problemática não se encontra suficientemente contemplada na literatura especializada das áreas de Biblioteconomia e Ciência de Informação, decidiram preencher essa lacuna, conclamando um grupo de professores e profissionais a se juntarem a elas no objetivo de fornecer parâmetros seguros para atuação de todos aqueles que estão envolvidos na gestão de unidades de informação. Sonhadoras e ambiciosas, talvez. Visionárias e corajosas, sem dúvida. E, mais que isso, com toda certeza, propositivas e empreendedoras. Que bom! Eu sou do tempo em que praticamente o único livro existente sobre o tema “gestão de unidades de informação” era um opúsculo de um autor norte-americano chamado Gaston Lytton11, que tinha lá os seus méritos, mas que, convenhamos, deixava muito a desejar. Depois dele, felizmente, outros surgiram no mercado e eu mesmo estive envolvido em alguns deles. Mas reconheço que já faz algum tempo que os profissionais da área se ressentem �da falta de uma obra que apresente respostas mais amplas para suas inquietações e dúvidas sobre a gestão de unidades de informação. Em minha opinião, as duas colegas foram muito bem-sucedidas no atendimento desse anseio, conseguindo agrupar um elenco de especialistas que compõem um verdadeiro coral de vozes que harmonicamente se completam. Não vou detalhar o sumário do livro, que se encontra nas páginas seguintes. Mas basta o leitor olhar a denominação dos diversos capítulos e as pessoas que por elas ficaram responsáveis para entender o meu entusiasmo com o conteúdo desta obra. Confesso que, inicialmente, para ser imparcial, tentei agir como advogado do diabo – ou, como mais coloquialmente se diria, um verdadeiro espírito de porco -, na leitura do livro, buscando encontrar brechas, falhas, aspectos que deviam ser tratados e que haviam sido deixados de lado por esquecimento ou desleixo. Não os encontrei. É claro que existem diferenças entre os diversos capítulos. Alguns capítulos foram bastante aprofundados, provavelmente devido a tratarem de problemáticas já bem equacionadas, tradicionais mesmo, com autores e literatura já sedimentados em nossa área de conhecimento. Enquanto outros tratam de problemáticas ainda relativamente emergentes em nossa área. O conjunto me satisfaz plenamente e acredito que ele apresenta um panorama mais que abrangente das questões envolvidas na gestão de unidades de informação. No entanto, mesmo confessando acima minha tentativa de imparcialidade, devo declarar, a bem da verdade, que não consegui concretizá-la de todo. Seria essa uma tarefa difícil ou talvez quase impossível para mim. Conheço grande parte dos autores, muitos dos quais vi praticamente desabrochar para a vida profissional, enquanto com outros dividi horas e horas de inquietação sobre os rumos da Biblioteconomia e Ciência da Informação. Conheço a seriedade de cada um deles e a dedicação com que se debruçaram sobre suas temáticas �neste livro, pois dissertam sobre assuntos aos quais se dedicaram durante grande parte de suas vidas, temas com os quais têm grande proximidade, até mesmo afetiva, e aos quais dedicam enorme preocupação, seja em sua atividade profissional, em sua prática docente ou em seu percurso acadêmico. Trata-se de alunos, colegas do tempo de faculdade e de docência na área, bem como alguns de meus orientandos de mestrado e doutorado (não falo em ex-orientandos, pois sei que eles, tal como as ex-sogras, não existem...). Todos, como diriam meus amigos cubanos, são meus “hermanos del alma”, pessoas que respeito, admiro e gosto. E pelas quais não hesito agora e não hesitarei jamais em recomendar a leitura dos capítulos que compuseram, sem qualquer dúvida de que estou prestando um bom serviço a todos os futuros leitores. Não tenho dúvida de que, tal como eu, todos terão uma útil e prazerosa leitura. Prof. Dr. Waldomiro Vergueiro Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo 1 LITTON, Gaston. Administração de bibliotecas. São Paulo: McGraw Hill do Brasil, 1975. �1 - PLANEJAMENTO EM AMBIENTES DE INFORMAÇÃO Marta Lígia Pomim Valentim 1.INTRODUÇÃO O planejamento é um processo permanente e contínuo que visa à definição dos objetivos, metas e estratégias da ação de curto, médio e longo prazo. Em outros termos, o planejamento consiste numa atividade que deve ser realizada, continuamente, em ambientes organizacionais de qualquer natureza ou tipo. O planejamento pode ser compreendido como instrumento de gestão que não se esgota com a simples elaboração de um plano de ação, uma vez que planejar requer o gerenciamento de políticas, programas, projetos e procedimentos com distintas finalidades. Planejar é uma atividade essencial para qualquer gestor cumprir sua função e suas responsabilidades. A administração clássica destacava quatro funções principais ao exercício da gerência: planejar, organizar dirigir e controlar. Gerenciar qualquer tipo de organização ou unidade de trabalho exige competências e habilidades que envolvem o saber pensar e o saber fazer o planejamento. Chiavenato (2003) menciona que o gestor deve ter pelo menos três competências e habilidades (Figura 1): . �Figura 1: Função, competências e habilidades do gestor. Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 4-5); Maximiano (2004, p.66). Conhecimento, perspectiva e atitude são as competências essenciais para o gestor exercer sua função, mas, para tanto, também é necessário que possua habilidades conceituais, humanas e técnicas (Figura 1). Nessa perspectiva, o planejamento se destaca como um instrumento que pode desenvolver ou melhorar as competências e habilidades supracitadas. No intuito de melhor compreender o que seja planejar, apresentam-se algumas definições: "Planejamento é definido como ato ou processo de �elaborar ou implantar planos, estabelecendo metas, objetivos, políticas e procedimentos para uma unidade social ou econômica" (WEBSTER, 2000). "Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados". (FERREIRA, 2006, p.510). "Planejar é escolher um curso de ação e decidir adiantadamente o que deve ser feito, em que sequência, quando e como. O bom planejamento procura considerar a natureza do futuro em que as decisões e as ações de planejamento visam operar, bem como o período corrente em que são feitos os planos". (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998, p.105). "Função primordial a ser desempenhada. O planejamento determina os objetivos a serem atingidos e os tipos de controle necessários que a administração da empresa deverá adotar. E, como tal, o planejamento tem características próprias e definidas". (FARIA, 1997, p.71). Na literatura, é possível encontrar planejamento; entre eles se destacam: conceitos sobre "O planejamento não é um acontecimento, mas um processo contínuo, permanente e dinâmico, que cria objetivos, define linhas de ação, detalha as etapas para atingi-los e prevê os recursos necessários à consecução desses objetivos". (ALMEIDA, 2000, p.2). "Função ou técnica dinâmica de administração. É considerado um dos melhores métodos de preparar uma organização às mudanças contínuas que ocorrem em seu ambiente". (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998, p.104). "É o processo que implica a formulação de um �conjunto de decisões sobre as ações futuras. Planejar é decidir, antecipadamente, o que fazer". (FARIA, 1997, p.73). "O processo de planejar determina a direção a seguir, mensurando os recursos disponíveis e os necessários, implicando a compreensão da dinâmica das mudanças oriundas do mercado [...]". (BARBALAHO; BERAQUET, 1995, p.18). Sendo o planejamento um processo permanente, contínuo e voltado ao futuro, é fundamental estabelecer um cronograma de ação. O processo decisório é subsidiado pelo planejamento, propiciando maior racionalidade ao decisor, ou seja, o gestor se vale de dados e informações advindos do processo de planejamento. Além disso, proporciona mais justeza e equilíbrio às decisões tomadas. Há múltiplas direções ou caminhos potenciais a serem seguidos, dificultando a tomada de decisão do gestor; assim, o planejamento se torna um instrumento valioso que alicerça o processo decisório como um todo, alinhando as possibilidades de realização com os resultados futuros que se quer alcançar. O planejamento deve, necessariamente, abranger todos os âmbitos organizacionais, isto é, estratégico, tático e operacional. Outro aspecto importante é o que se refere ao planejamento ser elaborado com a participação de todos os sujeitos organizacionais, uma vez que propicia maior alinhamento entre os âmbitos organizacionais, bem como proporciona maior comprometimento de todos os sujeitos organizacionais à implantação e execução do plano. A característica do planejamento que deve ser observada por todos os sujeitos organizacionais se refere à flexibilidade, isto é, o planejamento deve ser dinâmico e, portanto, flexível o suficiente para ser modificado em função de variáveis não previstas que surjam no decorrer do percurso. Entre os benefícios do planejamento, dois deles se �revelam importantes: a alocação de recursos [humanos, materiais, sistemas informáticos, equipamentos, mobiliário, layout, etc.];a definição de responsabilidades, isto é, quem é responsável pela implantação e execução de uma atividade/tarefa. Ambos são determinantes para que o planejamento seja de fato exequível. Conforme mencionado anteriormente, o planejamento é um instrumento que propicia distintas opções para o gestor decidir qual a direção mais adequada a ser seguida, bem como subsidia a tomada de decisão, amenizando as ambiguidades e incertezas do ambiente. O planejamento enfoca os objetivos e metas definidos pela alta administração, assegurando que os processos e atividades estejam alinhados à missão e à visão organizacional. Além disso, o planejamento gera mecanismos de controle relacionados às políticas organizacionais, evidenciando os pontos fortes e fracos, revelando os gargalos e as oportunidades. Como um processo permanente e contínuo, o planejamento necessita ser avaliado constantemente, de modo a retroalimentar o processo e ajustá-lo no que for necessário. 1.1 Fases e Tipos de Planejamento Inicialmente, é necessário que o gestor obtenha conhecimento sobre a realidade a ser planejada. Nessa perspectiva, é fundamental pesquisar e identificar os principais fatores que afetam determinado contexto e/ou situação e, com base nesse conhecimento, propor a melhoria do referido contexto/situação. O diagnóstico é a primeira atividade do planejamento, pois é necessário obter uma fotografia da realidade a ser planejada, conforme mencionado, ou seja, após observar e obter dados e informações relevantes sobre a organização, estes devem ser analisados no intuito de gerar indicadores sobre determinado contexto/situação. O diagnóstico deve abranger: a estrutura organizacional; a gestão da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; os recursos �humanos; o espaço físico; o ambiente Web; o acervo/coleções (armazenamento, preservação e conservação); o processamento técnico; os sistemas de informação (TIC); o atendimento ao usuário; os serviços prestados; os produtos elaborados; o acesso e recuperação da informação; a capacitação de pessoal e do público usuário; entre outros elementos determinantes do planejamento. A partir do diagnóstico realizado, o gestor terá dados e informações suficientes para responder as 6 (seis) perguntas básicas à elaboração de qualquer tipo de planejamento (Figura 2): Figura 2: Perguntas essenciais para elaborar o planejamento. Fonte: Elaboração própria (2016). Após elaborar o diagnóstico, inicia-se o prognóstico do contexto/situação, o qual se refere à interpretação e análise dos dados em relação às situações futuras, bem como a previsão de problemas que possam ocorrer em longo prazo. Objetiva estabelecer a relação entre a realidade vivenciada [atual] e a futura [possível] e, para tal, identifica quais são as alternativas exequíveis à melhoria ou à solução do contexto/situação. O conjunto de atividades e tarefas executadas no âmbito do planejamento são acompanhadas e avaliadas, �retroalimentando o processo como um todo. O planejamento pode ser classificado, quanto a sua natureza, de: estratégico, tático ou operacional; quanto ao tempo, pode ser de longo, médio ou curto prazo. O planejamento estratégico [ou institucional] é o norteador dos diferentes planejamentos táticos ou operacionais desenvolvidos em uma determinada organização ou unidade de trabalho. Chiavenato e Sapiro (2003, p.39) explicam que o planejamento estratégico “É um processo de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”. O planejamento estratégico parte da definição da missão e visão organizacional. A missão deve apresentar claramente qual a razão de ser da organização. Por outro lado, a visão deve determinar de que maneira a organização quer ser reconhecida no futuro. A partir da missão e visão, parte-se para a definição dos objetivos e metas que devem ser integrados, de modo a alcançar os resultados almejados e, por último, definir as estratégias de ação que fluem dos objetivos e metas. O planejamento tático é oriundo do planejamento estratégico que, por sua vez, alinha o planejamento estratégico aos operacionais, orientando o grau operacional à execução das atividades e tarefas relacionadas ao planejamento. Nessa perspectiva, o planejamento estratégico, sob a responsabilidade da alta administração, define a missão, visão, objetivos e estratégias; o planejamento tático, sob a responsabilidade de diretorias ou gerências [grau intermediário], administra os recursos existentes, distribuindo-os a partir das prioridades e/ou necessidades identificadas no diagnóstico e prognóstico, anteriormente, realizado; e o planejamento operacional, sob a responsabilidade de departamentos ou seções, define as responsabilidades, os procedimentos e o cronograma de �ação para a execução das atividades e tarefas. Nível Planejamento Conteúdo Prazo Características Institucional Estratégico Genérico e Sintético Longo Macro orientado, isto é, abrange a organização como um todo. Define os objetivos e metas estratégicas. Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Vincula-se a cada unidade de trabalho separadamente. Refere-se aos meios e recursos para atingir os objetivos e metas propostos. Operacional Operacional Detalhado e analítico Curto Micro orientado, isto é, aborda cada tarefa ou operação separadamente. Refere-se aos procedimentos operacionais que serão executados (responsabilidade, prazos, etc.), para atingir os objetivos e metas propostos. Figura 3: Níveis, tipos e características do planejamento. Fonte: Adaptada de Chiavenato (2006, p.36). Dessa maneira, uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação deve, obrigatoriamente, elaborar algum tipo de planejamento. Nesse aspecto, vale ressaltar que, em geral, este tipo de unidade de trabalho é vinculado a uma organização maior e, portanto, os planejamentos devem estar alinhados, de maneira a atender o que a organização definiu como prioritário, sendo que a missão e a visão organizacional subsidiam a elaboração do planejamento da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Como exemplo, menciona-se: a. Universidade – Planejamento estratégico; b. Rede ou Sistema de Biblioteca – Planejamento tático; c. Bibliotecas Setoriais – Planejamento operacional. �Contudo, uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação também pode desenvolver seu próprio planejamento estratégico, desde que esteja totalmente alinhado ao planejamento estratégico da organização em que está inserida. Para tanto, é necessário seguir as seguintes etapas: 1) Definir a missão e a visão da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; Realizar o diagnóstico; Efetuaro prognóstico; Elaborar o plano de ação. Ressaltando, novamente, que este último é composto pelo planejamento estratégico, planejamentos táticos e operacionais, todos alinhados ao planejamento estratégico da organização em que a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação está inserida. Como exemplo, pode mencionar-se: 1. Rede ou Sistema de Biblioteca – Planejamento estratégico; b. Bibliotecas Setoriais – Planejamento tático; c. Gerencias/Departamentos/Seções das Setoriais – Planejamento operacional. Bibliotecas Chiavenato e Sapiro (2003) destacam que a missão demonstra a responsabilidade e pretensões da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, define seu ‘negócio’ e delimita seu ambiente de atuação. A visão estabelece os propósitos futuros da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Para definir a missão, é necessário responder as seguintes perguntas: 1. Qual a razão de ser da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação? 2. Qual é o ‘negócio’ da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação? 3. Quem é o usuário/público da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação? �4. De que maneira a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação atua [meios e fins]? 5. Qual é o diferencial da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação? Para definir a visão, é necessário responder as seguintes perguntas: 1. Como a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação quer ser reconhecida no futuro? 2. De que maneira a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação deverá atender as demandas informacionais e o público usuário no futuro? 3. Quais as principais oportunidades que podem surgir à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação? 4. Quais as principais ameaças que podem surgir à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação? 5. Quando a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação quer atingir a visão ora elaborada? Para a elaboração do planejamento de uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação vários aspectos devem ser analisados, entre eles está a necessidade de planejar: Formação e desenvolvimento do acervo/coleções; Definir modelos e instrumentos para processamento técnico do acervo/coleções; o Recursos tecnológicos, abrangendo todos processos, atividades, serviços e produtos; os Serviços usuário; informacionais prestados ao público Produtos informacionais elaborados e oferecidos ao público usuário; �Espaço físico da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; Pessoas que atuam na rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Nessa perspectiva, compreende-se o planejamento como um processo contínuo que exige do gestor da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação o levantamento constante das necessidades do público usuário, bem como a avaliação constante do uso dos recursos informacionais. Além disso, o gestor deve conhecer a indústria da informação [editoras, bancos e bases de dados, provedores de conteúdo, fornecedores de sistemas de informação, etc.]; necessita verificar o espaço de armazenagem dos materiais e as condições de preservação e conservação dos materiais (temperatura, iluminação, ventilação, mobiliário, servidores, storage, etc.), tanto no ambiente físico quanto no eletrônico/digital. Para tanto, necessita monitorar as novas mídias e recursos informacionais baseados em tecnologias de informação e comunicação, de maneira a implantá-los de modo eficiente. Evidencia-se, também, que é necessário planejar a atualização do acesso, mediação e recuperação da informação por parte do público usuário. Em vista de tantos aspectos a serem planejados, é essencial que haja um plano de educação continuada à equipe que compõe a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, de modo que a capacitação seja uma constante. Por último, planejar o compartilhamento sistemático do conhecimento gerado no âmbito da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, advindo de experiências vivenciadas ou de estudos sobre problemas existentes. 2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO A rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação �necessita desenvolver o planejamento, adequando-o à missão, visão, objetivos e metas, bem como ajustá-lo às condições orçamentárias, de infraestrutura e de pessoal. Nessa perspectiva, o planejamento financeiro/orçamentário propicia a implantação do que foi priorizado anteriormente e, por essa razão, é essencial que a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação possua um orçamento próprio, de modo que possa alocar recursos à execução dos diferentes planos táticos e operacionais elaborados, a fim de cumprir a missão, visão, objetivos e metas estabelecidos. O planejamento financeiro possibilita mensurar os custos e os benefícios, ou seja, aloca recursos à implantação e execução do que foi planejado, bem como estabelece indicadores para mensurar os benefícios advindos do que foi implantado. Lucion (2005, p.144) explica que o planejamento financeiro é “[...] relativo às finanças, à circulação e gestão do dinheiro e a outros recursos [...]. O planejamento financeiro/orçamentário possibilita alocar adequadamente os recursos destinados à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, distribuindo-o conforme as prioridades, anteriormente, estabelecidas no planejamento estratégico. Dessa maneira, alocam-se os recursos em programas ou projetos já discutidos e instituídos, sendo que para cada etapa/fase são vinculados os recursos necessários a sua execução. Nessa perspectiva, evidencia-se que o planejamento financeiro/orçamentário é fundamental para demonstrar a previsão financeira da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação – seja no curto, médio ou longo prazo –, bem como para controlar a execução de cada etapa/fase, isto é, se de fato os recursos alocados para determinado fim foram usados corretamente. Vale ressaltar que a informação é um custo indireto nas atividades significativas de qualquer tipo de organização, ou seja, nem sempre adiciona diretamente valor monetário �aos produtos e/ou serviços produzidos no ambiente organizacional. Por essa razão, o valor da informação é difícil de ser mensurado, uma vez que seu valor é diretamente proporcional à necessidade e uso do usuário/público usuário. Sendo assim, pode haver dificuldade na criação de indicadores para medir os benefícios advindos do que foi planejado e implantado. Contudo, a informação pode ser mensurada pelo seu custo monetário de aquisição. (Figura 4). Custos Tangíveis Materiais bibliográficos adquiridos; Bancos e bases de dados adquiridos; Equipamentos adquiridos; Hardware e Software adquiridos; Manutenção de equipamentos e mobiliário; Pessoal; Tecnologias da informação e comunicação adquiridos; Material de consumo; Treinamentos e capacitações; Participação em eventos e visitas técnicas; Layout, mobiliário, m2; Hora homem trabalhada; Armazenagem, preservação e conservação física, eletrônica e/ou digital de materiais bibliográficos adquiridos; Uso de rede internet ou plataformas especializadas no ambiente Web; Etc. Custos Intangíveis Qualidade em relação aos processos e procedimentos realizados; Produtividade em relação aos processos e procedimentos realizados; Eficiência em relação aos processos e procedimentos realizados; Eficácia em relação aos processos e procedimentos realizados; Acesso e uso da informação com competência, por parte do público usuário; Integridade dos dados e informações adquiridos para acesso e uso do público usuário; Fidedignidade dos dados e informações adquiridos para acesso e uso do público usuário; Consistência dos dados e informações adquiridos para acesso e uso do público usuário; Relevância dos dados e informações adquiridos para acesso e uso do público usuário; Etc. Figura 4: Valor versus custos. Fonte: Elaboração própria (2016). Nesse sentido, a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação pode utilizar a equação custo-benefício para justificar sua necessidade financeira/orçamentária, visto �que, em qualquer tipo de organização, a receita advém de um único lugar, sendo distribuída às áreas que a compõe. Releva-se que os planejamentos que estiverem mais alinhados à missão e à visão organizacional terão mais probabilidade de obterem, integralmente, os recursos solicitados. A equação custo-benefício, conforme se denomina, determina os custos e os benefícios do investimento em relação a algo, bem como mede as perdas e ganhos em termos de bem-estar à organização. O planejamento financeiro/orçamentário é gerenciado pela alta administração que, em geral, solicita a cada unidade de trabalho o envio do orçamento necessário para o ano seguinte, de modo a cumprir os objetivos e metas estabelecidos em seus planejamentos táticos e operacionais. Desse modo, anualmente, nos meses de setembro ou outubro, a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação deve apresentar o orçamento para o ano seguinte à alta administração. Nessa perspectiva, deve preparar-se para elaborar o orçamento antes do período padrão solicitado e, assim, obter orçamentos, comparar preços, realizar visitas, e tudo o que for necessário ao estabelecimento dos recursos financeiros para sua gestão no ano seguinte consistentemente. 3 PLANEJAMENTO DE PESSOAL As organizações são constituídas por pessoas que, por sua vez, dependem delas para atingir os objetivos e metas organizacionais e cumprir a missão e a visão institucional. As pessoas compreendem as organizações como um meio, pelo qual é possível alcançar os próprios objetivos, o que não seria possível de outra maneira. A necessidade de se gerenciar pessoas surge da complexidade das atividades e tarefas organizacionais no início do Século XX, após o impacto da Revolução Industrial, tornando-se ação mediadora entre as �organizações e as pessoas, de modo a diminuir o conflito entre os objetivos organizacionais e os individuais, considerados incompatíveis no âmbito das relações trabalhistas. Há uma evolução quanto à compreensão do que seja gerenciar pessoas. (Figura 5). Departamento Pessoal Gestão focada na burocracia e controle das pessoas. A empresa é mais centralizadora, e o RH é visto como um órgão fiscalizador. Administração de Recursos Humanos Administração de Pessoas Gestão mais dinâmica e Gestão focada no gerenciamento focada no com e para as pessoas. Considera desenvolvimento e na os colaboradores como talentos motivação das pessoas. dotados de capacidade, habilidades Preocupa-se com o e intenção de levar a empresa ao interesse dos sucesso. colaboradores. Figura 5: Evolução da visão e do foco relacionado à gestão de pessoas. Fonte: Knapik (2006, p.40). Fischer (2001, p.19) conceitua gestão de pessoas como sendo um “Conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho”. Nessa perspectiva, o planejamento de pessoal ou de recursos humanos é essencial. A rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação deve estabelecer políticas, planos, programas e projetos que contemplem as pessoas, visto que elas são determinantes para se alcançar os objetivos e metas estabelecidos. Além disso, o planejamento propicia garantir o equilíbrio entre os interesses organizacionais e os interesses dos funcionários, bem como contribui à melhoria do desempenho individual e organizacional. Chiavenato (2006, p.31) explica que “O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários, para atingir os objetivos organizacionais dentro de determinado período de tempo”. O planejamento de pessoal deve prever o quadro de �funcionários necessários para atuar na rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, sendo, para tanto, fundamental o conhecimento da situação do mercado de trabalho na área, no que tange à média salarial e competitividade [outra rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação empregadora]; bem como a situação da formação na área, referente às competências e habilidades adquiridas pelo futuro funcionário, visando responder as demandas e necessidades da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Para elaborar o planejamento de pessoal, alguns aspectos devem ser estabelecidos previamente; entre eles, destacase: 1. Definir o organograma da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, estabelecendo os níveis hierárquicos; 2. Definir claramente e objetivamente o Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT), estabelecendo a função, as responsabilidades e as tarefas que serão executadas para cada cargo funcional; 3. Definir o plano de carreira que contemple o desenvolvimento e a avaliação de desempenho funcional; 4. Definir os direitos e deveres para cada cargo funcional; 5. Definir os benefícios aplicáveis ao cargo, no caso do correto cumprimento das responsabilidades e tarefas; 6. Definir os ônus aplicáveis ao cargo, no caso de não haver o cumprimento das responsabilidades e tarefas. Após os aspectos supracitados estarem implantados, o planejamento de pessoal pode ser realmente iniciado. A primeira etapa, conforme já mencionado anteriormente, éa �elaboração de diagnóstico sobre a equipe da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, objetivando a identificação das atividades e tarefas executadas; quantificar as atividades e tarefas executadas; descrever objetivamente quem faz o quê; identificar as tarefas mais importantes desenvolvidas; estabelecer os fluxos das atividades principais; verificar a dinâmica dos processos informacionais; detectar sobrecarga ou ociosidade de trabalho; analisar o fracionamento do trabalho; analisar a compatibilização de cargos e funções; analisar a formação do pessoal em relação à tarefa efetuada. A segunda etapa compreende a realização de reuniões periódicas, tanto individuais quanto em equipe, objetivando ouvir opiniões e sugestões e, também, verificar o cumprimento dos objetivos e metas. Nessa etapa, o planejamento de pessoal deve proporcionar a melhoria da comunicação inter e intra grupos da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; propiciar maior comunicação entre os processos, atividades e tarefas de diferentes setores; proporcionar condições e infraestrutura às redes formais da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; propiciar a consolidação das redes informais da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; oferecer maior equilíbrio entre os distintos graus de decisão; racionalizar os fluxos de informação e de comunicação; otimizar as atividades e tarefas e melhorar a relação custo-benefício. Na terceira etapa, o planejamento de pessoal deve definir os valores que sustentarão as relações humanas da equipe da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Como exemplo, tem-se: valorizar todos igualmente; valorizar a conduta ética e justa; valorizar a autonomia responsável; valorizar a criatividade exequível; valorizar a relação humana em detrimento do fazer bibliotecário; valorizar a participação de todos no processo decisório. Na quarta e última etapa do planejamento de pessoal são estabelecidos os critérios à avaliação contínua dos �funcionários, de maneira objetiva e transparente, revelando justeza e coerência; o reconhecimento ao desempenho do funcionário, criando mecanismos concretos e satisfatórios de recompensa; ações de motivação que gerem maior comprometimento por parte do funcionário; programas de capacitação; criação de plano de carreira horizontal e vertical, de modo a propiciar aos funcionários a real possibilidade de crescimento no âmbito da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. 4 PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO VISUAL, TÁTIL E SONORA A comunicação pode ser compreendida como um sistema de troca de mensagens [compreendida no sentido lato da palavra] que envolve, pelo menos, um emissor e um receptor. No âmbito de uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, a comunicação é fundamental; A ABNT NBR 15.599 (2008, p.2) a classifica em: 1. Sonora: comunicação que acontece por meio de sons e requer a percepção auditiva para sua recepção; 2. Tátil: aquela que se dá, principalmente, por meio de símbolos gráficos com texturas diferenciadas ou em relevo ou pela emissão de impulsos vibratórios, requerendo a percepção tátil para sua recepção; 3. Visual: comunicação que se dá por meio de imagens e requer a percepção visual para sua recepção. Planejar a comunicação visual, tátil e sonora é essencial, não só em relação à imagem da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, mas também ao público usuário que poderá usufruir dos produtos e serviços informacionais da melhor maneira possível. Há tipos de �comunicação visual, tátil e sonora, conforme a ABNT NBR 9050 (2004): a. Direcional: informa o caminho a seguir; b. Identificacional: informa os pontos principais, os serviços e produtos informacionais disponíveis, etc.; c. Instrucional: informa os procedimentos para o uso de materiais, coleções, equipamentos, etc.; d. Normativa: informa as condições para uso, horário de funcionamento, etc.; e. Alerta restritivo ou proibitivo: informa sobre questões importantes e relativas às responsabilidades, deveres e direitos do público usuário. O planejamento da comunicação visual, tátil e sonora deve estar alinhado ao tipo do público usuário que a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação atende como por exemplo: cidadão comum [idosos, jovens/adolescentes, crianças]; profissionais especializados [advogados, médicos, engenheiros, educadores, etc.], ou seja, a comunicação deverá ser adequada a cada tipo de público. Do mesmo modo, é necessário que a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação atenda as normativas de comunicação visual, tátil e sonora da própria organização na qual está inserida (bancos, indústrias, escolas, hospitais, órgãos públicos, etc.). Em geral, há normativas específicas para cada tipo de ambiente que deverão ser cumpridas. O planejamento da comunicação visual, tátil e sonora deve contemplar tanto o ambiente interno quanto o externo. No caso do ambiente externo, a comunicação ocorre fora das instalações da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, sendo necessário, geralmente, recorrer a outras instâncias institucionais e, às vezes, governamentais, que elaboram a comunicação visual, tátil �e sonora desses ambientes. No âmbito do ambiente interno da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, a responsabilidade para implantar a comunicação visual, tátil e sonora é do gestor responsável. Entre os elementos que são planejados no âmbito da comunicação visual está a logomarca da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Nessa perspectiva, é necessário observar a logomarca: a) respeitar as cores e a marca da organização na qual está inserida; b) respeitar o tipo de organização na qual está inserida; c) aparecer em todos os materiais impressos, eletrônicos e digitais: papéis, cartões de visita, site, bancos e bases de dados, blogs, redes sociais, etc. O planejamento da comunicação visual, tátil e sonora deve estabelecer a padronização das cores, tipos de fonte, texturas e tamanhos; formas de fixação e exposição; pictogramas; uniformes (se houver); materiais promocionais, entre outros. 5 MANUAIS E INSTRUÇÕES NORMATIVAS ORIUNDOS DO PLANEJAMENTO Ao longo do processo de planejamento é necessário elaborar, validar e implantar manuais e instruções normativas que, por sua vez, auxiliam a execução do planejamento. Cunha e Cavalcanti (2008, p.237) mencionam que o manual administrativo é o “[...] documento que contém as políticas, os regulamentos e os procedimentos utilizados numa organização”. Os manuais que contêm instruções detalhadas sobre um determinado processo, atividade ou tarefa administrativa, técnica ou operacional, visando ao bom desenvolvimento por parte de seu executor, podem ser entendidos como documentos. Cunha e Cavalcanti (2008, p.207) explicam que instruções se constituem em “[...] um documento destinado a �esclarecer determinado assunto, estabelecendo normas ou condições de execução ou de funcionamento”. As informações são dispostas de modo sistematizado e, assim, constitui-se num instrumento facilitador ao funcionamento da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. É um documento de consulta permanente que os funcionários podem utilizar para sanar dúvidas e executar os processos, atividades e tarefas com segurança. Os manuais podem ser classificados da seguinte maneira: a. Manual de Organização/Manual de Estrutura: enfoca a própria rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, a constituição de seus setores, seu organograma; b. Manual de Instruções, Manual de Normas e Procedimentos, Manual de Processo, Manual de Serviços: definem as diretrizes e como fazer o trabalho de natureza burocrática de uma determinada rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação detalhadamente; c. Manual de Formulários: define a finalidade do formulário, seu preenchimento, a distribuição e a sua utilização no âmbito da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; d. Manual de Normas: semelhante a qualquer regulamento interno ou regimento de uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. e. Manual de Sequência Administrativa: é descrito, detalhadamente, as fases e as operações de cada processo de uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Os manuais são importantes para disseminar os processos, atividades e tarefas de determinado setor, bem como para analisar de que maneira são realizados, visando à melhoria contínua. Além disso, são essenciais para a �capacitação de novos funcionários, objetivando a execução dos processos, atividades e tarefas com qualidade. No planejamento é feito o diagnóstico, conforme anteriormente mencionado; nessa etapa, identifica-se cada processo, atividade e tarefa e, a partir disso, o detalhamento dos referidos processos é elaborado, atividades e tarefas em linguagem clara e objetiva, de modo que qualquer funcionário possa compreender e desenvolver o processo, atividade e tarefa, independentemente, do aval do funcionário originalmente responsável. Os manuais e as instruções normativas são elaborados com a finalidade de informar quem não conhece determinado processo, atividade ou tarefa; por essa razão, são documentos que devem ser atualizados continuamente. Os manuais e as instruções normativas devem ser amplamente disseminados a toda a equipe da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação em diferentes formatos, a fim deque sejam utilizados realmente. É importante que se defina um padrão organizacional para esses tipos de documentos, de maneira que todos os funcionários o reconheçam como tal. Nesse sentido, a redação deve ser especializada e deve respeitar o ‘jargão’ da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. 6 RELATÓRIOS DE PLANEJAMENTOS Relatório é derivado do verbo relatar. Trata-se, portanto, da ação e efeito de descrever algo. Cunha e Cavalcanti (2008, p.320) afirmam que relatório de progresso é um “[...] documento que registra informações atualizadas sobre trabalhos em curso [...]”. O relatório final é um documento que apresenta o resultado e as conclusões finais oriundas de processos, atividades e tarefas desenvolvidas em determinado contexto organizacional. Sendo assim, é um documento que se caracteriza por �conter informações que refletem determinado resultado, a partir da descrição circunstanciada de fatos ocorridos na gestão de uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Há diferentes tipos de relatório no âmbito de uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, podendo ser gerais ou específicos como, por exemplo: relatório financeiro, relatório de atividades, relatório de capacitação, relatório de usos e usuários de informação, relatório de visitas técnicas, etc. O relatório é elaborado a partir de distintos objetivos e propósitos, isto é, depende do que se quer relatar/reportar. Além disso, os relatórios podem ser públicos ou privados; há relatórios que são elaborados apenas para o consumo interno e, outros, ao consumo do público externo à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Há distintos tipos de relatórios, entre eles pode citar-se o ‘relatório crítico’, que é mais pormenorizado, pois consiste num texto em que uma determinada atividade é descrita detalhadamente, inclusive o modo como foi desenvolvida; e o ‘relatório síntese’, que é mais conciso, já que é elaborado apenas sobre determinado viés, enfocando um aspecto apenas. No que tange à estrutura, os relatórios em contextos organizacionais podem ser administrativos, financeiros, estatísticos, de gestão, etc. O formato pode ser simples, com títulos e subtítulos que indiquem os assuntos descritos; ou complexo, contendo gráficos, imagens, tabelas, diagramas, apêndices, resumos, notas de rodapé, referências, etc. Os relatórios podem ser equilibrados, realçando os assuntos importantes, descrevendo-os de maneira precisa e exaustiva; podem ser simples, no intuito de favorecer a leitura, portanto, descrições aprofundadas devem ser evitadas; podem ser direcionados, destacandose apenas os assuntos relevantes. �É importante observar tanto o estilo da linguagem quanto a apresentação visual. Em relação à linguagem, o relatório deve apresentar clareza e rigor, além disso, é necessário respeitar o jargão da área, na qual a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação está inserida. Observar a concordância verbal, o uso de verbos como: destacar, ressaltar, observar, constatar, confirmar, verificar, confirmar, etc. e, ainda, deve ser evitado o uso de adjetivos que qualifiquem os serviços e produtos desenvolvidos. No relatório deve constara autoria, ou seja, quem redigiu, preparou o relatório. Neste caso, pode ser o gestor, um grupo de pessoas ou toda a equipe da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. A missão e visão institucional e a da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação devem ser destacadas; descrição e o detalhamento devem relacionar os objetivos e metas definidos no planejamento, de maneira a indicar os principais desenvolvimentos e avanços realizados, assim como problemas encontrados, destacando as metas atingidas. Os indicadores técnicos e dados estatísticos podem ser utilizados por meio da inserção de gráficos, tabelas, quadros, etc. Além disso, é essencial destacar os indicadores financeiros, por meio de tabelas e gráficos, a fim de demonstrar os fluxos de entrada e saída dos recursos financeiros destinados ao cumprimento de objetivos e metas definidos no planejamento da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Os relatórios podem enfocar: 1. Serviços prestados e produtos elaborados; 2. Tecnologias de informação e comunicação [inovações; automação; digitalização; etc.]; 3. Gestão de pessoas [contratações; aposentadorias; avaliação de desempenho; salário; etc.]; �4. Educação continuada [capacitação; treinamento; etc.]; 5. Usos [empréstimos in loco, domiciliares, entre bibliotecas; consultas; comutação bibliográfica; etc.]; 6. Usuários [público real; público potencial; público especializado; etc.]. 7. Acervo físico, eletrônico e digital [armazenagem; preservação; conservação; restauração; etc.]; 8. Atividades voltadas ao ensino, pesquisa e extensão; 9. Produção científica da equipe da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; 10. Organização e participação em eventos, cursos, visitas técnicas; 11. Palestras proferidas, cursos/treinamentos realizados ao público usuário; 12. Programas e projetos elaborados em andamento e totalmente implantados. Portanto, os relatórios devem destacar os resultados obtidos a partir dos objetivos e metas constantes do planejamento, bem como os benefícios trazidos à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, ao público usuário e à instituição. 7 MÉTODOS DE PLANEJAMENTO Há vários métodos que podem ser aplicados na elaboração e implantação do planejamento de uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação: PDCA; BIM; Diagrama de Causa e Efeito; 5W2H; SWOT, entre outros. Contudo, o planejamento pode ser elaborado e implantado sem, necessariamente, ser usado um método. 7.1 Método PDCA �A sigla PDCA se refere abreviatura das palavras ‘Plan’, ‘Do’, ‘Check’ e ‘Action’ na língua inglesa. Em português significam: planejar, fazer, checar/verificar, agir. Este método também é conhecido como Ciclo PDCA. Behr,Moro e Estabel (2008, p.38) explicam que “O ciclo PDCA é uma ferramenta para análise e melhoria de processos e facilmente aplicada em processos de produção e de serviços”. A importância do planejamento (plan), da execução (do) com qualidade, da necessidade da verificação (check) e da implantação de ações corretivas (action) são determinantes para qualquer tipo de planejamento. Nessa perspectiva, é fundamental estabelecer claramente os elementos que compõem cada etapa do PDCA: Plan (planejamento): estabelecer a missão, visão, objetivos, metas, métodos, técnicas e procedimentos necessários para atingir os resultados desejados; Do (execução): realizar, executar e implantar os processos, atividades, tarefas e ações no prazo estabelecido; Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, obtidos, confrontando-os com os objetivos planejados anteriormente e os resultados esperados, consolidando as informações e elaborando relatórios. Act (agir): Agir de acordo com o avaliado; se necessário, reelaborar o planejamento, de modo a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. �Figura 6: Método PDCA. Fonte: Elaboração própria (2016). No ciclo PDCA deve-se coletar dados, medir resultados, compará-los com os objetivos e metas, no intuito de adotar ações apropriadas; assim, na dinâmica deste ciclo será necessário o emprego de ferramentas apropriadas à coleta, o processamento e a disseminação de dados e informações. É preciso que a dinâmica do PDCA seja constantemente analisada em cada uma das etapas, de maneira a estabelecer indicadores de resultado, visando ao gerenciamento do plano de ação; como também, verificar se os resultados são coesos com os objetivos iniciais. Os indicadores se constituem em fonte importante à avaliação e para a correção e ajustes do plano de ação. 7.2 Método BIM A sigla BIM se refere à abreviatura das palavras ‘Barreira’, ‘Ideia’, ‘Melhoria’. Segundo Cocco et al. (2011), o método BIM visa à resolução de problemas identificados num ambiente organizacional. O método BIM é desenvolvido em três �etapas (Figura 6), cujo princípio é a obtenção da melhoria contínua, ou seja, visa garantir que a barreira ou barreiras identificadas sejam superadas ao longo do tempo, no intuito de angariar resultados satisfatórios à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Ainda, segundo Cocco et al. (2011, p.92), cada etapa desenvolve três passos que abrangem: “[...] identificação, análise e descoberta da causa fundamental da barreira, [...] superação da barreira, desde a geração da solução em si, até seu plano de implementação, [...] superação definitiva [...] da barreira em questão, [...] garantir que a superação da barreira traga os resultados esperados por todos ao longo do tempo”. Figura 7: Método BIM. Fonte: Adaptada de Martens (2002, p.49 apud COCCO et al., 2011, p.90). 7.3 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama �de Espinha de Peixe (4M; 5M; 6M; 7M) No intuito de elaborar o planejamento de uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, pode ser usado o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe. Behr, Moro e Estabel (2008, p.35) destacam que “O objetivo da ferramenta está em evidenciar e organizar as causas de determinado ‘problema’”. As causas e efeitos podem se dividir no que se denomina de 4M, 5M, 6M ou 7M: 4M = método; máquina. matéria-prima; mão-de-obra; 5M = método; matéria-prima; máquina; medição. mão-de-obra; 6M = método; matéria-prima; máquina; medição; meio ambiente. mão-de-obra; 7M = método; matéria-prima; mão-de-obra; máquina; medição; meio ambiente; management (gestão). �Figura 8: Método Diagrama Causa e Efeito. Fonte: Elaboração própria (2016). 7.4 Método 5W2H Uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação que deseja elaborar o planejamento de maneira simples pode aplicar o método 5W2H. Para que seja aplicado, é necessário conhecer as causas do problema a ser solucionado, por isso o diagnóstico deve ser realizado anteriormente. Após a realização do diagnóstico é preciso responder a cada um dos 5W e 2H. O método 5W2H se refere às abreviaturas das seguintes palavras na língua inglesa: What- O que será feito (ações, etapas, descrição); Why - Por que será feito (justificativa, motivo); Where - Onde será feito (local); When - Quando será feito (tempo, datas, prazos); Who - Por quem será feito (responsabilidades pelas �ações); How - Como será feito (infraestrutura, métodos, técnicas, procedimentos); Howmuch- Quanto custará (custos ou investimentos envolvidos). Figura 9: Dinâmica do Método 5W2H. Fonte: Elaboração própria (2016). A primeira pergunta a ser respondida é ‘o que’ será feito? Assim, devem ser estabelecidos os objetivos e metas a serem alcançados no curto, médio e longo prazo. Descrever as melhorias que serão realizadas nos processos, atividades e tarefas desenvolvidos na rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. A segunda pergunta é ‘por que’ será feito? Nessa perspectiva, é necessário descrever os motivos, que justificando-os, visando à melhoria de algo, resolver ou amenizar um problema, diminuir um gargalo, promover uma atividade, etc. �A terceira pergunta é ‘onde’ (em que local) será feito? Muitas vezes, esta parte do método 5W2H não é desenvolvida, porque se considera que o local sempre será a própria rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Contudo, é importante detalhar o local em que será executada a ação como, por exemplo, o departamento/setor responsável. A quarta pergunta é ‘quem’ vai realizar/fazer/executar? É fundamental definir quem será responsável pela execução da ação propriamente dita, alinhada aos objetivos e metas, anteriormente, definidos na etapa ‘What?’. É importante designar as pessoas certas, cujas competências e habilidades estejam em consonância com os processos, atividades e tarefas a serem realizadas, pois, caso contrário, pode haver prejuízo na execução da ação. A quinta pergunta é ‘quando’ será feito? Um bom planejamento estipula os prazos [curto, médio e longo], para que os objetivos e metas sejam alcançados. Nesta etapa, é necessário o detalhamento da execução das ações, definindo datas/prazos concretos para o desenvolvimento e o final de cada ação. O detalhamento deve ser coerente com as condições da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, no que tange à infraestrutura e aos recursos humanos, financeiros, materiais, etc. A sexta pergunta é ‘como’ será feito? É necessário detalhar os processos que devem ser envolvidos para atingir os objetivos e metas definidos anteriormente. É necessário ser o mais específico possível, ou seja, quanto mais detalhado melhor. A sétima pergunta a ser respondida é ‘quanto’ irá custar/gastar? É necessário detalhar os custos/investimentos necessários à implantação e desenvolvimento das ações que visam alcançar os objetivos e metas definidos anteriormente. É necessário ser o mais específico possível, ou seja, quanto mais detalhado, melhor será o controle entre receitas e �despesas. O método 5W2H refere-se, basicamente, à maneira de detalhar a execução de processos, atividades e tarefas, em que são atribuídas as responsabilidades de cada sujeito organizacional envolvido e, também, determinar como o trabalho será realizado, o local, o motivo, o prazo e os custos/investimentos para sua efetividade. Além disso, por se referir a um método de detalhamento, propicia ao gestor melhor controle de cada etapa/fase, corrigindo e ajustando o que for necessário, ainda durante o desenvolvimento e implantação do planejamento. 7.5 Método SWOT A sigla SWOT se refere às abreviaturas das palavras ‘Strengths’, ‘Weakness’, ‘Opportunities’ e ‘Threats’ na língua inglesa. Em português significam: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, cuja sigla designada é FOFA. Este método é muito utilizado na elaboração do planejamento, visa propiciar uma análise da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação e de seu entorno; é uma maneira de conhecer a condição situacional antes de definir as estratégias de ação de curto, médio e longo prazo. Pelo método SWOT são analisadas as forças internas em relação às oportunidades externas, bem como as fraquezas internas em relação às ameaças externas à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, ou seja, analisa as condições situacionais frente às tendências e cenários futuros. O método proporciona aos gestores a obtenção deum diagnóstico mais preciso da realidade da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, como também das perspectivas do ambiente externo, visto que propicia a contextualização no âmbito micro e macro, local e não local. O método SWOT estabelece uma conexão entre a missão, a visão e as ações estratégicas necessárias ao �desenvolvimento da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Assim, são estabelecidos os objetivos e as metas que devem ser desenvolvidos em determinado período. Figura 10: Método SWOT. Fonte: Elaboração própria (2016). A avaliação interna e externa (Figura 6) é dividida em: pontos fortes e fracos e ameaças e oportunidades, com a finalidade de proporcionar um diagnóstico mais preciso à elaboração do planejamento. Forças/Fortalezas/Pontos Fortes: avaliação das competências, infraestrutura, recursos financeiros, pessoas, posição alcançada, diferenciais da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; Fraquezas/Debilidades/Pontos Fracos: avaliação dos aspectos que limitam ou reduzem a capacidade de desenvolvimento da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; Oportunidades: avaliação dos aspectos externos à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação que podem oferecer algum tipo de vantagem ou oportunidade; �Ameaças: avaliação dos aspectos externos à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação que podem impedir ou limitar seu desenvolvimento. A matriz SWOT (Figura 7) é constituída a partir das avaliações supracitadas e revelam a situação do microambiente [rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação] e do macroambiente [contexto em que está inserido]. A análise é muito importante para serem obtidas informações relevantes, visando à definição das estratégias de ação de curto, médio e longo prazo. Figura 11: Elaboração da matriz SWOT Fonte: Elaboração própria (2016). Embora este método de análise seja eficiente, ele não propiciará informações completas, caso não seja aplicado em todos os ambientes que compõem a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, isto é, é importante que se faça a verticalização do método. Entre os aspectos que devem ser levados em consideração para a análise do ambiente interno, destacam-se os seguintes: �a. aspectos organizacionais: estrutura da organização; políticas, procedimentos e regras; rede de comunicação; recursos e infraestrutura, entre outros; b. aspectos relacionados ao pessoal: redes de relacionamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; condições de trabalho, entre outros. Análise Interna Pontos Fortes Análise Externa Pontos Fracos Oportunidades Tirar o máximo proveito dos pontos fortes, de maneira aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos. Ameaças Tirar o máximo As estratégias a proveito dos pontos desenvolver devem fortes para minimizar os minimizar ou ultrapassar os efeitos das ameaças pontos fracos e, se possível, detectadas. fazer frente às ameaças.S Figura 12: Matriz SWOT Fonte: Elaboração própria (2016). Apesar de a análise dos ambientes interno e externo ser segmentada, a inter-relação entre eles existe e, muitas vezes, são complementares; as oportunidades e as ameaças surgem das forças e fraquezas organizacionais. (LUPETTI, 2007). As etapas/fases para realização do método SWOT são as seguintes: Realizar um brainstorm1 para elaborar uma lista das forças e fraquezas da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; 1. Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das �oportunidades e ameaças e priorizá-las externamente à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; 2. Criar uma matriz síntese relacionando forças a consolidar, fraquezas a superar, oportunidades a aproveitar e ameaças a evitar; 3. Propor estratégias de ação à rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, baseadas na matriz síntese. É importante que a equipe da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, envolvida na realização do método SWOT, diferencie muito bem os fatores internos dos externos, seja realista ao identificar as forças/pontos fortes e as fraquezas/pontos fracos; saiba distinguir muito bem a posição de partida (atual) e aonde se quer chegar futuramente. 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS O planejamento é uma atividade crucial para qualquer tipo de rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Planejar deve ser a primeira atividade desenvolvida por um profissional da informação ao iniciar a função de gestor. Conforme mencionado anteriormente, a primeira etapa do planejamento é o diagnóstico que, por sua vez, propicia ao gestor obter uma visão ampla e aprofundada da situação em que se encontra a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Após analisar e avaliar as condições situacionais é possível planejar o futuro da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação; ressalta-se, nesse sentido, que as decisões do gestor serão subsidiadas por dados e informações fidedignos e confiáveis. O planejamento reduz a ambiguidade existente no ambiente, propicia mais segurança em relação à direção a �ser seguida, diminui as injustiças referentes à distribuição de recursos e não personaliza ações e decisões, visto que é um instrumento construído coletivamente. Planejar é primordial, a fim deque a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação estabeleça coerência entre a missão, visão, objetivos e metas definidos pela equipe. O conhecimento gerado no processo de planejamento retroalimenta os funcionários e, assim, proporciona as condições necessárias ao desenvolvimento, à criatividade e à geração de inovação para a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. REFERÊNCIAS ABNT. NBR 15.599: Acessibilidade: comunicação prestação de serviços. Rio de Janeiro, 2008. 39p. na ACKOFF, R. L. A empresa democrática. Lisboa: DIFEL, 1996. ALMEIDA, M. C. B. de. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. 2.ed. Brasília: Briquet de Lemos, 2005. 144p. BARBALHO, C. R. S.; BERAQUET, V. S. M. Planejamento estratégico para unidades de informação. São Paulo: Polis/APB, 1995. 69p. (Coleção Palavra-Chave, 5) BEHR, A.; MORO, E. L. da S.; ESTABEL, L. B. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca. Ciência da Informação, Brasília, v.37, n.2, p.32-42, maio/ago. 2008. Disponível em: <http://revista.ibict.br/ciinf/article/view/1210/1388>. Acesso em: 1 jul. 2016. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634p. CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e �seleção de pessoal. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2006. 152p. CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.415p. COCCO, A. P. et al. Modelo de planejamento e gestão para biblioteca especializada: método bibliobim. Percursos, Florianópolis, v.12, n.2, p.84-104, jul./dez. 2011. Disponível em: <http://www.periodicos.udesc.br/index.php/percursos/article/view/22 Acesso em: 1 jul. 2016. CUNHA, M. B. da; CAVALCANTI, C. R. de O. Dicionário de Biblioteconomia e Arquivologia. Brasília: Briquet de Lemos, 2008. 451p. FARIA, J. C. Administração: introdução ao estudo. 3.ed. São Paulo: Thomson/Pioneira, 1997. 168p. FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário Aurélio. 3.ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2006. 2120p. FISCHER, A. L. O conceito de modelo de gestão de pessoas: modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras. In: DUTRA, J. S. (Org.). Gestão por competências. São Paulo: Gente, 2001.118p.; p.9-22. KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: IBPEX, 2006. 234p. LUCION, C. E. R. Planejamento financeiro. Revista Eletrônica de Contabilidade, v.1, n.3, p.142-160, mar./maio 2005. Disponível em: <http://periodicos.ufsm.br/contabilidade/article/view/142/3955 Acesso em: 1 jul. 2016. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2004. 521p. MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JR., P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4.ed. São Paulo: �Harbra, 1998. 614p. NEWMAN, W. H. Ação administrativa as técnicas de organização e gerência. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1991. 432p. OSBORN, A. F. Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving. New York: Charles Scribner's, 1953. STEINER, G. A. Strategic planning: What every manager must know. New York: Free Press, 1997. WEBSTER'S third new international dictionary.3.ed.Springfield, Merriam-Webster, 2000.2783p. CD-ROM �2 - GESTÃO DE PESSOAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO Ilaydiany Cristina Oliveira da Silva Tatiana Brandão Fernandes 1. INTRODUÇÃO Desde os primórdios da vida humana, faz-se presente a percepção de que o indivíduo sempre sentiu a necessidade de viver em grupo. Inicialmente como forma de sobrevivência de sua raça e, posteriormente, como forma de organização, pela necessidade de divisão de tarefas para garantir sua existência. Com o passar dos tempos, o indivíduo passou a estabelecer diversas relações, tais como sociais, de trabalho, de educação e outras. A forma de organização dos grupos sociais e suas relações foram se perpetuando ao longo da história e com isso a relevância de estudar os fatores existentes na interação dos seres e a realização de suas atividades. No contexto organizacional, observa-se a intensa necessidade de relações pessoais de modo que contribuam com a eficácia e eficiência na elaboração dos trabalhos a serem delimitados para cada grupo, de modo que, juntos somem o todo de uma fabricação de um produto ou serviço com primazia. As Unidades de Informação enquanto organizações possuem missão, objetivos, serviços oferecidos, públicoalvo, estratégia de reconhecimento do ambiente a ser servido e, portanto, necessitam de um gestor e de uma equipe de profissionais para atuar nestes ambientes �dinâmicos. Planejar, organizar, dirigir e controlar são tarefa desempenhada pelos gestores destas unidades e as demais executadas pela equipe de profissionais com funções e atribuições pré-definidas. A gestão de uma Unidade de Informação perpassa pelas etapas de qualquer organização e requer do gestor, um perfil compatível para esta atividade, que saiba conduzir as pessoas de modo a tornálas produtivas e motivadas gerando assim bons resultados. Neste sentido, este capítulo, buscará apresentar a Gestão de Pessoas nas Unidades de Informação, se apropriando do conceito da Administração e contexto histórico para relacioná-lo com a prática do bibliotecário gestor nestas unidades, afim de descrever como ocorre o processo de gestão e as boas práticas identificadas na literatura. Buscará também, discorrer acerca do bibliotecário enquanto gestor, o perfil e competências necessárias para esta função, assim como apresentar a Gestão por Competências, como uma moderna metodologia de gestão de equipes que busca avaliar os profissionais e conduzí-los a tarefas de acordo com seu perfil. Tal avaliação permite também treinar o profissional, para constituir habilidades necessárias ao desempenho de suas funções. 2. GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas surge como sendo um conjunto de atividades essenciais para a motivação, treinamento e desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho, visando a atingir as metas e objetivos de uma determinada organização. (TOLEDO, 1978). Harvey, Bowin e Havey (1996, p. 6) afirmam que a Gestão de Pessoas é entendida como sendo "a gestão de atividades tomadas para atrair, desenvolver, motivar e manter uma força de trabalho de alto desempenho com a organização". �Assim, a Gestão de Pessoas pode ser entendida como a atribuição de tarefas adequadas a cada indivíduo, de acordo com suas competências e habilidades profissionais, de modo a contribuir com as atividades desenvolvidas no âmbito organizacional. Observa-se a relevância da Gestão de Pessoas para o contexto organizacional e globalizado que vivenciamos para os dias atuais, prezando pelo bem-estar do fator humano e aplicação de seus conhecimentos, suas habilidades intelectuais e competências individuais na realização de tarefas. A Gestão de Pessoas está intrinsecamente relacionada com as organizações, pois, na concepção de Chiavenato (2010, p. 5) “o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas”. Sendo assim, depreende-se a forte relação e dependência existente entre as pessoas e as organizações, de modo que uma contribui diretamente com os objetivos da outra, visto que, diante da realização de um produto ou serviço, as organizações dependem do fator humano para a sua exequibilidade e eficiência e o fator humano depende das organizações para atingir seus objetivos pessoais, fato este que define as pessoas não mais como empregados contratados, mas sim como parceiras das organizações. 2.1 UM BREVE HISTÓRICO SOBRE O SURGIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS Em meados do século XVIII, com a Revolução Industrial, observa-se uma intensa mudança no contexto social, no qual os indivíduos adquirem um perfil baseado na produção em escala, de modo que as relações pessoais são fundadas na administração e gestão profissional. É nesse século que se começa a despertar a preocupação com a Gestão de Pessoas no mundo, também conhecida �como Gestão/Administração de Recursos Humanos, visto que é derivada do termo em inglês Human Resource Management. A origem da Gestão de Pessoas é advinda após o forte impacto da Revolução Industrial com o intuito de minimizar o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, que eram consideradas incompatíveis e irreconciliáveis. (CHIAVENATO, 2009). Diante de tamanha relevância, após 1900, o tema passa a ser estudo na academia e então surgem os primeiros cursos universitários e os livros científicos, despertando o interesse e a importância da Gestão de Pessoas no meio acadêmico. Nesse contexto, Henry Fayol, em 1916, aborda a Gestão de Pessoas como uma função organizacional, através da analogia da administração de empresas com a anatomia. Em meio a essas mudanças, no século XX, as organizações passam a despertar seu olhar para além do contexto externo e começam a se voltar para questões do contexto interno de suas organizações. Desse modo, o indivíduo passa a ser analisado em seus aspectos de produção, como forma de contribuir com o desenvolvimento das organizações. É nesse cenário que surge a Escola de Administração científica nos Estados Unidos, que possui as seguintes ideias, conforme Dutra (2009, p. 28): O homem é um ser eminentemente racional e que, ao tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como as consequências da opção por qualquer um deles; Existe uma única maneira certa que, uma vez descoberta e adotada, maximizará a eficiência do trabalho; Fixados os padrões de produção, era preciso que fossem atingidos. Para isso eram necessários a �seleção, o treinamento, o controle por supervisão e o estabelecimento de um sistema de incentivos. A junção dessas ideias fez emergir um modo de organização de trabalho conhecido como paradigma Taylorista ou Fordista, baseado nas concepções científicas de Taylor e Ford, os pais da Administração Científica. Porém, esse modelo de administração foi bastante criticado por ser considerado o trabalho humilhante e degradante e por não permitir o desenvolvimento das pessoas por si mesmas. (DUTRA, 2009, p. 29). Diante desse fato, em meados da década de 50, a Gestão de Pessoas ia além da mediação de conflitos, passando a ser responsável por administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista devido à ação sindical. Na década de 60, a Gestão de Pessoas é voltada para a operacionalização de captação, treinamento, remuneração e informações dos indivíduos, mudando seu paradigma conceitual e despertando para uma percepção das pessoas como recursos fundamentais para o sucesso organizacional. A década de 70 fica marcada por ter embasado diversas críticas ao modelo até então estabelecido, sendo neste momento que as pessoas passam a intervir nos diferentes processos da organização, proporcionando assim a construção de novos paradigmas conceituais e teóricos sobre a Gestão de Pessoas. Na percepção de Chiavenato (2009), A partir da década de 1970 surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos. Porém, ainda sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades da organização. Em meados da década de 80, a Gestão de Pessoas tornase um elemento de estratégia para as organizações, que começam a agregar valor ao fator humano, despertando �um olhar voltado para a profissionalização do indivíduo como forma de incentivar o uso de suas competências e habilidades. Nesse contexto histórico, percebe-se que a Gestão de Pessoas passou por um processo evolutivo que possibilitou a percepção da relevância da satisfação das necessidades dos indivíduos como fator de investimentos em prol do desenvolvimento das organizações. 3. A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS Na atualidade, a relação interpessoal tornou-se um elemento a ser estudado visando à melhoria das atividades a serem desempenhadas em grupos e à boa relação humana em ambientes dinâmicos e competitivos. A moderna Gestão de Pessoas compreende que lidar com pessoas tornou-se uma necessidade, diante da premissa que as organizações necessitam de recursos humanos, para poderem permanecer em vantagem competitiva. Sendo assim, observa-se que a Gestão de Pessoas é uma área muito mais ampla do que se imaginava até o século passado. Sua relevância organizacional provém da aplicação das habilidades e competências humanas para a realização das atividades necessárias para a produção de bens e serviços. Nesse contexto, Chiavenato (2010) desperta a percepção de que: A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. Tendo por base o pensamento de Chiavenato, depreende- �se a relevância do fator humano, pois o indivíduo passa a ser visto como um parceiro da organização que contribui e interfe em todo o processo organizacional de uma instituição, podendo inferir melhorias significativas e o aumento da produção dessa determinada organização. O processo de troca de informações, conhecimentos e melhorias pode ser designado como um processo de sinergia entre funcionários e empresa, de modo que ambos promovam mudanças significativas para cada um. Dessa forma, as organizações observam que os seus funcionários podem ser considerados como parceiros da organização e, por estarem internamente ligados às mesmas, podem contribuir imensuravelmente com o desenvolvimento e com os resultados da empresa. Em contrapartida, o empregado direciona seu olhar para as suas necessidades e expectativas, buscando dentro da organização os meios e vantagens para seu sucesso e reconhecimento profissional. Nessa perspectiva, cabe frisar que essa sinergia contribui diretamente com alguns aspectos citados por Dutra (2009, p. 25), tais como: Produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços; Velocidade na internalização de novas tecnologias; Otimização da capacidade instalada; Criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais; Velocidade de respostas para o ambiente/mercado. Verifica-se que, diante do fato de as organizações voltarem seus olhares para as questões de expectativas e necessidades das pessoas, o contexto interno dessas organizações aperfeiçoou-se e, diante das mudanças sociais, tecnológicas e ambientais ocorridas ao decorrer dos séculos, cada vez mais o indivíduo tem se preocupado em cuidar de sua integridade física, mental, social e �espiritual, buscando melhorias e qualidade de vida e, para tanto despertado o interesse de desenvolver suas competências e habilidades em prol das organizações que oferecem esses aparatos. Cabe às organizações saber lidar com a moderna Gestão de Pessoas, buscando favorecer seus empregados através de estímulos para seu desenvolvimento, bem como oferecer condições para a construção de expectativas e necessidades. Nessa mesma linha de pensamento, Dutra (2009, p. 49) ressalta que o comprometimento das empresas se “traduz por meio de respeito à individualidade, do estímulo e suporte à cidadania organizacional, do contínuo desenvolvimento das necessidades das pessoas e uma proposta transparente de intenções”. De modo geral, é relevante destacar que a eficácia no novo modelo de Gestão de Pessoas é derivada da ênfase para o talento das pessoas, do trabalho em equipe, aprendizado corporativo, motivação de pessoal voltado para a qualidade de vida e visão voltada para os ambientes externos e internos da organização. 4. A GESTÃO DE PESSOAS E AS UNIDADES DE INFORMAÇÃO Quando falamos em organização, nos referimos a um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas, onde haja cooperação, pois uma organização só existe quando há pessoas capazes de se comunicar, dispostas a contribuir com a ação e a fim de cumprirem um propósito comum. (BERNARD, 1971). Na visão de Miranda 2001 (apud ALVES, 2004), organização é a mobilização de recursos (naturais, tecnológicos, humanos, físico-financeiros) para que o planejamento organizacional possa ser executado com a �máxima eficácia e eficiência. Neste aspecto, “Unidades de Informação” é um termo criado pela escola francesa para se referir a uma área de atuação dos profissionais de informação, abrangendo arquivos, bibliotecas, centros de documentação e museus, remetendo ao ambiente físico de trabalho dos profissionais dessa área. Dessa forma, as Unidades de Informação podem ser consideradas organizações que coletam, tratam, organizam e disponibilizam informações. (BUCKLAND, 1991). Dentro de uma Unidade de Informação, faz-se necessária uma Gestão de Pessoas capaz de proporcionar sinergia entre as atividades desenvolvidas dentro desse âmbito, visto que essas organizações que trabalham com o objeto informação, necessitam de uma boa relação interpessoal, de modo que funcionários possibilitem a realização da missão e dos objetivos da Unidade de Informação. Nessa vertente, vale ressaltar que a busca constante por processo de Gestão de Pessoas faz parte da organização, que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados, executem suas tarefas com eficiência. Desse modo, vale ressaltar Alves, (2004, p. 38) quando a autora infere sobre a importância da Gestão de Pessoas dentro das Unidades de Informação e diz que: O bibliotecário responsável por gerenciar a Unidade de Informação é responsável para que sua instituição (biblioteca) atinja os objetivos e as metas organizacionais, as quais são voltadas para atender as expectativas dos usuários. Para isto, é preciso gerenciar os recursos humanos, ou seja, as pessoas que compõem sua equipe, fazendo com que estejam motivados e abertos ao desenvolvimento, a fim de corresponder ao trabalho e às inovações. Nesse sentido, desperta-se a necessidade de aplicar o modelo da Moderna Gestão de Pessoas em Unidades de Informação de modo que contribua diretamente com a �valorização dos funcionários que atuam nas Unidades, buscando assim aprimorar as atividades a serem desempenhadas. Percebe-se a relevância de compreender que gerir pessoas dentro de Unidades de Informação é primordial para que haja uma sinergia capaz de permitir que as pessoas sejam facilmente administradas, de modo que elas produzam suas atividades, buscando algo além de sua satisfação pessoal, abrangendo para uma satisfação profissional e motivacional, conforme cita Carvalho (2001, p. 48) ao refletir que "a assimilação de um determinado assunto é mais eficiente e interessante quando os participantes sentem-se motivados em seu aprendizado". Nessa mesma perspectiva, cabe refletir sobre a necessidade dos funcionários de uma Unidade de Informação de serem considerados como clientes internos potenciais de uma organização, possibilitando melhoriaspara os mesmos, bem como a definição de atividades coerentes com as competências e habilidades de cada um deles. No âmbito de uma Unidade de Informação, os clientes externos são denominados usuários, e suas necessidades informacionais são o produto a ser consumido nessa organização. Sendo assim, a satisfação de seus clientes vai à contrapartida do nível de bom atendimento que os mesmos recebem ao exporem suas necessidades aos funcionários dessa Unidade. Desse modo, cabe enfatizar que os usuários de uma Unidade de Informação precisam, além de terem suas necessidades informacionais sanadas, um bom atendimento para que os mesmos sintam-se a vontade para exporem seus anseios informacionais e busquem auxílio dos profissionais da informação para terem acesso aos documentos dessa Unidade, pois, conforme ressalta Silva (2006?, p. 4) “Uma biblioteca, para atender bem os seus usuários, tem que contar com um quadro de funcionários com a autoestima elevada e satisfeita, pois �isso é uma corrente que começa bem e termina melhor ainda.” A boa relação entre os clientes internos e externos de uma organização favorece o clima organizacional, de modo que as atividades diárias possam ser realizadas com primazia e todos os clientes fiquem satisfeitos. O clima organizacional é uma junção de características básicas de saúde mental, que são definidas por Chiavenato (2009, p. 143), como sendo: “As pessoas sentem-se bem consigo mesmas; As pessoas sentem-se bem em relação às outras pessoas; e As pessoas são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.” O clima organizacional é fator determinante para que as organizações atinjam seus objetivos e seus clientes fiquem satisfeitos, pois a satisfação é o elemento norteador para uma organização, visto que é através dela que se pode mensurar o bom desempenho de seus funcionários no tocante a elaboração de suas atividades, bem como o retorno de seus clientes em busca dos produtos que são oferecidos pela organização. Nas Unidades de Informação, o clima organizacional favorece que os funcionários sintam-se satisfeitos e reconhecidos quanto à realização de suas atividades e contribuam com o processo de comunicação, o qual é de suma importância dentro das Unidades de Informação. Já os usuários sentem-se satisfeitos em serem bem atendidos, assim como ao terem sanadas suas necessidades informacionais através um processo comunicacional eficiente e eficaz. Dentro de uma Unidade de Informação, o processo comunicacional é de suma importância, pois “O conceito de comunicação está sujeito a algumas complicações adicionais quando se trata de comunicação humana”, pois é fundamental que o processo comunicacional seja completo, de modo que o usuário receba as informações, produtos das Unidades de Informação. (CHIAVENATO, 2009, p. 150). �Para tanto, a Gestão de Pessoas deve contribuir com o favorecimento da divulgação informacional entre seus funcionários, possibilitando o fluxo da informação entre os clientes internos e externos, de modo a estabelecer uma ligação entre o usuário e a informação que ele necessita. A Gestão de Pessoas, quando bem aplicada dentro de uma Unidade de Informação, contribui com diversos aspectos, desde a melhoria dos serviços realizados por seus funcionários até a boa aceitação por parte de seus usuários quanto aos serviços prestados por essa Unidade. Dentro de uma Unidade de Informação, faz-se relevante destacar a real necessidade do aperfeiçoamento do capital humano, para que o mesmo sinta-se integrado à organização e satisfeito quanto à busca por melhorias profissionais. Cabe às Unidades de Informação gerir as pessoas através de estímulos que ofereçam o atingir das expectativas e necessidades de seus empregados e assim construir um ambiente agradável para o trabalho, possibilitando que as informações sejam perpassadas para aqueles que dela necessitam e assim seja possível atingir a meta dessas organizações. Nessa mesma linha de pensamento, destaca-se Pinto e González (2010, p. 55) quando inferem que: O sucesso ou fracasso de uma instituição depende, entre outros fatores, da sensibilidade e habilidades das pessoas que ocupam cargos de comando em reconhecer e incentivar o desenvolvimento de sua equipe no conjunto de conhecimentos, habilidades e competências necessárias para que sejam atingidos os objetivos traçados pela instituição. O foco na Gestão de Pessoas dentro das Unidades de Informação desperta para uma preocupação quanto à qualidade dos serviços/produtos que estão sendo disponibilizados por essas organizações e pela necessidade de melhorias que possibilite que os funcionários atuem de forma diversificada em seus setores de atuação, para que �apliquem seus conhecimentos, habilidades e competências como diferencial competitivo na organização. Assim, é perceptível a real necessidade da aplicação da Gestão de Pessoas nas Unidades de Informação como mecanismo de integração entre os clientes internos e externos e como forma de aperfeiçoar as atividades existentes dentro dessas Unidades, com o objetivo principal de atingir as metas, visões, missões e objetivosdas Unidades de Informação. 5. O BIBLIOTECÁRIO COMO GESTOR DE PESSOAS A rotina administrativa de uma Unidade de Informação envolve além de atividades técnicas àquelas comuns as funções administrativas como planejamento, organização, direção e controle. O fluxo de trabalho e os serviços prestados devem ser planejados e executados a partir dos objetivos da unidade e do seu público-alvo. O contexto onde está inserida a Unidade de Informação deve ser assimilado pela equipe de colaboradores. Tais profissionais devem possuir diferentes perfis e formação específica para desempenharem as diferentes tarefas e então oferecerem bons produtos e serviços. Elaborar perfis de profissionais para desempenhar tarefas em uma Unidade de Informação, formar equipes e conduzilas, assim como todos os recursos e serviços de informação, é tarefa estabelecida ao gestor desta unidade. Assim como em qualquer organização, para se formar uma equipe, é necessário elaborar o perfil profissional relativo a cada atividade que deverá ser desempenhada com as competências e atribuições necessárias. A partir disto, divulga-se o perfil com as exigências ao cargo ofertado para posteriormente recrutar-se candidatos e selecionar aquele que possuir o perfil compatível com atais �exigências. Uma vez que a equipe esteja formada, a gestão da mesma não é tarefa simples, pois o gestor deve possuir a perspicácia para lidar com os diferentes perfis e subjetividades inerentes a cada pessoa. Ademais, o próprio gestor deve possuir um perfil que agregue habilidades técnicas, humanas e conceituais que, segundo Katz (apud CHIAVENATO, 2003), são importantes para o desempenho administrativo bem sucedido. Nas Unidades de Informação, este perfil de gestão não é diferente, assim como as funções administrativas, pois Litton (1975) já dizia que, para administrar este setor, são atribuídas funções diretivas, responsabilidades frente ao público alvo e aos colaboradores atuantes neste ambiente. A função diretiva consiste em assumir a responsabilidade da operação de uma atividade ou setor, e implica em competência técnica, largueza de pontos de vista, inteligência social, capacidade para perceber o significado das coisas, além de exigir coragem para levar até o fim qualquer trabalho ou mudança programada. As habilidades técnicas, conforme Chiavenato (2003), envolvem os procedimentos de realização de uma determinada atividade. É o caso de atividades específicas à rotina de uma Unidade de Informação como: seleção, aquisição, processamento técnico. O bibliotecário enquanto gestor deve possuir o conhecimento técnico mesmo que superficialmente, pois esta habilidade contribui para o melhor direcionamento das tarefas, equipes e a avaliação dos processos. Empiricamente, um gestor consegue melhor delegar e avaliar os resultados quando possui habilidade técnica. Já as habilidades humanas são essenciais na Gestão de Pessoas, pois envolvem a capacidade de comunicar, motivar, liderar e gerenciar conflitos. O perfil do bibliotecário gestor deve possuir essas características para buscar a cooperação dentro da equipe e a sinergia. A Gestão de Pessoas em uma Unidade de Informação deve �buscar a satisfação dos colaboradores para que, uma vez motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia. Um bom gestor saberá “trabalhar com pessoas e por meio de pessoas” (CHIAVENATO, 2003, p. 3). Para Motta (2003), a gestão é a arte de pensar, de decidir e de dirigir: é a arte de fazer acontecer, de obter resultados, mas que têm de ser alcançados por meio das pessoas e numa interação humana constante. Neste sentido, é possível dizer que o bibliotecário gestor necessita possuir habilidades humanas, pois a este compete liderar e motivar os seus colaboradores, traçando metas e fazendo com que estas sejam alcançadas. Já as habilidades conceituais envolvem a visão ampla da própria Unidade de Informação, seu ambiente interno e externo. Tal habilidade permite ao gestor planejar ações e serviços direcionar a equipe para futuras mudanças estratégicas. Além disso, um gestor com habilidades conceituais está apto a empreender, trabalhar com teorias e abstrações a partir da compreensão de como a Unidade de Informação se relaciona com sua comunidade e como mudanças em um ambiente macro podem afetar a sua rotina. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades. (CHIAVENATO, 2003, p. 3) Embora o bibliotecário, enquanto gestor de pessoas, possa atuar em diversos ambientes, aqui estamos discutindo as características necessárias a um gestor independente da configuração do ambiente, que pode ser um setor, uma organização ou mesmo uma equipe sem estrutura organizacional estabelecida. Após a apresentação das características necessárias ao bibliotecário enquanto gestor de pessoas, Pinto e Moreiro �González (2010) reúnem alguns procedimentos este pode executar: 1. Agregar pessoas – incentivar e contribuir para a formação do profissional e assim buscar constituir equipes dinâmicas e motivadas. Elaborar plano de qualificação, por exemplo; 2. Aplicar pessoas – por meio de estudo das necessidades e tarefas desenvolvidas na UI ou serviço de informação, estabelecer os perfis necessários e atribuições a cada atividade além de avaliar o desempenho (controle) com intuito identificar pontos fortes e fracos, que irão conduzir mudanças e aperfeiçoamento nos processos; 3. Desenvolver pessoas – uma vez constituído o perfil para a atividade e direcionado o colaborador com as características necessárias para esta, é importante oferecer treinamento e proporcionar uma administração horizontal que encoraje a participação dos indivíduos, motivando-os e desenvolvendo-os. O benchmarking é uma boa estratégia e visa à observação de boas práticas executadas por outras Unidades de Informação ou setores que podem ser adotadas não só no desenvolvimento de pessoas como em outras áreas da gestão; 4. Manter pessoas – valorizar o capital intelectual por meio de investimento em educação continuada, elaborar plano de qualificação, buscar constituir relações interpessoais saudáveis favorecidas pela igualdade de comunicação. Gestão horizontal e geração de desafios são práticas que podem gerar um ambiente de trabalho de qualidade, estimulante e satisfatório para as pessoas. 5. Recompensar pessoas - implantar plano de carreira aos bibliotecários, favorecer a promoção a partir do bom desempenho dos colaboradores e �reconhecer o trabalho desenvolvido. 6. Monitorar pessoas – avaliar o desempenho individual a partir de um plano traçado junto com os colaboradores da UI. Esta ação subsidiará a elaboração do plano de carreiras. Tais processos devem estar em consonância com os objetivos da instituição ou do serviço onde as equipes estão inseridas, afinal, a Gestão de Pessoas, quando bem desempenhada, gera bons resultados para a organização. Para Pinto e Moreiro González (2010, p. 58), esses processos devem estar relacionados de tal forma que se “influenciam reciprocamente, sendo que cada um deles tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados”. Em algumas instituições, a Gestão de Pessoas é realizada por um setor à parte, o setor de Recursos Humanos. Logo, algumas ações podem não fazer parte das atribuições do bibliotecário gestor, porém, deve haver uma cooperação com o setor e a recomendação para atividades que envolvam recrutar, recompensar, monitorar. Estudos acerca da Gestão de Pessoas sempre ocorreram e, cada vez mais, é perceptível que o sucesso da organização depende muito mais do bom desempenho e sinergia da equipe do que da estrutura física. As Unidades de Informação, uma vez vistas como organizações, podem se adaptar a estas teorias e buscar aplicar os conceitos a sua prática. Diferentes metodologias têm surgido a partir destes estudos visando à condução das equipes por parte dos gestores com um olhar individual, avaliando diferentes competências para assim conduzi-las para que sejam capazes de analisar situações, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas. 6. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS �Uma organização emprega de maneira eficaz um indivíduo competente que possui conhecimento, habilidades, aptidões além de experiência para executar a atividade para qual foi contratado. O processo de identificação de competências é trabalhoso e envolve análise intensiva de tarefas essenciais e necessárias de um campo, uma especialidade ou uma função com a finalidade de identificar claramente o conhecimento, experiência, habilidades e personalidade necessárias para a realização de uma atividade exemplar. Chiavenato (2006, p. 4) define competência como “a capacidade que um indivíduo tem de estudar, propor alternativas e solucionar problemas”. O conhecimento envolve a assimilação das informações, o saber, as vivências relacionadas com as atividades desenvolvidas nas organizações, aprendidas em cursos de graduação, especialização, capacitação. Porém, somente o conhecimento não é o bastante para que o indivíduo seja considerado competente e responda positivamente às necessidades do mercado, é preciso que este saiba aplicar os conhecimentos na prática, agregando para si o conceito de habilidade, que Chiavenato (2006, p.5) aponta como “a capacidade de colocar em ação os conceitos e ideias abstratas [...], transformando o conhecimento em ação concreta”. A atitude é a terceira qualidade exigida para que o indivíduo seja considerado competente. Tal qualidade se caracteriza com o comportamento do indivíduo diante dos desafios mercadológicos, e envolve o estilo de ação e reação diante das situações do cotidiano na organização. Conforme Chiavenato (2006, p. 6): [...] a atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar, conduzir e levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar, a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, inconformismo com os problemas atuais, a maneira de trabalhar com outras pessoas e fazer suas cabeças. (CHIAVENATO, 2006, �p. 6). Competência é o conjunto de conhecimento, habilidade e atitude (CHA) trata-se de um conceito adotado por diferentes áreas que trabalham com gestão. A seguir apresenta-se um quadro elaborado por Lima (2014) com as similaridades nos conceitos de Barbalho (2004) e Hofmeister (2009) acerca dos elementos da competência: Elementos da competência técnica Hofmeister (2009, p.79) Em suma: Conhecimento “Corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem entender o mundo, ou seja, é a dimensão do saber.” “É o ‘saber adquirido’, técnicas, teorias e conceitos.” Saber a teoria/ técnica. Habilidades “Por sua vez está associada ao saber-fazer, ou seja, a capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido utiliza-lo em uma ação com vista ao atingimento de um propósito específico.” “É o saber-fazer, ou seja, é o conhecimento colocado em prática.” Elementos da competência comportamental comportamental Atitudes Barbalho (2004, p.3) Barbalho (2004, p.3) Hofmeister (2009, p.79) Saber fazer, por em prática. Em suma: “São relacionadas ao “É a dimensão do querer-saber- comportamento do Querer fazer, que diz respeito aos colaborador, a fazer, ser aspectos sociais e afetivos forma como ele proativo e relacionados ao trabalho” age junto a colaborativo supervisores e gestores.” Quadro 1 – Elementos da competência: Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) Fonte: Adaptado de Lima (2014, p. 20) Segundo Hilsdorf (2013) competência pressupõe uma ação que agrega valor diante de novas situações através de critérios objetivamente mensuráveis como o saber conceitualmente (qualificação) - conhecimento, saber fazer (experiência funcional) – habilidade e saber agir �(capacidade de obter resultados) – atitude. No entanto, um indivíduo com competência não resulta necessariamente no melhor desempenho da atividade ou na conclusão de metas com eficácia, pois os melhores resultados só são possíveis com a capacidade do gestor ou da organização de conduzir e fazer melhor uso de seus colaboradores, de realizar a gestão por competências distribuindo-as ao longo de uma estrutura operacional como é o caso das Unidades de Informação. Neste sentido, a gestão por competências busca conhecer o perfil do indivíduo, sua competência (conhecimento, habilidade e atitude) para assim direcioná-los as atividades que mais se adequam a cada perfil. São categorizados profissional e funcionalmente, assim como o desempenho também é analisado por níveis. No cenário da gestão por competências, as mesmas são assumidas pelo indivíduo conforme a sua posição na hierarquia e podem ser adaptadas a diferentes configurações de trabalho conforme Gonzalez (2010). Para o profissional bibliotecário, Valentim (2002) atribuiu competências necessárias para a atuação deste profissional nos níveis técnico/ operacional e nível de gestão: Competências de comunicação e expressão Aplicação de técnicas de marketing, liderança e de relações públicas; Competências técnico-científicas- Conhecimento da execução do processamento de documentos em distintos suportes em unidades, sistemas e serviços de informação; Competências gerenciais - Dirigir, administrar, organizar e coordenar unidades, sistemas e serviços de informação; Competências sociais políticas - Planejar e executar estudos de usuários, assessorar e intervir na formulação de políticas de informação, etc. �Tais atribuições podem servir de parâmetros para a constituição de perfis para as diferentes atividades na UI, cabe ao gestor identificar estas competências nos colaboradores e assim direcioná-los a atividade ao qual melhor se adapte, ou analisar potenciais colaboradores por meio das competências listadas por Valentim (2002). A gestão por competências é empregada em todos os níveis da organização, neste sentido, a Unidade de Informação pode ser um dos setores da administração a ser envolvido neste processo. Conforme Filenga, Moura e Rama (2010, p. 5) para que a organização implemente a gestão por competências, é necessário que: [...] esta identifique suas Competências individuais e estabeleça os níveis de complexidade. Partindo da concepção de que as Competências individuais, aliadas a outros recursos formam as Competências organizacionais, é necessário que a organização defina suas Competências Essenciais, de acordo com seus Objetivos e Estratégias, e posteriormente estabeleça quais são as Competências Individuais necessárias. O bibliotecário gestor pode adaptar este modelo para o setor. Caso não haja o interesse da instituição, no entanto,algumas etapas podem não ser realizadas, uma vez que dependem da participação da instituição mantenedora no processo como por exemplo a etapa de plano de cargos e salários e oferta de treinamento. Seguem as etapas do processo: Conscientização da equipe: o gestor deve apresentar os objetivos e reais motivos da implantação da gestão por competências; Definição das competências da Unidade de Informação: a partir do estudo das atividades desenvolvidas no ambiente da Unidade de Informação, serão definidas as competências de cada perfil que devem estar alinhadas aos objetivos da UI e a missão da instituição mantenedora, se for o caso. �Definição das competências de cada função/atividade: Descrição das tarefas e funções e perfil desejado (competências) para cada função; Identificar as competências dos colaboradores: Por meio da avaliação, identificar as competências dos colaboradores (avaliação por competências); Desenvolver os colaboradores: A partir das deficiências observadas na avaliação, é necessária a criação de um plano de treinamento e qualificação. Tal treinamento deve ser baseado nas competências necessárias para o colaborador (necessita do aval da instituição mantenedora); Controlar, acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores: identificar os perfis talentosos para novas atividades, analisar a equipe, motivar os colaboradores e criar um plano de cargos e promoções (necessita do aval da instituição mantenedora). O resultado das etapas de desenvolvimento de colaboradores e controle/ acompanhamento poderá ser utilizado pelo setor de recursos humanos, pois o mesmo lida com treinamento e desenvolvimento além de recomendar a promoção ou recompensa de acordo com a política adotada pela instituição, segundo Filenga, Moura e Ramal (2010). Contudo, a metodologia de gestão por competências surgiu com intuito de melhorar o desempenho organizacional a partir do direcionamento dos perfis a funções e atribuições compatíveis, além de avaliar os indivíduos e contribuir para o seu reconhecimento e valorização. 7. CONSIDERAÇÕES �A Gestão de Pessoas em Unidades de Informação é uma prática que precisa ser aplicada com o propósito de favorecer o desempenho dos funcionários dentro da organização, buscando construir um ambiente agradável e de reconhecimento pessoal, profissional e motivacional que favoreça o bom desempenho do fator humano dentro das organizações. É notório que a aplicação do novo modelo de Gestão de Pessoas possibilita uma boa relação e uma sinergia capaz de contribuir com as atividades a serem desempenhadas na Unidade de Informação, visto que este novo modelo possui uma visão direcionada para as necessidades dos empregados que englobam o ambiente interno da organização. É possível depreender que é cada vez mais notória a relevância de se estabelecer, dentro de uma Unidade de Informação, uma Gestão de Pessoas pautada nas competências de seus empregados, possibilitando que os mesmos desempenhem suas funções de acordo com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, contribuindo por sua vez com que a organização, atinja sua missão, visão e objetivos. É de suma importância que dentro de uma Unidade de Informação exista um profissional gestor capacitado e preparado para desenvolver uma administração de pessoal adequada às necessidades da organização, de modo que determine as funções e atividades de acordo com o perfil de competência da cada empregado da instituição, como forma de favorecer o desempenho das atividades e, consequentemente, promover uma boa comunicação e um ambiente de trabalho agradável, no qual as atividades fluem de forma eficiente e eficaz. O bibliotecário gestor necessita de algumas características inerentes a sua atuação, que possibilitam uma visão voltada para o fator humano como elemento primordial para o bom desempenho de sua instituição. Dessa forma, o gestor necessita incentivar e motivar seus empregados, �alocando cada profissional a sua respectiva função de acordo com a competência de cada um. Para tanto, faz-se necessário identificar os perfis e características intrínsecas de cada indivíduo. Torna-se oportuno destacar que cabe ao bibliotecário gestor a função de oferecer treinamentos e capacitações para os colaboradores, de modo que permita aos mesmos a possibilidade de crescimento, mudança de cargos e funções, fato que promove a motivação dentro de sua equipe, valorizando o capital intelectual dos mesmos. Nessa perspectiva, essa forma de gestão possibilita que os funcionários das Unidades de Informação criem de incentivos e busquem o crescimento dentro das organizações de acordo com suas competências e perfis profissionais. Para tanto, é relevante destacar que, dentre as competências necessárias aos profissionais que atuam em unidades de informação, destaca-se as competências que podem variar de acordo com os setores se atuação de cada profissional, tal como as competências de comunicação e expressão que devem ser apresentadas em profissionais que atuam no setor de Serviço de Informação e Referência; as competências técnico-científicas que são requeridas para os que atuam no setor de processamento técnico e de informática da instituição; as competências gerenciais são importantes para aqueles que atuam na administração dos setores e administração geral da instituição; e as competências sociais políticas que são requeridas àqueles profissionais que atuam nos setores de circulação e que tem contato direto com os usuários e suas necessidades informacionais. A competência de cada profissional que atua dentro de uma Unidade de Informação possibilita a formação de equipes fortes e capazes de realizarem as atividades que são designadas à estes. Fato que possibilita que a instituição atinja seus objetivos e forneça seus serviços ou produtos de modo que seus usuários tenham um acesso de �forma simples e prática. Contudo, depreende-se que a Gestão de Pessoas é um elemento primordial para as organizações e que dentro da Unidade de Informação, é possível estabelecer melhorias que atendem as necessidades dos seus clientes externos e internos, possibilitando o bom desempenho de seus empregados e em contrapartida o crescimento da organização. REFERÊNCIAS ALVES, Roberta Caroline Vesú. A Gestão de Pessoas em Unidades de Informação : a importância da capacitação no uso de tecnologias. Revista de Iniciação Científica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. p. 32-51. BARBALHO, Célia Regina Simonetti. Gestão baseada nas competências. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS, 12., 2004, Recife. Anais eletrônicos...Recife: UFPE, 2004. Disponível em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/15419196/442772819/name/GESTA Acesso em: 15 jul. 2016. BERNARD, Chester I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971. BUCKLAND, Michael. Information as a thing. Journal of the American Society of Information Science, v.42, n. 05, p. 351-360, 1991. CARVALHO, A.V. Treinamento: princípios, métodos e técnicas. São Paulo: Pioneira, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 7. ed. Barueri, Sp: Manole, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da �Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009. FILENGA, Douglas; MOURA, Valéria F; RAMA, Ana Lúcia F. Gestão por competências: análise metodológica e proposição de um instrumento para Gestão de Pessoas. XXXIV Encontro da ANPAD. 2010. Rio de Janeiro. Disponível em: <http://anpad.org.br/admin/pdf/gpr732.pdf>. Acesso em: 12 jul. 2016. GONZALEZ, Maria E. Workforce Competencies: Focus on Urban Public Libraries. 2010. Disponível em: <https://www.ideals.illinois.edu/bitstream/handle/2142/18733/59.12.gonzalez.pdf?sequence=3>. Acesso em: 12 jul. 2016. HARVEY, D.; BOWIN, R. B.; HARVEY, D. F. Human Resource Management: An Experiential Approach. New Jersey: Prentice Hall, 1996. HILSDORF, Carlos. O que é competência?. Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreirasucesso/colunistas/o-que-e-competencia>. Acesso em: 14 jul. 2016. HOFMEISTER, Deise Leia Farias. Planejamento e desenvolvimento de Carreira. Curitiba: IESDE Brasil, 2009. LIMA, Rosiane Pereira. Perfil do bibliotecário gestor de biblioteca universitária na cidade de Manaus. Originalmente apresentado como trabalho de conclusão de curso. Manaus: UFAM, 2014. LITTON, Gaston. Administração de bibliotecas. São Paulo: McGraw do Brasil, 1975. �MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 14 ed. Rio de Janeiro: Record, 2003. PINTO, Adilson Luiz; GONZÁLEZ, José Antonio Moreiro. O profissional bibliotecário como gestor de pessoas. Encontros Bibli: Revista Eletrônica de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Florianópolis, v. 15, n. 29, p.52-65, 2010. SILVA, Dora Aparecida da. Gestão de Pessoas na percepção de um bibliotecário: relações interpessoais da biblioteca da Escola de Engenharia da UFMG. Anais...XV Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias. São Paulo: SNBU, 2006?. TOLEDO, F. Administração de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1978. VALENTIM, Marta Lígia Pomim (Coord.). Formação do profissional da informação. São Paulo: Polis, 2002. �3 - METODOLOGIAS PARA CONTROLE DE QUALIDADE EM SERVIÇOS DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO Daniela Spudeit Noeli Viapiana Marcia Silveira Kroeff Nem sempre foi preocupação das organizações a qualidade dos produtos e serviços prestados, embora atualmente seja tendência; foi somente no século XX, com as grandes guerras mundiais e um conjunto de fenômenos marcantes, que houve enfoque em pesquisas para a criação de metodologias e processos, a fim de aferir a qualidade e satisfação dos clientes. Na visão de Barbalho (1997, p.47), a qualidade pode ser entendida como um conjunto de procedimentos que iniciam com o conhecimento das necessidades e expectativas do cliente, influenciando na confecção original (projeto) de um produto ou serviços, bem como na sua confecção final, objetivando cativar, manter e satisfazer o consumidor. Paladini (2013, p. 21), explica que “historicamente a gestão da qualidade nasceu, se criou em épocas de crise e mudanças em organizações, que estavam sob forte pressão, a partir da década de 50 após períodos de guerras”. O autor define gestão da qualidade como um “conjunto das decisões que envolvem a produção da qualidade com �critérios e medidas de excelência”, em que as decisões são, quase sempre, de fundo estratégico e por esse motivo tem implicações estratégicas nas instituições.(PALADINI, 2013, p. 21). A gestão da qualidade em serviços de informação é um conjunto de ações focadas estrategicamente ao sucesso da organização, voltadas à melhoria dos serviços com ênfase na ampliação das possibilidades de satisfação dos clientes. Com o aumento da competitividade, advento da globalização e da comunicação instantânea, as unidades de informação se obrigam a acompanhar as mudanças da sociedade e das organizações. As organizações, por sua vez, procuram se tornar cada vez melhores, garantindo seu valor, sua importância e seu lugar no cotidiano das pessoas. Sendo assim, nesse capítulo apresentamos as principais metodologias e medidas de controle de qualidade, cada uma com casos de aplicabilidade e que podem ser usadas em unidades de informação. Foi feito um levantamento bibliográfico para verificar os estudos realizados e as respectivas metodologias usadas. São analisadas as vantagens da aplicação das medidas de controle de qualidade na promoção de serviços de informação, por meio das normas da ISO, do Programa 5S, do Ciclo de Deming (PDCA), ServQual e Balanced Scorecard, que são exemplos de medidas e técnicas que podem ser usadas nas unidades de informação. Além dessas, há outras metodologias, porém é importante enfatizar que as unidades de informação podem utilizar diferentes ferramentas adotadas por organizações, desde que contextualizadas, tendo a missão e demandas de cada instituição e que sejam utilizadas como estratégia a garantir a satisfação total de seus clientes, por meio da prestação de serviços que atendam suas necessidades e expectativas. Quando se pensa em atender as expectativas do cliente �de uma determinada unidade de informação, referimo-nos à qualidade; a entrega de um produto e\ou serviço com valor agregado e de qualidade. Vergueiro (2002) explica que muitas questões em torno da gestão da qualidade em serviços de informação são encontradas em constante estudo na área da Ciência da Informação e não se tornaram preocupações aos profissionais da informação. Entretanto, em pesquisa recente, Davok e Spudeit (2016) indicam que há aumento no uso e aplicação de diferentes metodologias para o controle da qualidade em unidades de informação como a utilização das normas ISO, Ciclo de Deming (PDCA), ServQual, Balanced Scorecard, entre outros. A qualidade tem sido frequentemente relacionada ao produto e à ideia de seu valor, vinculada sempre à satisfação pelo serviço recebido. Entretanto, é preciso distinguir qualidade e valor no caso da prestação de serviços. Qualidade é a busca pela perfeição e a satisfação por parte dos usuários. Segundo Longo (1996, p. 9),a qualidade pode ser definida como: [...] um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade — a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços; em função de suas necessidades, experiências e expectativas. De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 36), o valor está ligado aos benefícios e custos tangíveis e intangíveis percebidos pelo consumidor, combinando qualidade, serviço e preço. No caso das unidades de informação, quando o cliente utiliza os serviços, o resultado imediato (satisfação) será a percepção de ter sido atendido na sua necessidade informacional, caso contrário haverá frustração pelo fato de não ter conseguido/ obtido o que buscava naquele momento. Desta forma, o cliente perceberá a qualidade do serviço, ao mesmo tempo em que poderá ter o resultado da sua �busca, ou seja, uma informação, um documento recuperado ou simplesmente a satisfação de ter usado a unidade de informação com êxito. É nesse momento que o cliente percebe a qualidade do serviço de informação utilizado. Muitas vezes, ele nem sabe direito o que busca, mas se a unidade de informação disponibilizar todas as possibilidades, o cliente utilizará a que melhor lhe convier, percebendo a qualidade envolvida. Para o alcance dessa satisfação pelos clientes, as organizações passaram a adotar diferentes metodologias e ferramentas, a fim de controlar e gerenciar a qualidade na produção de produtos e serviços, conforme será apresentado a seguir. 2. METODOLOGIAS PARA CONTROLE DE QUALIDADE O controle da qualidade tem como objetivo primordial a sobrevivência das organizações, a partir da satisfação total dos clientes, por meio da prestação de bens e serviços que atendam às suas necessidades e, de preferência, que excedam as expectativas. Satisfação total implica ser atendido com garantia de qualidade total, conforme afirmam Longo e Vergueiro (2002). Na mesma linha, Silva (1999, p.8) explica que: A diferença fundamental ao se definir qualidade na prestação de serviços é encontrada na subjetividade e na dificuldade de estabelecer o que é qualidade, uma vez que os clientes reagem diferentemente ao que parece ser o mesmo serviço. Cada cliente possui uma determinada percepção sobre qualidade; muitas vezes, esta diferença se origina até mesmo do “estado de espírito do cliente” no momento da prestação do serviço. As pessoas possuem padrões diferentes de qualidade. Pensar qualidade é não fechar em um único conceito para definir tal expressão. A qualidade depende de alguns fatores determinantes, pois é por meio deles que pode ser �controlada e mensurada. Para que se avance no quesito qualidade em unidades de informação, há de se ter clareza do perfil dos clientes que usam os serviços oferecidos, conhecer suas necessidades e preferências. Paladini (2013) explica que a qualidade nasce da relação da organização com o ambiente externo da organização, configurando-se como uma avaliação que o cliente faz do bem tangível ou do serviço adquirido por ele. Por esse motivo, a partir da década de 1950 após a Guerra Mundial, passou a haver preocupação com o controle da qualidade, porém relacionada aos avanços na indústria bélica, segundo o autor. Shewhart, Feigenbaum, Deming, Juran, Crosby e Ishikawa foram alguns nomes que se destacaram nesse contexto, ficando conhecidos por gurus da qualidade, porque criaram modelos, bases e metodologias para o controle da qualidade, trazendo decisivas contribuições na construção de processos de qualidade, principalmente no Japão e Estados Unidos, o que posteriormente serviu de referência a outros países. Em pesquisa realizada por Davok e Spudeit (2016), cinco metodologias para controle e gestão da qualidade se destacam ao uso e aplicação em unidades de informação na promoção de serviços de informação: normas da ISO, Programa 5S, PDCA, ServQual e Balanced Scorecard são medidas e técnicas que podem ser usadas nas unidades de informação, desde que contextualizadas com a missão e demandas de cada instituição, apresentadas a seguir: 2.1 NORMAS ISO A International Organization for Standardization (ISO) foi criada em 23 de fevereiro de 1947 em Genebra, na Suíça. Iniciou-se a partir das normas militares e hoje está presente em 161 países; no Brasil, é representada pela ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2011, p.39). A sigla “ISO" foi originada da palavra isonomia, �sinônimo de igualdade, cujo objetivo é a padronização do gerenciamento do sistema da qualidade, visando a sua unificação de forma universal. Sua função é promover a normatização de produtos e serviços, a fim de que a qualidade daqueles seja permanentemente melhorada. Com o advento do século XX, a gestão da qualidade se torna importante a todos os tipos de organizações, independente da sua razão de ser: provedoras de bens, produtos e serviços, o que inclui também as unidades de informação, hospitais, universidades, bibliotecas, etc. Há diferentes tipos de normas em variadas áreas, tais como na de linguística, informática, meio ambiente, engenharia, gestão, etc. Nesse capítulo focaremos na ISO 9000 e a 11620, que têm relação direta com a qualidade na prestação de serviços de informação. Publicada em 1987, a ISO 9000 preocupa-se com o estabelecimento de um modelo de gestão voltado à qualidade, não com o controle da qualidade da forma como sempre foi realizado em momentos específicos do processo de produção. Procura introduzir essa preocupação desde o processo inicial de planejamento à entrega final do produto ao cliente, buscando torná-la sistemática, uma presença viva na organização, que influencie o comportamento de todos. (VERGUEIRO, 2002, p.17). A série de normas ISO 9000 é formada por um conjunto de diretrizes internacionais que norteiam os sistemas de gestão da qualidade, fornecendo às organizações um modelo a seguir, independente do porte, foco ou ramo de negócios. Desde que foram criadas, na década de 80, essas normas estão sendo adaptadas ao contexto social e organizacional para fornecer as ferramentas necessárias à certificação das instituições. Entretanto, não foi dentro das empresas que as normas surgiram. Conforme explicado por Hartmann (1998, p. 257): As forças armadas de diversos países são a origem da ISO, justificada pela necessidade de se estabelecer critérios aos métodos em processos de garantia e melhoria contínua da qualidade em todas as etapas produtivas dos fornecedores. �Foi na década de 80 que as grandes empresas perceberam essa necessidade de certificação, buscando padrões para garantir a conformidade entre seus serviços e produtos; por isso foi criado esse conjunto de normas que compõem a série 9000. No Brasil, a agência certificadora é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), composta por comitês brasileiros que elaboram os projetos de normas e os colocam em consulta pública para, posteriormente, elaborar a versão definitiva a vigor. Mello et al (2009, p.3) explicam que desde a primeira edição das normas da série 9000, em 1987, elas já sofreram diversas mudanças estruturais aplicadas na versão de 1994 e depois atualizada em 2000, porém, “[...] a ISO sempre tomou o cuidado de manter os requisitos essenciais da versão anterior das normas”. Em 2008, houve novamente a atualização das normas, quando foram mantidas quatro normas primárias: ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário; ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos; ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho; e ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental. A ISO 9001, muito usada nas organizações, compreende os requisitos dos sistemas de gestão da qualidade. Mello et al (2009, p. 5) explicam que “É a norma para fins contratuais usada para avaliar a capacidade de uma organização em atingir os requisitos dos clientes e os regulamentares aplicáveis para, assim, satisfazer esses clientes”. A ABNT NBR ISO 9001 foi elaborada pelo Comitê Brasileiro de Qualidade (ABNT/CB-25), sendo idêntica a ISO 9001:2008 em conteúdo técnico, estrutura e redação. A referida norma apresenta a abordagem de processo, relação com a NBR ISO 9004, compatibilidade com outros sistemas de gestão, escopo, generalidades, aplicação, termos e definições, requisitos gerais e de documentação, �responsabilidades da direção, gestão de recursos, realização do produto, medição, análise e melhoria. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008). O conjunto de normas ISO, série 9000, define um sistema de gestão e orienta a implantação de processos de trabalho com vistas à melhoria e garantia da qualidade de produtos e serviços. De acordo com a NBR ISO 9004:2000, a aplicação dos princípios de gestão da qualidade não somente provê benefícios diretos à organização, mas também contribui ao desempenho global da organização, incluindo gestão de benefícios, custos e riscos que são aspectos importantes aos clientes e a outras partes interessadas. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2002, p. 2). Nas unidades de informação é comum encontrar trabalhos contendo relatos da aplicação da norma ISO 9000 e da ISO 11620. A série de Normas ISO 9000:2000 prevê uma utilização que envolva todas as áreas das instituições, mas não é uma norma específica da área de Biblioteconomia. Porém, a Norma ISO 11620:2014 – Information and documentation - Library performance indicators tem seu foco nas bibliotecas. A ISO 11620 apresenta requisitos aos indicadores de desempenho em bibliotecas e orienta como implantá-los. Faz parte da norma uma lista com as respectivas descrições dos indicadores de desempenho. (Ver quadro 1). Aspecto qualitativo avaliado ISO 11620 Descrição do indicador Dimensão Tema Atendimento dos servidores B.2.4.2 Satisfação dos usuários Eficiência Pessoal de apoio Educação e cortesia dos servidores B.2.4.2 Satisfação dos usuários Eficiência Pessoal de apoio Receptividade/disposição de ajudar B.2.4.2 Satisfação dos usuários Eficiência Pessoal de apoio Rapidez no atendimento B.2.4.2 Satisfação dos Eficiência Pessoal de �usuários Conhecimento e orientações dos atendentes B.3.3.2 Respostas corretas dadas pelos atendentes no auxílio à pesquisa Facilidade de encontrar obras nas prateleiras B.1.1.2 Disposição das obras nas prateleiras Número de livros disponíveis B.1.1.1 Variedade das obras disponíveis Condições de infraestrutura apoio Eficiência Pessoal de apoio Recursos, acesso e infraestrutura Acervo Número de títulos requeridos disponíveis Recursos, acesso e infraestrutura Acervo B.1.1.1 Número de títulos requeridos disponíveis Recursos, acesso e infraestrutura Acervo B.2.4.2 Satisfação dos usuários Recursos, acesso e infraestrutura Instalações Satisfação dos usuários Recursos, acesso e infraestrutura Instalações Conforto e funcionalidade Comunicação visual B.1.1.3 Taxa de sucesso na localização de obras Recursos, acesso e infraestrutura Instalações Guarda volumes B.2.4.2 Satisfação dos usuários Recursos, acesso e infraestrutura Instalações Serviços de acesso à Internet B.1.3.1. Recursos, acesso e infraestrutura Instalações Empréstimos e devolução livros B.2.1.2 Acesso público a estações de trabalho por usuário Empréstimos por usuário Utilização Acervo Capacidade de solução de problemas B.2.2.5 Atendimentos de usuários em eventos da biblioteca Utilização Acervo Disponibilidade de horário B.2.2.1 Visitas à biblioteca por universo Utilização Acesso Consulta de acervo via Internet B.2.2.2 Percentual de informações requeridas por meio dos sistemas informatizados Utilização Acesso Índice Geral de Satisfação B.2.4.2 Utilização Geral Satisfação dos usuários �Quadro 1 – Indicadores criados pela pesquisa interna aos padrões sugeridos pela ISO 11620:2014 A ISO 11620:2014 fornece uma terminologia padronizada dos indicadores de performance, além de descrições sucintas da coleta e análise dos dados necessários. Alguns pesquisadores da Ciência da Informação e bibliotecários fizeram estudos focados no uso da ISO 11620 e da ISO 9000 em unidades de informação. Rozados (2005) aborda aspectos de mensuração, focalizando o uso de instrumentos de medição, particularmente indicadores na avaliação de recursos de informação, como as Normas Internacionais ISO 11620, ISO 2098, o Projeto EQUINOX, além de um manual publicado pela UNESCO. Em outro estudo, Walter (2005) relata a experiência de implantação da Norma ISO 9001:2000 – sistemas de gestão da qualidade – requisitos na Biblioteca Ministro Victor Nunes Leal, do Supremo Tribunal Federal, descrevendo os requisitos de documentação de procedimentos, as alterações de rotinas e a padronização do trabalho. Por sua vez, Valls e Vergueiro (2006) apresentam uma ampla revisão de literatura nacional e internacional, focando na gestão da qualidade em serviços de informação com base nas normas da série ISO 9000, descrevendo várias experiências práticas e estudos teóricos que analisam essa aplicação e demonstram, mesmo que de forma genérica, como um processo de gestão da qualidade pode ser conduzido. A medição de desempenho em bibliotecas universitárias por meio da ISO 11620 é o ponto central do trabalho de Coletta e Rozenfeld (2007). Os autores apresentam discussões sobre indicadores de desempenho para bibliotecas universitárias com base na ISO 11620, porem é importante lembrar que a implantação de sistemas de medidas, em qualquer tipo de unidade de informação e �independente de qual metodologia é adotada, requer o comprometimento da alta gerência. Na mesma linha, Celere e Pirani (2011) relatam a utilização de indicadores de desempenho propostos pela norma ISO 11620 no uso da coleção e rapidez no processamento técnico, na biblioteca da Faculdade de Direito de Ribeirão Preto, da Universidade de São Paulo (USP), a ISO 11620, como toda forma de trabalho que segue um padrão incorpora qualidade ao serviço apresentado, justamente pelo padrão de igualdade de atos e ações. Assim, entende-se ser necessário que os gestores tenham certeza do propósito da unidade de informação; para tal, é necessário que a mesma esteja estruturalmente preparada e que tenha uma cultura voltada a isso. Nas organizações não lucrativas, como é o caso da maioria das bibliotecas, o comprometimento de toda a equipe deve ser maior, inclusive o apoio incondicional e definitivo da alta gerência. Cabe ressaltar que, embora a norma seja abrangente a todos os tipos de bibliotecas, nem todos os indicadores de desempenho são aplicáveis a todas elas, devido à grande diversidade de estilos de bibliotecas existentes, e estas limitações estão também relacionadas à norma. 2.2 PROGRAMA 5S O programa 5s teve sua origem no Japão, pós-segunda guerra mundial, quando o país precisava combater o desperdício. Sem recursos naturais e devido à necessidade de reconstruir o país, em maio de 1950, o professor Kaoro Ishikawa apresentou um projeto. (COSTA et al., 1996). Esse projeto, que originou o programa, retomava a prática milenar de princípios educacionais daquele país em que os pais passavam ensinamentos à vida dos filhos. Nesses ensinamentos era encontrada, basicamente, higiene, segurança, bem estar, sensatez e respeito ao próximo. (COSTA et al., 1996). �O programa tem esse nome, porque trata de cinco conceitos básicos e simples, porém fundamentais no sistema da qualidade. O Programa 5S originou-se das palavras japonesas iniciadas com “S”, denominados como sensos, que significam a faculdade de apreciar, de julgar, de sentir, que são: seiri (utilização), seiton (organização), seisou (limpeza), seiketsu (saúde) e shitsuke (autodisciplina). (Ver quadro 2). O programa 5S pode ser entendido como interligado, formando um sistema com os cinco sensos. (LEONEL, 2011, p.5). Organização (Seiri) Arrumação (Seiton) Limpeza (Seiso) Estabelecer critérios para eliminar o desnecessário e obedecê-los; Adotar o gerenciamento pela estratificação para definir prioridades; Tratar das causas da sujeira. Ambiente de trabalho arrumado; Leiaute e arrumação eficientes (incluindo qualidade e segurança); Aumento da produtividade através da eliminação do tempo gasto procurando coisas. Grau de limpeza compatível com suas necessidades. Eliminação total do lixo e da sujeira; Descobrir pequenos problemas, através de inspeções de limpeza; Compreender que limpeza é inspeção. Padronização Padrões de gerenciamento para manutenção dos 5S’s; Gerenciamento visual inovador, para revelar anormalidades (Seiketsu) Disciplina (Shitsuke) Participação total no desenvolvimento de bons hábitos e locais de trabalho que sigam as regras; Comunicação e feedback como rotinas diárias Quadro 2-Palavras japonesas que deram origem ao Programa 5S. Fonte: Adaptado de Osada (1992, p.34 e 35). O Programa 5S busca a eliminação do desperdício (tudo aquilo que gera custo extra), conforme explicam Costa et al. (1996). Silva (1999) expõe que, no Brasil, a partir de maio de 1991, o programa se desenvolveu nas organizações devido à necessidade de sobrevivência e competitividade, aliada à melhoria da qualidade de vida de seus colaboradores. �As instituições passaram a utilizar o programa na busca pela melhoria da qualidade que, naquele período, já estava se tornando uma preocupação, que se perpetuou e continua permanente nas instituições. A implantação de uma metodologia 5S é tratada como ponto de partida no gerenciamento, em busca da qualidade e produtividade. Na literatura especializada da área, é possível encontrar relatos de experiências de diferentes tipos de unidades de informação que implementaram a metodologia 5S conforme o caso de Vanti (1999), Rebello (2005), João, Amaral e Prado (2013). Vanti (1999) apresenta um estudo voltado à aplicação do Programa 5S na Biblioteca da Faculdade de Veterinária da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). A autora explicou que houve uma capacitação dos funcionários sobre o Programa e feito um diagnóstico da unidade de informação, a fim de serem traçadas as melhorias de acordo com a filosofia japonesa proposta pelo Programa. A aplicação do 5S, associado a um estilo participativo de gestão, é encontrar soluções originais aos problemas mais urgentes num contexto de recursos escassos. Conseguiuse alcançar uma substancial melhoria na prestação dos serviços e criar um clima de confiança, autodisciplina e responsabilidade, que resultaram em um ambiente de qualidade no local de trabalho. Percebeu-se um aumento na motivação e coesão grupal, conscientização dos integrantes da equipe, o despertar da alegria, maior interesse e boa vontade no desempenho das diversas tarefas, conforme explica Vanti. (1999). Rebello (2005) descreve a experiência da aplicação da metodologia do Programa 5S no Serviço de Biblioteca e Documentação Científica do Hospital Universitário da Universidade de São Paulo (SBDC-HU/USP) como ferramenta à implantação de um programa de qualidade. As estratégias usadas para a aplicação dos cinco sensos (seleção, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina) �tiveram como finalidade promover a mudança do comportamento das pessoas e transformar o ambiente das organizações. Em setembro de 1996 teve início a implantação do Programa 5S no SBDC-HU/USP, a partir da identificação das melhorias que poderiam ser inseridas ao atestar a situação inicial da biblioteca, a fim de determinar os principais problemas. Como resultado, Rebello (2005) explica que o desenvolvimento do Programa 5S criou um clima de confiança e motivação entre os funcionários, o que resultou em um ambiente de trabalho de qualidade, havendo gestão participativa e delegação de “poderes”. Trouxe também a prática de compartilhamento e produção de ideias, a valorização do funcionário e o respeito mútuo entre eles. Todos esses fatores permitiram maior interação e mobilização em equipe, flexibilização da relação com o chefe e maior determinação e ousadia na hora de decidir algo importante. Devido à participação ativa de todos os funcionários da biblioteca, o Programa 5S foi mantido e tem obtido resultados visíveis e concretos na qualidade da prestação de serviços nessa unidade de informação. Em outra unidade de informação, João, Amaral e Prado (2013) descrevem e analisam a implementação da abordagem da qualidade por meio do Programa 5s numa biblioteca universitária do Instituto de Física de São Carlos (IFSC) da Universidade de São Paulo (USP), que teve como objetivo melhorar a qualidade de seus processos, produtos e serviços. Foi feita a análise dos resultados do Programa 5s na unidade caso, no “antes” e no “depois” da implementação, sendo assim possível identificar e analisar os benefícios, as dificuldades e as melhores práticas da aplicação. A identificação de melhorias do ambiente e de melhor estruturação de seus processos de trabalho levou a Biblioteca do IFSC - USP a criar um sistema de gestão baseado nos critérios da qualidade, que trouxe mudanças básicas e significativas como organização, limpeza, �comportamento das pessoas e suas rotinas de trabalho. As pessoas passaram a trabalhar de forma mais organizada e a conservar melhor seus espaços de trabalho. João, Amaral e Prado (2013) citam que essa implementação possibilitou a redução de desperdícios, criou mecanismos de padronização, limpeza e organização das áreas de trabalho; consequentemente, melhor prestação de serviços baseados em informação e o acesso à informação aos usuários e, principalmente, as áreas internas. O Programa 5s na unidade caso modificou o cotidiano da Biblioteca IFSC-USP, melhorando processos, produtos e serviços. O sucesso da implementação está diretamente relacionado ao forte envolvimento da equipe de trabalho e da administração da unidade caso, tornando o processo de implementação mais suave. Importante lembrar que o Programa 5s é um processo que deve ser contínuo; desta maneira, a unidade de informação possuirá ambiente adequado ao desempenho sustentável em longo prazo, devendo ser visto como uma mudança de cultura pelo reforço de bons hábitos. Portanto, o programa 5S não pode ser inferido apenas ao arrumar, ordenar e reutilizar, mas no desenvolvimento da qualidade nas pessoas e da cultura organizacional. No caso das bibliotecas, o programa 5s justifica-se, pois sua aplicação nestes ambientes faz com que a unidade de informação esteja em constante reavaliação, a fim de ser mantido um espaço organizado, arrumado, limpo, padronizado e disciplinado, mostrando-se agradável aos seus usuários. 2.3 CICLO DE DEMING (PDCA) O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart, mas foi William Edward Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu uso no mundo todo. A partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido também como “Ciclo Deming”. (DIB; SILVA, 2009, p. 55). �Campos (2004) explica que, “PDCA” é a sigla das palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo: “Plan”, planejar; “Do”, fazer ou agir; “Check”, checar ou verificar; e “Action”, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva. O PDCA é considerado uma das primeiras ferramentas de gestão da qualidade (ou ferramentas gerenciais) que permite o controle do processo. É largamente utilizada por corporações que desejam melhorar seu grau de gestão, por meio do controle eficiente de processos e atividades internas e externas, padronizando informações e minimizando as chances de erros na tomada de decisões importantes. (DEMING, 1990). Importante ressaltar que, uma vez implantado, o PDCA deve tornar-se uma constante dentro da empresa, um verdadeiro círculo virtuoso, objetivando a melhoria contínua. É possível ver a aplicação do Ciclo de Deming em algumas empresas e unidades de informação para melhorar a qualidade dos serviços prestados. Behr, Moro e Estabel (2008) defendem o uso de diferentes ferramentas de gestão na avaliação da qualidade dos serviços prestados por bibliotecas escolares, citando alguns como brainstorming, diagrama de causa e efeito, diagrama de Pareto, histograma, matriz de priorização GUT, ciclo PDCA, fluxograma e 5W2H. Apresentam ainda algumas situações de problemas e dificuldades no âmbito da biblioteca escolar, exemplificadas na utilização das ferramentas e a aplicação da junção de três ferramentas (fluxograma, PDCA e 5W2H) para avaliação dos serviços. As autoras enfatizam que o uso das ferramentas propiciará aos usuários das bibliotecas um espaço de convivência de aptidões intelectuais e cognitivas, de cidadania e de acesso à informação para todos, através da qualidade dos serviços prestados, avaliados em programas e ferramentas de qualidade em �serviços de informação para todos. Dib e Silva (2009) apresentam um relato para desenvolvimento de equipes nas bibliotecas, privilegiando a aprendizagem, a interação, o papel da liderança e comunicação nesse processo. Dessa forma, elaborou-se uma metodologia que valorizasse o capital humano por meio do desenvolvimento de competências técnicas e habilidades interpessoais. A metodologia compõe-se de cinco etapas: diagnóstico, planejamento, execução, avaliação e acompanhamento, baseada no PDCA e sendo implementada na biblioteca de Direito da Rede Sirius da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), trazendo excelentes resultados. A partir de uma revisão nos conceitos de Gestão do Conhecimento e na metodologia criada por Shewhart e consolidada por Deming, Pacheco et al. (2014)elucidam, por meio de algumas proposições, como essas metodologias se complementam na criação do conhecimento organizacional. Os autores defendem que os objetivos da Gestão do Conhecimento e da Gestão da Qualidade são congruentes quanto à criação de conhecimento organizacional como forma de possibilitar a melhoria contínua. Sendo assim, isso pode ser aplicado em unidades de informação, visto que esses ambientes também têm importante contribuição na gestão do conhecimento. Para as unidades de informação, o uso do PDCA se torna uma ferramenta de gerenciamento muito eficaz, pois agrega melhorias em todas as etapas do seu gerenciamento, iniciando pelo planejamento, seguindo pela ação, perpassando a verificação e finalizando na ação. O ciclo de melhorias é contínuo e deve ser retomado sempre. 2.4 ServQual Trata-se de uma ferramenta usada na gestão da qualidade no setor dos serviços. Também conhecido como �Modelo das Cinco Lacunas ou Gaps, foi desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry, em 1985, e do qual resultou em 1988 na elaboração da escala de mensuração chamada ServQual, cuja intenção era identificar falhas (gaps) entre o serviço esperado pelo cliente e o serviço prestado ao cliente, ou seja, o cliente avalia a qualidade do serviço, comparando o que espera com o que obteve. Considera que a qualidade da prestação de um serviço é um constructo subjetivo que resulta da comparação feita pelo cliente entre o grau de serviço percebido (“percepção”) e o de serviço esperado (“expectativa”). Ainda, segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), ServQual é uma ferramenta usada no marketing dos serviços, que recorre a cinco dimensões-chave para comparar as expectativas do cliente com a sua percepção sobre a categoria do serviço efetivamente recebido. Esta comparação permite uma “análise de discrepâncias”, não só no ponto de entrega do serviço, mas em vários pontos da sua concepção e produção. Contudo, o ServQual não fornece por si só informação suficiente para identificar e decidir fundamentadamente as prioridades de melhoria da qualidade do serviço. A metodologia ServQual é um modelo universal e pode ser aplicado em qualquer organização de serviços, possibilitando uma avaliação numérica da qualidade do serviço oferecido pela empresa, destacando os pontos fortes e fracos. (CÖNSOLI; MARTINELLI, 2001). Para o método ServQual, consideram-se cinco dimensões, tais como: Confiabilidade: atende ao cliente conforme o combinado, mantendo a precisão, a consistência e a segurança. Receptividade: envolve desde a velocidade até a prontidão no atendimento ao cliente. Tangibilidade: envolve desde evidências físicas no �qual o serviço está inserido, bem como funcionários e equipamentos. Empatia: envolve o carisma, a cordialidade, o cuidado e a atenção a cada cliente. Segurança: basicamente, descreve a simplicidade e segurança nos serviços prestados. Essas dimensões do modelo ServQual são consideradas importantes para que a satisfação dos clientes seja alcançada. Segundo Cardoso (2004), o que influencia a satisfação do cliente são atributos como preço, qualidade e vantagens que o produto oferece. De maneira que, o modo como o cliente organiza, na mente, a informação sobre a qualidade pode ser representada pelas cinco dimensões da qualidade. O modelo ServQual é constituído por 22 itens que compõem as cinco Dimensões ou Determinantes da Qualidade e são realizadas em duas etapas: a) mensuração das expectativas dos clientes; b) mensuração das percepções dos clientes em relação ao serviço prestado. Nas últimas duas décadas, pesquisadores em ciência da informação têm investigado o valor dos serviços em bibliotecas, de acordo com as percepções, expectativas e necessidades dos usuários. Em algumas unidades de informação é possível perceber como foi implementada a ServQual para mensurar a qualidade dos serviços prestados. Freitas, Bolsanello e Viana (2008) fizeram uma avaliação da qualidade de serviços de uma biblioteca universitária baseados no modelo ServQual onde foi empregada essa escala à avaliação da qualidade dos serviços prestados pela biblioteca, permitindo a identificação das fraquezas/ potencialidades e os aspectos críticos que devem ser priorizados na melhoria da qualidade dos serviços prestados. As autoras explicam que foi elaborado um modelo de �questionário autopreenchimento, contendo questões fechadas e fundamentadas nas dimensões e itens do modelo ServQual, sendo adaptado à natureza do serviço avaliado e composto por duas partes com 22 itens cada. A primeira parte visava à captação das expectativas (E) dos usuários quanto ao serviço prestado por uma biblioteca considerada “ideal” e, a segunda parte, as percepções destes usuários quanto ao desempenho (P) dos serviços prestados pela biblioteca. Por meio desse questionário e da utilização do software LibQUAL+ para organizar os dados, foi possível verificar os pontos críticos e elencar as prioridades de melhorias nos serviços prestados. O ServQual se mostra uma metodologia simples e prática, contribuindo para auxiliar gestores e administradores na avaliação e no monitoramento da qualidade de serviços em ambientes corporativos. Em outro exemplo de aplicação, Figueiredo, Mergulhão e Rubi (2014) avaliaram a qualidade dos serviços prestados pela Biblioteca do campus de Sorocabada Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), sob a ótica de seus usuários, utilizando o ServQual, considerado um instrumento de mensuração que contempla cinco dimensões de qualidade: aspectos tangíveis, confiabilidade, presteza, segurança e empatia. O estudo constatou que, na biblioteca em estudo, as cinco dimensões apresentaram gaps entre o esperado e o percebido pelos usuários.Os autores enfatizam que essa metodologia de avaliação da qualidade em serviços é uma das mais difundidas na literatura e aplicada pelos prestadores de serviços. Sampaio (2004) teve como objetivo estruturar um programa de avaliação continuada da qualidade dos produtos e serviços oferecidos no âmbito do SIBi/USP, de acordo com a percepção dos usuários. Em 2001, a elaboração de um trabalho delineou uma proposta de modelo de avaliação baseado no ServQual que, após �aprovação pelos gerentes das diversas bibliotecas do SIBi/USP, a proposta foi repassada aos autores do trabalho que durante o ano de 2001 reavaliou alguns itens da proposta e implementou o programa efetivamente. As principais metas dessa equipe foram: desenvolver um instrumento próprio de pesquisa e sua escala de mensuração, implantar uma avaliação piloto, apresentar os resultados para posterior validação e incorporação como um processo gerencial no SIBi/USP. Para a coleta de dados, adotaram dois instrumentos: questionários e entrevistas aplicadas nas bibliotecas. Foram elaborados cinco questionários diferentes, um para cada dimensão do modelo ServQual. A entrevista foi o segundo instrumento utilizado pelo PAQ e teve como objetivo fornecer subsídios à análise dos questionários e auxiliar na divulgação do programa, por meio de convite formal ao usuário para que participasse da avaliação via Web. Foi observado que o método qualitativo de coleta de dados se revelou extremamente adequado à captação da opinião do usuário em relação aos serviços oferecidos, proporcionando o ajuste dos serviços e melhoria da qualidade percebida pelos clientes. Marques e Pierre (2014) analisaram a aplicação do ServQual em uma biblioteca universitária para aferir as expectativas e percepções dos clientes em relação aos serviços prestados. Para isso, foi desenvolvido um questionário fundamentado nas dimensões e itens do modelo ServQual, sendo adaptado à natureza do serviço avaliado e composto por duas partes com 22 itens cada. A primeira parte visou captar as “Expectativas” dos usuários quanto ao serviço prestado por uma biblioteca considerada “ideal” e, a segunda parte, as “Percepções” destes usuários quanto ao desempenho da biblioteca da instituição. Pela análise foram classificados os itens de acordo com o grau de prioridade de ações corretivas e preventivas, pretendendo a melhoria da qualidade do serviço prestado pela biblioteca, segundo �Marques e Pierre (2014). Importante ressaltar que ao usar o modelo ServQual na avaliação das unidades de informação, as áreas consideradas fracas podem ser localizadas e corrigidas. O modelo aponta também as áreas fortes da Unidade de informação, podendo ser usadas como vantagens competitivas na estratégia de atuação. 2.5 BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard(BSC) é uma prática gerencial inicialmente criada para mensurar o desempenho organizacional, passando a ser utilizada como ferramenta na gestão e implementação de estratégias; originou-se nos Estados Unidos e a metodologia rapidamente foi difundida, sendo, atualmente, aplicada por empresas em todos os continentes. Em pesquisa conduzida pela consultoria Bain&Company (2003) sobre as práticas de gestão mais utilizadas no Brasil e no mundo, o Balanced Scorecard parece sendo utilizado por 51% das grandes empresas, um significativo crescimento se comparado com a mesma pesquisa, realizada no ano 2000, havendo30% de utilização. Para que se compreenda o rápido avanço do Balanced Scorecard enquanto prática de gestão, é importante entender sua origem. Segundo Robert Kaplan, um dos criadores, o método utilizado na sua concepção, chamado de Innovation Action Management, é aquele em que o pesquisador interage com o objeto pesquisado, não apenas observando e documentando um fenômeno existente. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 90). Para os autores: O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O “scorecard” cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia e indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela �empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, com o fim de alcançar as metas de longo prazo. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25). Ochoa (2004) realizou uma análise sobre o impacto, nas pessoas, dos modelos e das estratégias, assim como os desafios de uma equipe frente à gestão da qualidade. A autora destaca, como modelo de auto avaliação, o CAF1 (Estrutura Comum de Avaliação); metodologia, o Balanced Scorecard, como norma que orienta as organizações na implementação de sistemas gestão da qualidade, a ISO 9000. No trabalho de Melo et al. (2007) foi utilizado o instrumento benchmarking1com o objetivo de melhorar o grau de qualidade dos serviços e produtos nas bibliotecas estudadas. Tal instrumento foi implementado, sendo associado a modelos de avaliação da qualidade, como a CAF e o BSC, além de indicadores de desempenho. Marques e Oliveira (2008) apresentam os processos estratégicos que envolvem o Balanced Scorecard (BSC) como instrumento de vantagem competitiva às organizações e sua aplicação às bibliotecas. Por meio de uma pesquisa bibliográfica, as autoras demonstram que as bibliotecas podem e devem utilizar o Balanced Scorecard como ferramenta estratégica, preocupando-se também em fazer uso das competências, tendo, assim um futuro bastante promissor rumo ao sucesso. Scardoelli e Souza (2013) também fizeram a aplicação da ferramenta em uma biblioteca universitária para verificar como o BSC pode auxiliar no planejamento e administração de uma unidade de informação. Defendem que o BSC agrega uma ferramenta gerencial que pode produzir vantagem competitiva num ambiente organizacional. Sugere-se também que os gestores/bibliotecários aprimorem os seus conhecimentos sobre todas as premissas da metodologia do Balanced Scorecard – BSC, a fim de que seja percebido que essa ferramenta tem muito a �oferecer como diferencial de gestão ao contexto da biblioteca universitária, onde o objetivo é agregar valor aos bibliotecários/gestores, clientes/usuários e demais stakeholders que interagem com os serviços e produtos oferecidos pela biblioteca universitária. (SCARDOELLI; SOUZA, 2013, p. 19). As autoras explicam que o BSC tem pilares que podem auxiliar os bibliotecários/administradores na gestão de uma unidade de informação; a aplicabilidade da ferramenta BSC (Balanced Scorecard) agrega o diferencial, pois detém pilares auxiliadores às organizações que buscam a excelência nas suas estratégias, para se firmarem no segmento em que atuam e, paralelamente, buscando a plena satisfação dos seus clientes. 3 CONSIDERAÇÕES Ao analisar os modelos, verificou-se que a gestão de qualidade colabora no planejamento e direção de unidades de informação ao agregar significativo valor no que tange aos serviços e produtos oferecidos aos interagentes. Por meio da gestão da qualidade, buscam-se parâmetros à melhoria das atividades e avanço das práticas gerenciais implantadas nas unidades de informação. É importante conhecer e usar metodologias e técnicas para mensurar, avaliar e acompanhar a qualidade dos serviços prestados em uma unidade de informação, desde que sejam adaptadas a sua realidade e demandas. Desse modo, torna-se necessário uma etapa fundamental em todo processo, que é o planejamento em todas as fases desenvolvidas desde o processo de implantação, de avaliação e acompanhamento de sistemas automatizados. Acredita-se que, assim, a unidade de informação será beneficiada com a implementação de um programa de gestão da qualidade. Resultados como melhor relacionamento no ambiente de trabalho, melhorias no comportamento, comprometimento das pessoas, melhoria �dos processos, satisfação, otimização de recursos em geral e percepção do valor agregado aos serviços promovidos pela unidade de informação poderão ser percebidos pelos clientes e pelos funcionários da instituição. As unidades de informação precisam se modificar continuamente para acompanhar as transformações sociais e inovações, sendo importante que a unidade de informação consiga acompanhar os passos das teorias administrativas aplicadas aos serviços de informação, tendo em vista, sempre, a facilitação no atendimento ao cliente. REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. História da normalização brasileira. Rio de Janeiro.2011.Disponível em: < http://www.abnt.org.br/images/pdf/historia-abnt.pdf>. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro, 2002. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, set. 2008. BAIN & COMPANY. Management Tools. Disponível em: <http://www.bain.com>.. Boston. BARBALHO, Célia Regina Simonetti. Padrão de conformidade para unidade de informação: apresentação do modelo inglês. Informação & Informação. Londrina, v. 2, n. 2, p. 47-54, jul./dez. 1997. Disponível em <http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/1 BEHR, Ariel; MORO, Eliane L. S.;Estabel, Lisandra Brasil. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca. Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 32-42, maio/ago. 2008. Disponível em �<http://www.scielo.br/pdf/ci/v37n2/a03v37n2.pdf> CARDOSO, F. A. R., NETO, A. C. Análise da qualidade no setor de serviços segundo o método de avaliação SERVQUAL. Tese de Doutorado. Curitiba: UFPR, 2004. CARDOSO, Maria de Lourdes; MOREIRA, Paulo Roberto Borghi; ROSA, Bruno Giordano. Gestão da qualidade em serviços de informação. IN: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTAÇÃO E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO, Florianópolis, 2013. Anais eletrônico... Disponível em <http://portal.febab.org.br/anais/article/view/1624> CELERE, Milena; PIRANI, Rodrigo Bruneli. Indicadores de desempenho: relato de experiência da Biblioteca da Faculdade de Direito da USP, campus de Ribeirão Preto. Bibl. Univ., Belo Horizonte, v.1, n.1, p. 81-90, jan./jun. 2011. Disponível em: <https://www.bu.ufmg.br/rbu/index.php/localhost/article/view/21/17 COLETTA, Teresinha das Graças; ROZENFELD, Henrique. Indicadores de desempenho para bibliotecas universitárias: definições e aplicações sob o ponto de vista da literatura. Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte, v. 12, n. 3, Dez. 2007. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S141399362007000300010&lng=en&nrm=iso>. CÖNSOLI, M. A.; MARTINELLI, D. P. Avaliação da qualidade de serviços: um caso. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO FEA-USP, 5., 2001, São Paulo. Anais... SEMEAD, 2001. Disponível em <www.ead.fea.usp.br/Semead/index.htm. Acesso em: 25 jul. 2016>. COSTA, R.M.C. et al. Como praticar o 5S na escola. 2 ed. Belo Horizonte: Líttera Maciel, 1996. DAVOK, Delsi F.; SPUDEIT, Daniela. Relatório da pesquisa Gestão da Qualidade em Unidades de Informação. Florianópolis: UDESC, 2016. Material não �publicado. DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques Saraiva, 1990. DIB, Simone Faury; SILVA, Neusa Cardim. Competências em unidades de informação: metodologia para o desenvolvimento de equipes. Perspectivas em Ciência da Informação, v.14, n.2 p. 17-29, maio. Ago. 2009. Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/pci/v14n2/v14n2a03.pdf> FIGUEIREDO, Coser; RUBI, Rute Aparecida; MERGULHÃO, Ricardo FREITAS, André Luís Policani; BOLSANELLO, Franz Marx Carvalho; VIANA, Nathália Ribeiro Nunes Gomes. Avaliação da qualidade de serviços de uma biblioteca universitária: um estudo de caso utilizando o modelo Servqual. Ci. Inf.,Brasília, v. 37, n. 3, p. 88-102, set./dez. 2008. Disponível em: <http://www.brapci.ufpr.br/ >. FREITAS, André Luís Policani; BOLSANELLO, Franz Marx Carvalho; VIANA, Nathália Ribeiro Nunes Gomes. Avaliação da qualidade de serviços de uma biblioteca universitária: um estudo de caso utilizando o modelo Servqual. Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 3, p. 88-102, set./dez. 2008. HARTMANN, Luiz Fernando. Gerenciamento total. 4. ed. Lajeado: Grafocem, 1998. JOÃO, Aline Cristina de ; AMARAL; Roniberto Morato do ; PRADO, Ana Mara M. C. Abordagem da qualidade programa 5s aplicada a uma biblioteca: caso SBI-IFSC. IN: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA E DOCUMENTAÇÃO, 25, Florianópolis SC. Anais eletrônico... Disponível em <https://portal.febab.org.br/anais/article/view/1604>. KAPLAN, S R. NORTON P. D. A estratégia em ação:balancedscorecard. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de �marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LEONEL, José Carlos Ribeiro da Rocha Pureza. O programa 5S e Sua Aplicação em uma Fábrica de Embalagens de Papel. Juiz de Fora: UFJF, 2011. LONGO, Rose Mary Juliano. Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, conceitos básicos e aplicação na educação. Brasília, 1996. LONGO, R.M.J.; VERGUEIRO, W. Gestão da qualidade em serviços de informação do setor público: características e dificuldades para sua implantação. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, v.1, n.1, p.39-59, jul./dez.2003. Disponível em: <http://www.sbu.unicamp.br/seer/ojs/index.php/rbci/article/view/28 Acesso em: 13 jul. 2016. MARQUES, Daniel; PIERRE, Fernanda Cristina. qualidade do serviço da biblioteca de uma instituição de aplicação do modelo servqual para avaliar a ensino superior na região de Botucatu. Tekhne e Logos, Botucatu, SP, v.5, n.2, Dezembro, 2014 MARQUES, Edineide da Silva; OLIVEIRA, Maria Luiza Alexandre de. Balancedscorecard: ferramenta estratégica e competitiva aplicável às bibliotecas. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, Nova Série, São Paulo, v.4, n.2, p. 105-115, jul./dez. 2008. Disponivel em <https://rbbd.febab.org.br/rbbd/article/download/107/123> MELLO, Carlos Henrique et al. ISO 9001:2008: sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2009. MELO, Luiza Baptista [etall]. Reconhecer Boas Práticas em Bibliotecas do Ensino Superior: projecto de avaliação do desempenho de serviços de documentação das Universidades do Porto, Lusíada.Disponível em: <http://bad.pt/publicacoes/index.php/congressosbad/article/view/51 em: 08 ago. 2016. OCHÔA, Paula. A redescoberta contínua da qualidade: uma �reflexão sobre práticas e intervenção de uma equipa (1996-2004). Cadernos BAD, 2004, vol. 2004, n. 2, pp. 19-32. Disponível em: <http://eprints.rclis.org/10404> OSADA, Takashi. Housekeeping, 5S’s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. 3. ed. São Paulo: Instituto IMAN, 1992. PACHECO, Ana Paula Reusinget al. O ciclo PDCA na gestão do conhecimento: uma abordagem sistêmica. IN: CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS, 10, São Paulo, USP, out.2014. Anais eletrônico... Disponível em <http://www.isssbrasil.usp.br/isssbrasil/pdfs2/ana.pdf> PALADINI,Edson Pacheco. Gestão estratégica qualidade. Junho 2013. Disponível <http://www.ngd.ufsc.br/files/2012/05/GEQ_TEXTO2013.pdf> da em PARASURAMAN, A; ZEITHAML, V.A.; BERRY, L.L. Problems and strategies in service marketing.Journal of Marketing.,v. 49, n. 4, p.33-46, 1985.Disponível em <:http://areas.kenanlagler.unc.edu/Marketing/FacultyStaff/zeithaml/Selected%20Publicati Acesso em: 13 jul. 2016. REBELLO, Maria Alice de França Rangel. Implantação do Programa 5S para a conquista de um ambiente de qualidade na biblioteca do Hospital Universitário da Universidade de São Paulo. Revista Digital de Biblioteconomia & Ciência da Informação ,v. 3, n. 1, jul./dez. 2005. ROZADOS, Helen Beatriz Frota. Uso de indicadores na gestão de recursos de informação. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação,Campinas, v. 3, n. 1, p. 60-76, jul./dez. 2005.Disponível em: <http://www.brapci.ufpr.br/documento.php? dd0=0000007488HYPERLINK "http://www.brapci.ufpr.br/documento.php? dd0=0000007488&dd1=3f025"&HYPERLINK "http://www.brapci.ufpr.br/documento.php? �dd0=0000007488&dd1=3f025"dd1=3f025>. SAMPAIO, Maria Imaculada Cardoso et al. PAQ – Programa de avaliação da qualidade de produtos e serviços de informação: uma experiência no SIBi/USP. Ci. Inf., Brasília, v. 33, n. 1, p. 142-148, jan./abril 2004. Disponível em:<http://www.brapci.ufpr.br/documento.php? dd0=0000001013HYPERLINK "http://www.brapci.ufpr.br/documento.php? dd0=0000001013&dd1=8d067"&HYPERLINK "http://www.brapci.ufpr.br/documento.php? dd0=0000001013&dd1=8d067"dd1=8d067>. SCARDOELLI, LudmillaA. ; SOUZA, Marta Alves de. A aplicabilidade da ferramenta Balanced Scorecard – BSC em uma biblioteca universitária. Múltiplos Olhares em Ciência da Informação, v.3, n.1, mar.2013. Disponível em <http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/moci/article/viewFil SILVA, Catarina de Fátima da. Melhoria da qualidade em serviços: uma aplicação em hotéis. 1999. 121f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Centro Tecnológico. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999.Disponível em : <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0135.PDF Acesso em: 26 jul. 2016>. SPENDOLINI, M. J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1994. VALLS, Valéria Martin; VERGUEIRO, Waldomiro de Castro Santos. A Gestão da Qualidade em Serviços de Informação no Brasil: uma revisão de literatura, de 1997 a 2006. Perspectivas em Ciência da Informação, v. 11, n. 1, 2006. Disponível em: <http://www.brapci.ufpr.br/documento.php? dd0=0000003783&dd1=32f2f>. VANTI, Nadia. Ambiente de qualidade em uma Biblioteca Universitária: aplicação do 5S e de um estilo participativo �de administração. Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 4, n. 2, p. 231 - 242, jul./dez.1999. Disponível em <http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/view/570 VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte e Ciência, 2002. WALTER, Maria Tereza Machado Teles. Implantação da Norma ISO 9001:2000 na Biblioteca Ministro Victor Nunes Leal do Supremo Tribunal Federal. Ciência da Informação, Brasília, v. 34, n. 1, 2005. Disponível em <http://www.brapci.ufpr.br/documento.php? dd0=0000003148&dd1=16e05> �4 - AVALIAÇÃO DE SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO Ana Maria Pereira 1. INTRODUÇÃO Discorrer sobre o tema avaliação é uma “terra fértil” para todas as áreas do conhecimento, seja abordando o tema a partir da taxionomia da área, ou a partir de sua trajetória prática que conduz à tomada de decisão em uma Unidade de Informação (UI). Segundo Kraemer (2005, p.3) o termo avaliação vem do “latima + valere, e significa atribuir valor e mérito ao objeto em estudo. Portanto, avaliar é atribuir um juízo de valor sobre a propriedade de um processo para a aferição da qualidade do seu resultado [...]”. Assim, a avaliação tem como foco o valor e o mérito de um determinado processo, sejam de serviços, produtos ou outro objeto pesquisado, utilizado como um valioso instrumento deste processo. O que não pode ser esquecido é que avaliar é se propor a pensar sempre no próximo, em lhe proporcionar o melhor atendimento com o máximo de qualidade. De acordo com o dicionário Houaiss (2009, p. 227) a avaliação é “ato ou efeito de avaliar (-se). [...] verificação que objetiva determinar a competência, o progresso etc. de um profissional, aluno, etc.” Enquanto que a avaliar pode ser definido como “estabelecer a valia, o valor ou o preço [...] apreciar o mérito, o valor de; estimar o valor [...]”. Quando avaliamos, atribuímos juízo de valor, mérito, �estabelecemos critérios que determinam nosso julgamento. Destaca-se que a palavra critério tem sua origem na palavra grega kritérione no latim critério, definida por muitos autores como “um padrão que serve de base para que coisas e pessoas possam ser comparadas e julgadas” (DICIONÁRIO MICHAELIS, 2016). Assim, neste texto a palavra critérios será utilizada com base nesta definição, apresentando sempre como critérios/padrões, sem distinção. Para que uma avaliação tenha mérito, antes de qualquer iniciativa, deve-se atribuir critérios/padrões, definir indicadores e focar nos resultados esperados, que devem contribuir para as mudanças e transformações do objeto avaliado. Segundo Almeida (2005, p. 11): A principal função da avaliação é produzir conhecimentos relativos à unidade de informação, à organização em que esta se situa e a seu ambiente, para servir de subsídio ao planejamento tanto na fase de elaboração do plano, programa ou projeto, quanto na fase de implementação das ações. [...] No final do processo, permite comparar resultados esperados e conseguidos, conhecer o nível de satisfação do público-alvo e os efeitos do planejamento na unidade de informação, na organização e no ambiente. Ao discorrer sobre a avaliação e sua prática em UI, verificamos que esta tem seu foco nos serviços e produtos oferecidos pela instituição aos seus clientes/usuários1 reais e potenciais. Destacamos, porém, que nosso foco está na avaliação dos serviços e não dos produtos. 2. UNIDADES DE INFORMAÇÃO: DEFINIÇÃO, FUNÇÕES E TIPOS No contexto de avaliação de UI, é imprescindível a compreensão das terminologias adotadas em sua definição. Afinal, o que é uma UI? Qual (ais) os tipos? Qual (ais) são �sua função? Quais serviços e produtos oferece? Porque e para quem avaliar? Uma UI pode ser considerada como um sistema complexo, que tem como função atender às diversas necessidades dos seus clientes/usuários, de acordo com suas características e objetivos. Ao considerar uma UI como um sistema complexo, não estamos nos referindo necessariamente aos sistemas de informação somente em sua estrutura tecnológica, mas em toda sua abrangência cultural e social. Segundo Barbosa e Franklin (2011, p. 95): Conforme propugna a TGA, as unidades documentárias e de informação são sistemas integrados, constituídos com o fim de cumprir a missão de prover a sociedade com informação útil – científica, técnica, cultural, factual, corporativa etc. – sempre priorizando a informação que promove conhecimento, ou seja, aquela informação que mobiliza a estrutura mental do sujeito e modifica seu estado cognitivo – passando (o sujeito) de alguém que não sabia sobre um determinado evento e, agora, passa a sabê-lo. Barbosa e Franklin (2011) se fundamentaram na Teoria Geral da Administração (TGA) para apresentar a definição sobre uma UI. Compreendemos que, atualmente, uma UI que está adequada às necessidades dos seus clientes/usuários deve ser um sistema que possua interface com as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC). No entanto, é importante destacar que a UI existe desde a antiguidade, cumprindo seu papel de atender às necessidades dos seus clientes/usuários, nessa época as TIC ainda eram um “sonho” possível somente para alguns estudiosos à frente de seu tempo. Romani e Borszcz (2006, p. 12) comparam a UI como uma rede de informações e as consideram como “[...] um conjunto de unidades de informações, que agrupam pessoas e/ou organismos com as mesmas finalidades, �onde a troca de informações é feita de maneira organizada e regular, por meio de padronização e compartilhamento de tarefas e recursos”. As UI como “conjuntos de unidades de informação” podem ser compreendidas como um complexo sistema constituído de dados, informação disponíveis em diversos suportes informacionais – tradicionais ou digitais, de acordo com as características e tipos de cada instituição onde está inserida. Devemos considerar sempre que a UI precisa estar a serviço de seus clientes/usuários, voltada sempre para atender às suas necessidades. Segundo Tarapanoff, Araújo Júnior e Cormier (2000, p. 91): As unidades de informação (bibliotecas, centros e sistemas de informação e de documentação) foram e são, tradicionalmente, organizações sociais sem fins lucrativos, cuja característica como unidade de negócio é a prestação de serviços, para os indivíduos e a sociedade, de forma tangível (produtos impressos), ou intangível (prestação de serviços personalizados, pessoais, e hoje, cada vez mais, de forma virtual – em linha, pela Internet). Normalmente, a literatura da área apresenta as bibliotecas, os museus, e centros de documentação como UI. Romani e Borszcz (2006, p. 14) acrescentam além das bibliotecas as “[...] salas de leitura, e os Núcleos de Informação Tecnológicos[...]”. No entanto, a partir do novo contexto social e tecnológico, os tipos de UI tornam-se mais abrangentes, visto que podem ser considerados como UI todo e qualquer espaço físico ou um ambiente digital e/ou virtual que constituem uma organização ou setor desta, responsáveis por ofertar produtos e serviços de informação, que agregue informações, itens documentários (independentemente do tipo de suporte) com finalidade de atender às necessidades dos seus clientes/usuários. Assim, uma UI pode ser considerada como um complexo sistema de informação, uma vez que possui características diferentes e de grande complexidade. Essas características e suas especificidades estão relacionadas ao seu tipo, pois �uma UI como um sistema de informação consiste em um complexo fluxo informacional com diferentes propósitos, direcionados a diferentes públicos. Uma das diferenças das UI está intrinsecamente relacionada ao serviço que ela presta à comunidade, bem como seu papel social e sua interação com o público real e em potencial. 3. SERVIÇOS E PRODUTOS DE INFORMAÇÃO EM UI Os serviços de informação compreendem as atividades desenvolvidas pela UI, os benefícios que devem proporcionar uma satisfação aos seus clientes/usuários e são essencialmente intangíveis, tendo em vista que materializar os serviços prestados é uma tarefa complexa. A literatura apresenta algumas características que definem os serviços de informação. De acordo com N. Dholakia, Mundorf e R. Dholakia (1997), os serviços de informação apresentam as seguintes características: Intangibilidade – não apresenta materialização; a Volatilidade – não “deixa vestígios” após sua utilização; Uso intensivo da tecnologia – atual contexto informacional, não há como as UI se isentarem do uso destas ferramentas; Prestação de serviços Inter organizacionais– as organizações trabalham em parcerias e/ou cooperatividade de forma interdisciplinar com vistas a atender às necessidades dos seus clientes/usuários. Os autores incluem a estas características a interatividade – necessidade de interação entre os clientes/usuários e o caráter externo da rede – útil na difusão e disseminação dos serviços prestados pela UI. Assim, ao se pensar os serviços de forma mais ampla, voltados diretamente aos clientes/usuários, segundo Gianesi e Corrêa (2009), Corrêa e Caon (2002), Santos (2000) e Passos et. al. (2013) entre outros, identifica-se que os serviços em toda e qualquer organização e/ou UI �são produzidos e consumidos simultaneamente e não necessitam da presença do cliente/usuário para serem produzidos. Verifica-se, assim, o consenso de que os serviços são intangíveis. Para compreender a intangibilidade dos serviços de informação faz-se necessária a distinção entre serviços e produtos, pois ambos podem ser considerados resultados de todo processo de gestão informacional. Segundo Borges (2007, p.116): Além de serem instrumentos para disseminação de informação, os serviços e produtos em questão podem ser considerados como o resultado de todo o processo de gestão de informação, pois falar deles leva-nos a falar das necessidades e do uso que o usuário faz da informação, bem como das fontes disponíveis para o acesso à informação. O mesmo autor aborda essa diferença destacando ambos como instrumentos de disseminação da informação, no entanto, no atual contexto tecnológico e social os serviços e produtos têm suas diferenças que vão além da sua função de disseminar a informação, visto que os clientes/usuários passaram também a interagir em todo o processo de construção, tratamento, recuperação e uso da informação. Vergueiro (2002) apresenta as principais diferenças entre serviços e produtos de forma sintetizada no Quadro 1, exposto a seguir. PRODUTO SERVIÇO O cliente recebe um produto tangível na forma de bens que podem ser vistos e tocados. O cliente recebe um serviço intangível que pode satisfazê-lo ou não. Os bens permanecem com o cliente. Os serviços são consumidos no momento de seu fornecimento. A produção e entrega de bens são normalmente separados. A produção, entrega e consumo dos serviços ocorrem frequentemente ao mesmo tempo. Poucos produtores têm contato com os clientes. A maioria dos produtores tem �contato com os clientes. O cliente raramente se envolve na produção. O cliente é frequentemente envolvido nos serviços. Os bens podem ser objetos de serviço posterior de conserto e reparação. Os serviços já foram consumidos e não podem ser reparados. Os bens podem ser objetos de garantia, mas o produtor tem maior oportunidade para atenuar os efeitos no cliente e assim diminuir a penalidade financeira. É difícil desfazer os serviços que não atendem aos requisitos – o impacto financeiro é normalmente total. Os bens podem ser comprados para ser armazenados de modo a satisfazer às necessidades do cliente. Os serviços não podem ser armazenados, mas podem ainda estar disponíveis para a demanda do cliente. Os bens podem ser transportados para o ponto de vendas. Alguns serviços são transportados, mas a maioria requer o transporte do provedor do serviço. É relativamente fácil para os clientes avaliar a qualidade de bens. A qualidade do serviço depende mais da percepção subjetiva e da expectativa. Com frequência, os bens são tecnicamente complexos – o cliente sente-se mais dependente do produtor. Os serviços parecem menos complexos – o cliente sente-se qualificado para argumentar com o fornecedor. Quadro 1 – Diferenças entre Produtos e Serviços. Fonte: Vergueiro (2002, p. 38). A diferença entre produtos e serviços apresentada por Vergueiro (2002) possui algumas características apresentadas por Milet (1997), abordadas a seguir, no Quadro 2. SERVIÇOS Serviços têm um forte componente intangível. No entanto, todos os serviços têm algum aspecto tangível, importante em seu custo final. Serviços são heterogêneos – são prestados de maneiras diferentes por pessoas diferentes. A pessoa que presta serviço faz parte do próprio serviço. �Não se pode separar a produção do consumo. Serviços não são passíveis de uma inspeção final antes da entrega. Serviços não são estocáveis. Serviços não são “Devolvíeis”. Serviços não são transportáveis. Quadro 2 – Descrições que determinam as diferenças entre Serviços e Produtos. Fonte: Elaborado pela autora com base em Milet (1997, p. 190-192). Através da identificação destas diferenças, por Vergueiro (2002) e Milet (1997), é possível compreender o papel dos clientes/usuários como foco de todo o processo que envolve os serviços de uma unidade de UI. Mais precisamente quando Vergueiro (2002, p. 38) identifica que: “o cliente é frequentemente envolvido nos serviços” e que “[...] o cliente sente-se qualificado para argumentar com o fornecedor”. Essas são as características do novo perfil dos clientes/usuários: se envolver nos serviços, argumentar e exigir melhorias e mudanças na forma que os serviços são prestados. Em toda e qualquer organização e nas UI tal postura é similar. No entanto, verifica-se que essa postura de exigências nas UI ainda estão acontecendo de forma mais lenta e gradual, devido à própria natureza dos serviços e produtos por elas oferecidos. Para Milet (1997) o fornecedor de um serviço e seu cliente/usuário são partes do mesmo ciclo de serviço, uma vez que interagem entre si. A Figura 1, a seguir demonstra �a visão desse autor, onde a letra C está relacionada ao termo cliente e F ao fornecedor. Figura 1 –Conceito de processo para Serviços. Fonte: Milet (1997, p. 193). Compreender os serviços de informação como um processo nos possibilita vislumbrar possíveis mudanças na caracterização dos serviços prestados, com base na produção e recepção destes mesmos serviços. O profissional da informação é produtor e receptor dos serviços da UI em que está inserido, desta forma, colocarse no lugar do seu cliente/usuário determina a qualidade dos serviços por ele prestados. Mesmo com o foco nos serviços de diversos tipos de UI, acreditamos ser importante apresentar alguns serviços prestados pelas bibliotecas, para que tenhamos uma visão mais ampla sobre os diferentes serviços prestados nas mais distintas UI. Duarte et. al. (2015) após uma excelente revisão de literatura, elencam os principais serviços de informação prestados por uma biblioteca, os quais são descritos no Quadro 3. SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO 1. Disseminação Seletiva da Informação – DSI �2. Comutação Bibliográfica – COMUT 3. Rich Site Summary – RSS (para serviços na internet) 4. Apresentação de mostruários e exposições 5. Realização de eventos e campanhas 6. Divulgação na web 7. Serviços de sinalização 8. Serviço de disponibilização de salas individuais 9. Serviço que primam por acessibilidade 10. Levantamento bibliográfico 11. Pesquisa de opinião (enquetes, estudos, outros) 12. Respostas técnicas 13. Acesso público à internet 14. Alertas bibliográficos 15. Análise de ambientes �16. Uso das redes sociais para divulgar informações 17. Blogs com informações úteis 18. Serviços de referência digital 19. Serviço de referência virtual 20. Pergunta ao bibliotecário 21. Referência on-line 22. Perguntas frequentes 23. Formação de interagentes 24. Treinamentos específicos 25. Diretório de recursos eletrônicos 26. Base de dados 27. Assistência por telefone 28. Serviço de informação utilitária 29. Serviço de automação �30. Serviço de atendimento aos deficientes visuais 31. Biblioterapia Quadro 3 – Serviços de Informação em Bibliotecas. Fonte: Duarte et. al. (2015, p. 613). Verificamos que esses serviços fazem parte de uma biblioteca híbrida, ou seja, conta com serviços realizados no local físico em que está instalada (cidade, bairro, estado, país de forma tradicional – localização geográfica), bem como proporciona aos seus clientes/usuários serviços que se utilizam da internet, em seus ambientes digitais e virtuais. Segundo Garcez e Rados (2002, p. 47): A biblioteca híbrida é designada para agregar diferentes tecnologias, diferentes fontes, refletindo o estado que hoje não é completamente digital, nem completamente impresso, utilizando tecnologias disponíveis para unir, em uma só biblioteca, o melhor dos dois mundos (o impresso e o digital). Ao nos referirmos aos serviços prestados por uma UI que ultrapassa os serviços prestados por uma biblioteca, um museu ou centro de documentação, apresentamos uma sistematização de alguns serviços de informação prestados nas mais diversas UI, respeitando suas características e público-alvo, utilizando para isso uma nuvem de tags, exposta a seguir, na Figura 2. �Figura 2– Serviços de Informação prestados em Unidades de Informação. Fonte: Elaborado pela autora (2016.) A partir da identificação dessas diferenças entre os produtos e serviços, destacamos que o foco está nos serviços, assim é preciso que os profissionais da informação compreendam que o processo de avaliação destes serviços deve ser cíclico, sempre com foco no cliente/usuário, identificando o que, por que, e para quem devem avaliar a oferta de seus serviços. 4. AVALIAÇÃO DE SERVIÇOS DE UI Entre os vários questionamentos sobre a avaliação dos serviços de informação de uma UI, estão: o que avaliar, porque avaliar, para que avaliar, para quem avaliar e se iniciamos a avaliação dos serviços a partir dos resultados ou por meio dos problemas identificados em um determinado serviço oferecido pela UI. �Segundo Lancaster (2004, p. 8, grifo nosso), não há consenso entre estudiosos e pesquisadores da área sobre a definição de avaliação: Para alguns, a avaliação é a aplicação do ‘método científico’ para determinar, por exemplo, a qualidade do desempenho de um programa. Outros já consideram a avaliação como um processo que reúne dados necessários para determinar a melhor estratégia para obter, com mais probabilidade, um resultado almejado, e como alocar os recursos de modo mais eficiente para esse fim. No entanto, é consenso na literatura que uma avaliação seja denominada como mérito científico ou como processo, que a avaliação deva ter mérito e valor, e que para isso é necessário atribuir critérios/padrões, atributos/características, definir indicadores e focar nos resultados esperados, para que eles possam contribuir para as mudanças e transformações do serviço avaliado, proporcionando aos gestores a tomada de decisão. Para que esse processo seja coeso, cíclico e contínuo, é necessário proporcionar o feedback necessário aos seus clientes/usuários e à sociedade em que atua. Segundo o Dicionário Michaelis (2016) o termo atributo pode ser definido como: “aquilo que é característica de alguém ou alguma coisa”. No entanto, na literatura sobre avaliação é comum encontrar os dois termos de forma diferenciada. Porém, nesse estudo, o termo atributo será sempre apresentado da seguinte forma: atributos/características. De acordo com o Joint Committee (1994, tradução e adaptação nossa) avaliação é definida como um “processo de deduzir a eficácia, eficiência, utilidade e relevância de um serviço ou instalação”. Assim, compreendemos que a avaliação é um processo que envolve várias etapas, que, em conjunto, proporcionam à UI o alcance dos resultados almejados, de acordo com seu planejamento para auxiliar seus gestores e colaboradores na tomada de decisão. Em concordância �com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), Slack (1993), Milet (1997), Lancaster (2004), Almeida (2005), Davok (2006), Gianesi e Corrêa (2009), Davok e Garcia (2014), entre outros autores, identificamos na literatura que a avaliação de serviços de uma UI deve abranger: mérito, valor e a definição de indicadores que justifiquem seus resultados e proporcionem a melhoria da qualidade dos serviços prestados. Segundo Davok e Garcia (2014, p. 20): “o valor está relacionado ao quanto um objeto é necessário para seus stakeholders, assim, quanto mais necessário for, maior será o seu valor”. Para uma UI, o valor está relacionado à necessidade de prestar serviços aos seus clientes/usuários sempre visando à expectativa de direcionar suas atividades com foco na satisfação deles. Quanto ao mérito, segundo Davok (2006, p.95),“[...] diz respeito ao uso eficaz e eficiente dos recursos para atender a padrões de qualidade estabelecidos, isto é, um objeto é meritório quando faz bem o que se propôs a fazer”. Nesse contexto, os padrões de atendimento aos seus clientes/usuários por meio da prestação de serviços são de grande importância para a eficácia e eficiência dos serviços prestados por uma UI. Mas o que avaliar? Uma UI pode avaliar seus produtos, bem como seus serviços, infraestrutura etc. No entanto, reafirmamos que o foco deste estudo é a avaliação dos serviços e não dos produtos. Assim, destacamos que a UI deve responder às questões que envolvem o porquê e para quem avaliar seus serviços prestados. Para isso é necessário que a UI tenha dados e informações que identifiquem os serviços prestados, o seu alcance e a satisfação dos seus clientes/usuários. A questão mais importante, muitas vezes, relegada em último plano deve ser direcionada: para quem avaliar? A UI deve avaliar seus serviços para a melhoria constante de sua gestão (interna), assim como deve focar a avaliação dos serviços para o atendimento às necessidades dos seus �clientes/usuários (internos e externos), parafraseando a máxima da Administração “o cliente/usuário tem sempre razão”. Para o processo de avaliação, a UI tanto pode partir da proposição de um problema identificado em um dos seus setores, bem como pode partir dos resultados dos serviços oferecidos ou mesmo da necessidade de avaliar seus produtos. Assim, o processo de avaliação deve apresentar os critérios/padrões, definir os indicadores reexaminando constantemente a qualidade dos seus produtos e serviços, adequando suas ofertas às expectativas da comunidade. Para tanto, são vários os critérios/padrões definidos por autores conceituados na literatura para a avaliação de serviços de informação. O Quadro 4, a seguir, apresenta de forma sistematizada os principais critérios/padrões utilizados para avaliar um serviço de informação, definidos por autores da área da Administração, e que podem ser considerados adequados para avaliar os serviços de uma UI. CRITÉRIOS/PADRÕES AUTORES CRITÉRIOS CONVERGENTES Aspectos tangíveis Confiabilidade Presteza Competência Cortesia Credibilidade Milet (1997) Segurança Acessibilidade Comunicação Entendimento do cliente Preço Custo Qualidade Confiabilidade Credibilidade �Velocidade de entrega Slack (1993) Confiabilidade da entrega Custo/preço Flexibilidade Acesso/acessibilidade Confiabilidade Tangíveis Responsabilidade Confiança Velocidade de atendimento do serviço Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) Empatia Tangíveis Consistência Velocidadede atendimento Atendimento/atmosfera Acesso Custo Gianesi e Corrêa (2009) Tangíveis Credibilidade/segurança Competência Flexibilidade Quadro 4 – Critérios/Padrões para Avaliação de Serviços de Informação. Fonte: Elaborado pela autora (2016). Identificamos no Quadro 4 que há alguns critérios/padrões que são convergentes, ou seja, são consenso entre os autores da área, entre eles podemos citar a confiabilidade e a credibilidade que também consideramos imprescindíveis no processo de avaliação de uma UI. De acordo com o Programa de Avaliação do Joint Committee on Standards for Educational Evaluation (1994, tradução e adaptação nossa), a avaliação deve conter também como atributos/características fundamentais: Identificação dos clientes/usuários: devem ser identificados e envolvidos no processo de avaliação, de acordo com suas necessidades. Credibilidade do avaliador: o prestador de serviço �que conduz a avaliação deve ser competente e confiável, para que os resultados possam satisfazer as necessidades dos seus clientes/usuários. Abrangência e seleção da informação: a informação coletada deve responder às questões da UI para atender as diferentes necessidades e interesses dos clientes/usuários. Identificação procedimentos ser utilizados avaliação para de valor. do valor: a perspectiva, os e uso racional dos serviços devem para interpretar os resultados da que não haja dúvida no julgamento Clareza do relatório: o relatório com os resultados da avaliação deve descrever com precisão os critérios/padrões adotados no processo de avaliação considerando seu contexto, propósitos, procedimentos e resultados de modo que a informação fornecida seja de fácil compreensão. Disseminação dos resultados (relatórios): a avaliação do relatório e seus resultados devem ser divulgados se possível em tempo real aos seus clientes/usuários. Impacto da avaliação: a avaliação deve ser planejada, bem conduzida. O avaliador deve dar feedback aos seus clientes/usuários. Após definir os critérios/padrões e os atributos/características, o prestador de serviços deve definir os indicadores que, segundo Tocchetto e Pereira (2004, p. 1), “[...] são medidas utilizadas para avaliar, mostrar a situação e as tendências das condições de um dado ambiente”. Ou seja, um indicador pode descrever e representar um dado ou fenômeno, de acordo com o ambiente e com as características da UI. De acordo com Rodrigues, Pantaleão e Schuch ([200-?]): Os indicadores são ferramentas centrais por permitirem um �acompanhamento das principais variáveis de interesse da empresa e por possibilitar o planejamento de ações visando melhorias de desempenho. Medições são essenciais em qualquer situação, pois explicitam problemas e facilitam a tomada de ações de modo a resolvê-los. Muitas medições são realizadas e decisões gerenciais são tomadas em função destes elementos. Ao realizar um estudo sistematizado sobre a definição do termo indicador(es), verificamos que estes apresentam como sinônimos: medidas de desempenho, padrões de desempenho e medidas de performance. Segundo Van Bellen (2002, p.5) o objetivo principal dos indicadores “[...] é o de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua significância fique mais aparente. Os indicadores simplificam as informações sobre fenômenos complexos tentando melhorar com isso o processo de comunicação”. Destacamos que um indicador deve possibilitar a medição sobre os critérios/padrões no processo de avaliação. Mas antes esse indicador deve ser definido com clareza pelos gestores da UI para que os resultados sejam confiáveis e auxiliem a tomada de decisão sobre a melhoria dos seus serviços prestados. Segundo Rozados (2005, p. 62): [...] indicadores nada mais são do que unidades que permitem medir – caso de elementos quantitativos, ou verificar – caso de elementos qualitativos, se estão sendo alcançados os objetivos ou as mudanças previstas. Também possibilitam conhecer melhor os avanços em termos de resultados ou de impactos. Um indicador é, portanto, primordialmente, uma ferramenta de mensuração, utilizada para levantar aspectos quantitativos e/ou qualitativos de um dado fenômeno, com vistas à avaliação e a subsidiar a tomada de decisão. Ao compreender a definição de indicadores proposta por Rozados (2005), verificamos que são ferramentas disponíveis para a UI avaliar seus serviços, pois a partir do momento em que são definidos, direcionam os métodos e metodologias que podem ser utilizados no processo de �avaliação. Entre os vários indicadores utilizados para a medição de serviços e produtos podemos citar: “mensurabilidade; operacionalidade; inteligibilidade; homogeneidade; permissão para distinguir o que falta para melhorar; e respeito às propriedades das escalas”(NASCIMENTO et. al., 2011, p.376). Para Nascimento et. al. (2011), um indicador é mensurável quando representa o valor que o gestor deseja monitorar e não a medida mais fácil associada ao nome do indicador; e é operacional quando é possível mensurar sua propriedade. Por ser intangível, deve permitir a todos os clientes/usuários e gestores o entendimento dos níveis estabelecidos. Sua homogeneidade deve proporcionar a análise das possíveis ocorrências das mesmas propriedades do contexto analisado. Permite distinguir o que é preciso melhorar em todos os níveis, de acordo com o seu contexto de serviços ofertados. Por fim, um indicador deve respeitar as propriedades das escalas, seus níveis, a ordem desses níveis e suas diferenças. A partir das considerações abordadas sobre a necessidade de definir indicadores para a medição dos serviços de informação, destacamos que cada UI deve, a partir da identificação de suas necessidades, estabelecer seus indicadores com vistas a propor melhorias dos seus serviços aos seus clientes/usuários, bem como a toda comunidade e sociedade. Ao estabelecer os indicadores deve-se considerar os métodos e metodologias a serem utilizados para buscar os resultados desejados. 5. MÉTODOS E METODOLOGIAS PARA AVALIAÇÃO A partir da decisão de iniciar um processo de avaliação de �uma UI, o gestor deve considerar qual método ou metodologia deverá adotar como ferramenta de auxílio na aplicação dos indicadores que resultem na medição dos seus serviços em prol da obtenção de resultados mais confiáveis. Quanto às metodologias, estas podem ser qualitativa, quantitativa e pluralista. Segundo Almeida (2005, p. 28): Quantitativa: utiliza metodologias baseadas na estatística e na experimentação controlada, dá ênfase à mensuração e quantifica metas e resultados, programa ou ação, mas que também qualifique decisões, processos, resultados e impactos sociais. Qualitativa: utiliza metodologias apoiadas na sociologia, na antropologia ou na história oral e sua ênfase recai nos agentes e nos processos. Pluralista: um tipo de avaliação que não apenas mensure quantitativamente benefícios ou malefícios de um programa ou ação, mas que também qualifique decisões, processos, resultados e impactos sociais. Verifica-se que as metodologias utilizadas para a avaliação de uma UI, são abrangentes e podem ser aplicadas em qualquer tipo de UI, desde que respeite as suas características e apresente dados confiáveis e resultados precisos. De acordo com Almeida (2005), a avaliação pluralista tem como foco a avaliação qualitativa e a quantitativa, dessa forma, entendemos que essa abordagem metodológica tem por finalidade ampliar os resultados da avaliação proposta. No entanto, é necessário compreender que as abordagens das metodologias quantitativas e qualitativas podem apresentar vantagens e desvantagens para o processo de avaliação, conforme apresentadas nos Quadros 5 e 6. ABORDAGEM QUANTITATIVA ABORDAGEM QUALITATIVA Possibilita a análise direta dos dados. Tem força demonstrativa. Permite generalização pela representatividade. Permite inferência para outros contextos. Permite interação. Leva em conta a subjetividade dos sujeitos. Permite compreender a dinâmica interna de programas e atividades. Permite compreender múltiplos aspectos de programas e serviços. �Permite avaliar resultados difusos e não específicos Quadro 5 – Vantagens da Avaliação Quantitativa e da Qualitativa. Fonte: Adaptado de Almeida (2005,p. 20-30). ABORDAGEM QUANTITATIVA O significado é sempre sacrificado em detrimento do rigor matemático exigido pela análise. Não permite análise das relações. ABORDAGEM QUALITATIVA Os resultados podem ser considerados como verdade absoluta. Pode conduzir a uma excessiva coleta de dados. Depende de uma capacidade maior de análise por parte do avaliador. Exige maior uso do recurso tempo. Quadro 6 – Desvantagens da Avaliação Quantitativa e da Qualitativa. Fonte: Adaptado de Almeida (2005, p. 20-30). Ao identificar as vantagens e desvantagens da avaliação quantitativa e da qualitativa, é preciso compreender que um processo de avaliação só terá sucesso se envolver toda a comunidade de clientes/usuários, e se o produtor se colocar também como consumidor dos serviços prestados na UI em que atua. Quantos aos métodos, os mais utilizados são ServQual; LibQual+; Método de Avaliação Contingencial (MAC); Sensemaking; Balanced Scorecard (BSC); Benchmarking; Plan-Do-Check-Act – PDCA; entre outros. O Quadro 7 apresenta os referidos métodos e suas características. MÉTODOS AUTORES ServQua Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985; 1988) OBJETIVOS DOS MÉTODOS PROPOSTOS O ServQual é um instrumento de avaliação flexível, abrangente e genérico orientado para uma avaliação macro do desempenho da biblioteca, não para avaliar serviços específicos (WHITE e ABELS, 1995). Igami Sampaio e Vergueiro (2004) LibQual+® Melo e O LibQual+® surgiu em 1999 e foi desenvolvido por �Sampaio (2010) Lubisco (2011) Brito e Vergueiro (2012) uma parceria entre a AssociationofResearchLibraries e a Texas A&M University, baseada no modelo ServQual. O método LibQual+® tem como principal enfoque apoiar os bibliotecários e gestores de informação a conhecer a percepção dos utilizadores. O parecer dos utilizadores é um dado fundamental para melhorar a qualidade dos serviços prestados e identificar as necessidades de informação dos utentes(PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985). Kiran e Diljit (2012) Balanced Scorecard (BSC) Melo e Sampaio (2010) Norton (2002) Método de Avaliação Contingencial (MAC) Benchmarking Sensemaking Plan-DoCheck-Act – PDCA Oliveira e Coelho (2007) Melo e Sampaio (2010) Spendolini (1993) “[...] a origem do atual Balanced Scorecard - BSC foi a experiência da General Eletric (GE), na década de 1950, a partir de um sistema de gerenciamento semelhante ao Balanced Scorecard. Esse sistema de planejamento e controle se constituía de sete indicadores de performance divididos em perspectivas financeiras, de clientes, internas e de recursos humanos. Enfocava a lucratividade e produtividade no curto prazo e o crescimento e liderança no longo prazo” (NORTON, 2002, p.1 apud SCARDOELLI; SOUZA, 2013, p. 3). Método de Avaliação Contingencial (MAC) tem como objetivo estimar a razão do Custo/Benefício e o Balanced Scorecard (BSC). Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processo de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional. Behr, Moro e Estabel (2010) O método Sensemaking é ummodelo que dispõe sua abordagem de maneira a criar um movimento no usuário do sistema, transformando dúvida em ação. Nascimento et. al.(2011) Também conhecido como método gerencial descrito pelas letras: PDCA, que significa, em seu idioma de origem, PLAN-DO-CHECK-ACT, conhecido também como Método de Melhorias PDCA, ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming. Quadro 7 – Métodos de Avaliação de Serviços em UI. Fonte: Elaborado pela autora (2016). A literatura apresenta outros métodos utilizados para a avaliação de serviços de avaliação, no entanto, neste texto focamos nos mais conhecidos, uma vez que se aplicam a todo tipo de UI, com suas características e necessidades. Todo esforço de uma UI em realizar a avaliação dos �serviços prestados deve ser considerado como um valioso mérito para a melhoria de suas atividades. Neste capítulo, não foi aprofundado a qualidade dos serviços prestados por uma UI, pois esse tema será abordado por outro autor neste livro. Assim, foram relacionadas somente as principais informações que devem constar no processo de avaliação de serviços de uma UI, com o propósito de proporcionar ao leitor orientações básicas sobre o tema abordado. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS O desafio de abordar um tema tão amplo nos leva a considerá-lo como um vasto campo do conhecimento a ser explorado, com suas vertentes fundamentadas na área da Administração. Assim, o tema proposto – a avaliação dos serviços de informação – pode ser considerado somente uma pequena visão de tão importante atividade a ser desenvolvida por uma UI. Recomenda-se que a UI tenha seu planejamento estruturado e bem definido, para que o processo de avaliação seja profícuo; que o foco seja sempre seu cliente/usuário para que sua existência seja justificada; que os gestores e profissionais da informação tenham consciência de que são produtores e consumidores dos serviços ofertados, para que haja a interação entre os mesmos; que se utilizem dos métodos, metodologias, ferramentas tecnológicas e de todos os instrumentos disponíveis para agilizar e facilitar o processo de avaliação, com vistas a alcançar com mais clareza, credibilidade e rapidez os resultados esperados; e que os resultados da avaliação sejam disseminados e divulgados, aceitando as críticas e propostas de melhorias. Sugere-se também que as discussões apresentadas por Lubisco (2014) sobre os indicadores apresentados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP) para a avaliação da UI (representada �aqui pela biblioteca universitária – BU) sejam mais aprofundadas e que bibliotecários destas UI participem mais destas discussões. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ALMEIDA JUNIOR, O. F. de. Biblioteca pública: avaliação de serviços. Londrina: Eduel, 2003. ALMEIDA, M. C. B. Planejamento de Bibliotecas e serviços de informação. 2 ed. Brasília: Briquet de Lemos, 2005. BARBOSA, M. L. A.; FRANKLIN, S. Controle, avaliação e qualidade de serviços em unidades de informação. In: LUBISCO, N. M. L. (Org.) Biblioteca universitária: elementos para o planejamento, avaliação e gestão. Salvador: EDUFBA, 2011. BEHR, A.; MORO, E. L. da S.; ESTABEL, L. B. Uma proposta de atendimento às necessidades de informação dos usuários da biblioteca escolar por meio do benchmarking e do sensemarking. Inf. & Inf., Londrina, v. 15, n. 1, p. 37-54, jun./jul. 2010. Disponível em: <http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/4 BORGES, M. E. N. O essencial para a gestão de serviços e produtos de informação. Pesq. Bras. Em Ci. da Inf. e Bib.,Campinas, v.5, n. 1, p. 115-128, jul./dez. 2007. Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/pbcib/article/view/7080 BRITO, G. F. de; VERGUEIRO, W. de C. S. Avaliação da qualidade da biblioteca acadêmica: a metodologiaLIBQUAL+® e suas perspectivas de aplicação no Brasil. In.: ENCONTRO NACIONAL DE PESQUISA EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO,13., 2012, Rio de Janeiro. Anais eletrônicos...Rio de Janeiro: ANCIB, 2012. Disponível em: <http://eprints.rclis.org/17886/1/Artigo_Gisele_ENANCIB_anais.pdf CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços: �lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002. DAVOK, D. F. Modelo de meta-avaliação de processos de avaliação da qualidade de cursos de graduação. 2006. 261 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) –Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2006. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/88899/231 sequence=1&isAllowed=y>. DAVOK, D. F.; GARCIA, R. I. Modelo de avaliação de valor e mérito de estoques de informação de bibliotecas universitárias. Encontros Bibli, Florianópolis, v. 19, n. 39, p. 19-42, jan./abr. 2014. Disponível em: <https://periodicos.ufsc.br/index.php/eb/article/view/15182924.2014v19n39p19>. DHOLAKIA, N.; MUNDORF, N.; DHOLAKIA, R. R. Novos serviços de informação e comunicação: um quadro de referência estratégico. Ci. Inf., Brasília, v. 26, n. 3, p. 235-242, set./dez. 1997. Disponível em: <http://revista.ibict.br/ciinf/article/view/763>. DUARTE, E. J.; VIEIRA, F. S.; SILVEIRA, J. da; LOPES, A. F. Os serviços e os produtos de informação oferecidos pela Biblioteca Pública de Santa Catarina. Rev. ACB, Florianópolis, v. 20, n. 3, p. 606-620, set./dez. 2015. Disponível em: <https://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/1100>. GARCEZ, E. M. S.; RADOS, G. J. V. Biblioteca híbrida: um novo enfoque no suporte à educação a distância. Ci. Inf., Brasília, v. 31, n. 2, p. 44-51, maio/ago. 2002. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v31n2/12907.pdf>. GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2009. HOUAISS, A. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009. �IGAMI, M. P. Z.; SAMPAIO, M. I. C.; VERGUEIRO, W. de C. S. O uso do ServQual na verificação da qualidade dos serviços de unidades de informação: o caso da biblioteca do IPEN. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS, 13., 2004, Natal. Anais… Natal, 2004. CD-ROM. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION.ISO 9004-2:1991 –Guidelines for managing the quality of service activities.Genève, 1991. ______.ISO 11620/98:2003– Information and documentation – library performance indicators.Genève, 2003. ______. ISO 2789:2003 – Information and documentation – library performance.Genève, 2003. JOINT COMMITTEE ON STANDARDS FOR EDUCATIONAL EVALUATION.The program evaluation standards: how to assess evaluations of educational programs. 2. ed. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994. KIRAN, K.; DILJIT, S. Modeling web-based library service quality.Library &Information Science Research, v. 34, n. 3, p. 184-196, 2012. KRAEMER, M. E. P. Avaliação da aprendizagem como construção do saber. In: COLÓQUIO INTERNACIONAL SOBRE GESTIÓNUNIVERSITARIA EM AMERICADELSUR, 5., 2005, Mar Del Plata. Anais... Mar Del Plata, 2005. CDROM. LANCASTER, F. W. Avaliação de serviços bibliotecas. Brasília: Brique de Lemos, 2004. de LEITÃO, B. J. M. Avaliação qualitativa e quantitativa numa biblioteca universitária: grupos de foco. Rio de Janeiro: Interciência, 2005. LUBISCO, N. M. L. Biblioteca universitária: elementos para o planejamento, avaliação e gestão. Salvador: EDUFBA, 2011. �_______. Bibliotecas universitárias, seus serviços e produtos: transposição de um modelo teórico de avaliação para um instrumento operacional. PontodeAcesso, Salvador, v.8, n.3, p. 80-141, dez. 2014. Disponível em: <http://www.portalseer.ufba.br/index.php/revistaici/article/view/128 _______. Biblioteca universitária: elementos para o planejamento, avaliação e gestão. In: SEMINÁRIO AVALIAÇÃO DA BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA BRASILEIRA: CONTEXTO, DINÂMICA E RESULTADOS, 20.,2011. Anais ... Salvador, 2011.CD-ROM. MARTINS, S. G.; SANTOS, A.S. dos; CARVALHO, L. M. O benchmarking e sua aplicabilidade em unidades de informação: uma abordagem reflexiva, Interface, Natal, v. 7, n. 1, p. 57-68, jan./jun. 2010. Disponível em: <https://repositorio.ufrn.br/jspui/bitstream/123456789/19021/1/Mar Benchmarking-e-sua-aplicabil_6707.pdf>. MELO, E. de S; SCARVADA, A. J.; ALMEIDA, M. Gestão de serviços em bibliotecas e unidades de informação da literatura – 2010 a 2014. Polêmica, Rio de Janeiro, v. 15, n. 1, p. 39-59, maio/jun. 2015. Disponível em: <http://www.epublicacoes.uerj.br/index.php/polemica/article/view/16001/12043 MELO, L. B.; SAMPAIO, M. I. C. Medição da Qualidade em Bibliotecas e Centros de Informação: Novos Indicadores de Desempenho. Actas, Portugal, n. 10, p. 1-10, 2010. Disponível em: <http://www.bad.pt/publicacoes/index.php/congressosbad/article/vie MICHAELIS. Dicionário online de língua portuguesa. 2016. Disponível em:<http://michaelis.uol.com.br>. MILET, E. B. Qualidade em serviços: princípios para a gestão contemporânea das organizações. Brasília: IBICT, 1997. NASCIMENTO, S. do; BORTOLUZZI, S. C.; DUTRA, A.; ENSSLIN, S. R. Mapeamento dos indicadores de desempenho organizacional em pesquisas da área de �Administração, Ciências Contábeis e Turismo no período de 2000 a 2008. R.Adm., São Paulo, v.46, n.4, p.373-391, out./nov./dez. 2011. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rausp/v46n4/a04v46n4.pdf>. OLIVEIRA, A., APARECIDA, C., ROMERO. G. M. Avaliação: conceitos em diferentes olhares, uma experiência vivenciada no curso de pedagogia. Disponível em: <http://www.pucpr.br/eventos/educere/educere2008/anais/pdf/510_ OLIVEIRA, M. L.; COELHO, M. P. Valorização de bens e serviços culturais: o método de avaliação contingencial aplicado ao caso das bibliotecas. Actas,Portugal, n. 9, 2007. Disponível em: <http://www.bad.pt/publicacoes/index.php/congressosbad/article/vie PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. SEVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, New York, v. 64, n. 1, p. 12-37, 1988.Disponível em: <http://areas.kenanflagler.unc.edu/Marketing/FacultyStaff/zeithaml/ PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L.A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, New York, v. 49, n. 4, p. 41-50, 1985.Disponível em: <http://areas.kenanflagler.unc.edu/Marketing/FacultyStaff/zeithaml/ PASSOS, K. G. F. dos; MENEGATTI, Y; SILVA, J. M. da; RADOS, G. J. V. Avaliação da qualidade dos serviços em unidades de informação: proposição de uma metodologia. Inf. &Inf., Londrina, v. 18, n. 3, p. 154-174, set./dez. 2013. Disponível em: <http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/1 ______. Ações de informação em ciência e tecnologia: aspectos institucionais em um modelo sócio-técnico emergente. In: ENCONTRO NACIONAL DE PESQUISA EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO, 14., 2013. Florianópolis. Anais eletrônicos... Florianópolis: ANCIB, 2013. Disponível em: <http://eprints.rclis.org/24617/>. �ROCHA, E. C.; SOUSA, M. F. E. Metodologia para avaliação de produtos e serviços de informação. Brasília: IBICT, 2011. RODRIGUES, L. H.; PANTALEÃO, L. H.; SCHUCH, C. Uma Abordagem para Construção de Sistemas de Indicadores Alinhando a Teoria das Restrições e o Balanced Scorecard. [200?] Disponível em: <http://gmap.unisinos.br/recursosdidaticos/trensurb/mod1-gestao-publica/artigoenanpad%20Indicadores.pdf>. ROMANI, C.; BORSZCZ, I. (Orgs.). Unidades de informação: conceitos e competências. Florianópolis: Editora UFSC, 2006. ROZADOS, H. B. F. Uso de indicadores na gestão de recursos de informação. Rev. Dig. de Bib. e Ci. da Inf., São Paulo, v. 3, n. 1, p. 60-76, jul./dez. 2005. Disponível em: <http://periodicos.sbu.unicamp.br/ojs/index.php/rdbci/article/view/2 SANTOS, L. C. Projeto e análise de processos de serviços: avaliação de técnicas e aplicação em uma biblioteca. 2000. 145f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/79217/174 sequence=1>. SCARDOELLI, L. A. SOUZA, M. A. de. A aplicabilidade da ferramenta Balanced Scorecard – BSC em uma biblioteca universitária. Múltiplos Olhares em Ciência da Informação, v. 3, n. 1, p. 1-20, mar.2013. Disponível em: <http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/moci/article/viewFil SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competividade nas operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993. TARAPANOFF, K.; ARAÚJO JÚNIOR, R. H. de; CORMIER, P. �M. J. Sociedade da informação e inteligência em unidades de informação. Ci. da Inf., Brasília, v. 29, n. 3, p. 91-100, dez. 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v29n3/a09v29n3.pdf>. TEIXEIRA, M. E. P. ; FARIAS FILHO, J. R. de. Avaliação dos serviços de bibliotecas: estudo de caso UFF. In. CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 4., 2008, Rio de Janeiro .Anais...Rio de Janeiro, 2014.CDROM. TOCCHETTO, M. R. L.; PEREIRA, L.C. Seleção de indicadores ambientais para indústria com atividade galvânica. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 28., 2004, Paraná. Anais... Paraná: ANPAD, 2004. CD-ROM. VAN BELL EN, Hans Michael. Indicadores de desenvolvimento sustentável: um levantamento dos principais sistemas de avaliação. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 26., 2002, Salvador. Anais... Salvador, 2002. CD-ROM. VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte &Ciência, 2002. WHITE, M. D.; ABELS, E. G.Measuring service quality in special libraries: lessons from service marketing. SpecialLibr, v. 86, n. 1, p.36-45, 1995. 1 O termo cliente/usuário, nesse contexto, abrange a visão de vários tipos de Unidades de Informação, visto que o foco não está voltado somente para as bibliotecas, museus e centros de documentação. Com exceção das citações contidas no texto e nas referências. �5 - GESTÃO DE PROJETOS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO Daniela Spudeit 1 Introdução Nesse capítulo, tem como objetivo apresentar o conceito, tipos, etapas e estrutura, ciclo de vida de um projeto, a importância da gestão de projetos em uma organização e o papel do gerente de projetos, as boas práticas em projetos por meio do PMBOK, alguns programas e metodologias para elaboração, planejamento e acompanhamento de projetos nas unidades de informação. Na Biblioteconomia e Ciência da Informação há poucas publicações a respeito do assunto que estejam voltadas, exclusivamente, à gestão de projetos em unidades de informação, conforme verificado por Spudeit e Ferenhof (2016). Sendo assim, destaca-se a importância dos projetos no processo e na criação de instrumentos, a fim de tornar a gestão efetiva na organização. Nesse sentido, apresenta-se algumas reflexões e diretrizes para suprir parte dessa lacuna que precisa ser aprofundada na Ciência da Informação. As unidades de informação são cada vez mais vistas como organizações prestadoras de serviços, cujo principal insumo é a informação que agrega valor às instituições e formação do capital intelectual. É preciso que haja um planejamento para o atendimento das necessidades informacionais dos clientes que buscam os serviços oferecidos pelas unidades de informação. �Antes de falar de projetos, é preciso entender que eles são oriundos das necessidades, problemas ou mesmo percepções sobre algo que precisa ser melhorado ou solucionado, ou seja, é fruto de um planejamento. Às vezes, são problemas do cotidiano, da rotina de trabalho em uma instituição, pode ser algo verificado em alguma pesquisa, detectado pelo próprio gestor ou por alguém de sua equipe ou algo apontado pelo cliente. Os projetos também podem se originar a partir de ideias que nascem em momentos criados pelo ócio ou ao acaso. De onde surgem as ideias para um projeto? É sobre isso que Steven Johnson, pesquisador da Universidade de Columbia e escritor norte-americano sobre cultura digital e inovação organizacional, discute no vídeo “De onde vêm as boas ideias”, no qual defende que as ideias surgem de palpites, da colisão ou metade de outras ideias, da interação com outras pessoas, sob diferentes formas de conectividade; às vezes resultam de palpites alheios ou imparciais; algumas vezes as ideias hibernam, nem chegando a ser registradas formalmente, precisam ser amadurecidas por um tempo de incubação ou melhoradas a partir da troca de informações com outras pessoas que, nem sempre têm relação com a ideia, mas podem contribuir efetivamente com ela. Cher (2008, p. 39) explica que as ideias são: 71% cópia ou modificação de uma ideia encontrada em um emprego anterior. 20% descoberta por acaso. 5% descoberta na onda da revolução de TI 4% pesquisa sistemática em busca de oportunidade É interessante perceber que, muitas vezes, na rotina de trabalho, as pessoas estão tão envolvidas em cumprir metas, envolvidas com a burocracia ou com processos que não conseguem sair da dimensão espaço/tempo para �encontrar soluções para determinados problemas ou necessidades (não raramente percebem que as têm no ambiente de trabalho). Entretanto, as ideias podem surgir em momentos de ócio, como em uma caminhada, na hora do banho, na leitura do café, assistindo televisão ou mesmo em algum evento. Figura 1 – Concepção da ideia para um projeto Fonte: Criado pela autora (2016) A partir da concepção de ideias é que se pensa em ações práticas que podem solucionar o problema/necessidade da unidade de informação. No entanto, essas ações precisam ser planejadas para que realmente sejam instrumentos de mudança e possam, efetivamente, atingir o objetivo proposto por meio da elaboração e execução de um projeto. A preocupação com o planejamento surgiu no início do século XX quando começou o foco no controle de métodos e padrões nas empresas e indústrias. Fayol (1841-1925) defendia que as funções administrativas estavam centradas nos processos que envolvia: prever, organizar, �comandar, coordenar e controlar. Nesse caso, prever envolvia as funções do planejamento que consistia em projetar os cenários futuros e traçar o programa de ação no presente. O conceito variou bastante ao longo do século XX devido às diversas mudanças causadas pelas guerras, industrialização, globalização e todo desenvolvimento econômico, social, político e tecnológico, evidenciando ainda mais a importância do planejamento para as organizações e profissionais enfrentarem a competitividade e concorrência. Almeida (2005) defende que o planejamento é um processo cíclico, com funções relacionadas que estabelece objetivos para todo grupo, otimizando tempo, recursos e promovendo a efetividade dos objetivos propostos no projeto. Dessa forma, o planejamento é um processo contínuo, permanente, reduz incertezas, diminui riscos, melhora a qualidade, garante a realização dos objetivos se configurando como o oposto da improvisação (ALMEIDA, 2005). Quando o projeto é bem planejado, com etapas e recursos definidos, é muito mais fácil de concretizar as ideias. Assim, diz-se que o projeto é formado por um conjunto de atividades e tarefas temporárias, porque tem um início, meio e fim, sendo realizado dentro de um período delimitado por uma equipe. Almeida (2005, p. 93) enfatiza que projeto “É a unidade elementar do processo de planejamento, constituindo-se em um conjunto de ações e recursos para a consecução de objetivos concretos, perfeitamente especificados e destinados a gerar benefícios”. Maximiano (1997, p. 20) define como “empreendimentos finitos com objetivos definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse da organização”. Do mesmo modo, o PMI (2013) esclarece que projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único e exclusivo. �Para isso precisa haver recursos, um escopo bem definido para obter mais efetividade no alcance dos objetivos propostos e, principalmente, o projeto precisa ser gerenciado; daí entra a gestão de projetos. A gestão de projetos aplica os conhecimentos, habilidades e técnicas para executar o que foi proposto de maneira efetiva e eficaz. Vargas (2003, p. 7) explica que a gestão de projetos: São atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios definidos, combinam recursos organizacionais e necessitam de uma coordenação ao controle de prazos, custos e desempenho, pois atingem todos os âmbitos de uma organização e as partes interessadas externas à instituição, assim como os clientes, fornecedores, parceiros, governo, etc. Dentro dessa perspectiva, os projetos apresentam como características: recursos e prazos definidos de começo e fim, pelo que deve ser planejado, executado e constantemente avaliado para checar se os objetivos propostos estão sendo encaminhados. Além disso, os projetos têm a entrega de produtos e/ou serviços e são desenvolvidos por etapas, envolvendo uma equipe multidisciplinar. Planejar um projeto é tomar decisões que permitam implantá-lo. Sem planejamento, não se pode iniciar um projeto, acompanhar seu desenvolvimento e avaliar seus resultados. A gestão de projetos se estabelece a partir de dois passos: do estabelecimento de etapas e da definição do (s) gerente (s) que fará o acompanhamento das etapas. As etapas passam por fases que abrangem o analisar, melhorar, controlar, definir, medir como um ciclo que permitirá o alcance dos objetivos, já que “projetos sem foco não são projetos”. (MAXIMIANO, 2002, p. 47). Desse modo, é necessário elencar as premissas básicas de cada etapa: O que, quanto, para quem, como, para que, quais, por que, quando. Após definir esses pontos, as etapas precisam ser organizadas. �Almeida (2005) explica que o projeto abarca a definição do objeto e objetivos, o planejamento das ações e atividades, planejamento da capacitação da equipe de implantação, planejamento da avaliação, planejamento das estratégias de disseminação e comunicação, planejamento de recursos. A partir disso, é possível vislumbrar como ocorre o ciclo de vida do projeto: a) fase de iniciação, b) fase de planejamento, c) fase de execução, monitoramento e controle, d) fase de encerramento; por isso o projeto tem caráter temporário com início, meio e fim. Em cada fase há etapas, em cada etapa há diferentes tarefas que precisam ser gerenciadas. Vargas (2003) explica que as fases permitem ajustes, monitoramento e controle dos recursos para alcançar metas estabelecidas. As fases são divididas em estágios ou etapas, as quais são subdivididas em atividades ou tarefas. Monteiro e Valentim (2008) citam que cada fase detém características próprias, com necessidades de informação e aprendizagem diferenciadas das atividades rotineiras da organização. Na estrutura de elaboração do projeto é necessário haver logo no início uma introdução ao escopo, objetivo, uma justificativa com argumentos relevantes para convencer o diretor/investidor/cliente da viabilidade e da importância do projeto. Em seguida, precisa ter uma metodologia de execução das etapas e estratégias, recursos (pessoas, financeiros, materiais, tecnológicos, etc.) envolvidos, sistema de avaliação com indicadores (qualitativos e quantitativos) para monitorar o processo, custo total do projeto e um cronograma de execução com início, meio e fim. A gestão de projetos pode favorecer muito a gestão de unidades de informação no alcance dos objetivos propostos, das metas, no alcance da satisfação das necessidades dos clientes, do planejamento de produtos e serviços de informação, da otimização de recursos e tempo �e, principalmente, a valorização da profissão do bibliotecário e reconhecimento do espaço enquanto ambiente de construção do conhecimento, agregando valor à unidade de informação. 2 Desafios e importância do gerente de projetos Em uma unidade de informação o bibliotecário exerce papel fundamental porque precisa assumir a função de gerente de projetos, o que demanda perfil diferenciado e também características, habilidades e conhecimentos, que precisam ser construídos e desenvolvidos de forma contínua, considerando-se as diferentes metodologias, os programas, as diretrizes e processos contidos na gestão de projetos. Além de fazer a gestão do projeto para que os objetivos propostos sejam atingidos dentro do escopo, tempo, recursos e prazos definidos, ele precisa garantir a qualidade ao longo do projeto, gerenciar expectativas e criar condições à equipe na motivação, monitoramento e gerenciamento dos riscos, além de definir um roteiro e controlar o avanço das etapas. Vargas (2003) enfatiza as atribuições e principais habilidades requeridas: Criar o produto final do projeto dentro dos custos, prazos e desempenho exigido. Desenvolver habilidades comportamentais. técnicas e Atingir objetivos contratuais de lucro. Adquirir recursos adequados quantidade e qualidade. ao projeto Contratar e motivar os integrantes do time. Desenvolver canais de comunicação efetiva. em �Lidar com obstáculos e possibilidade de fracasso. Gerir estrategicamente os riscos do projeto. Desenvolver mecanismos de negociação garantir o cumprimento do plano do projeto. para Na perspectiva de Keeling (2005, p. 85) “ao contrário dos gerentes de trabalho contínuo e rotineiro, os gerentes de projetos não podem contar com a boa sorte e recorrer a “sentimentos”, pois não há atalhos na administração de projetos”, daí a necessidade de desenvolver as competências necessárias. Bonfim, Nunes e Hastenreiter (2012) realizaram uma pesquisa e explicam que o gerente de projetos, em sua função, trabalha com as diversas áreas do PMBOK, porém com mais ou com menos intensidade, variando de acordo com o projeto e com a estrutura organizacional. Assim, apresenta alto índice de participação em quase todas as áreas. Nessa pesquisa foi verificado que as áreas da qualidade, riscos e custos são as que o gerente mais apresenta dificuldades. Os autores explicam que a qualidade é realmente difícil, pois às vezes não se consegue garanti-la, uma vez que o escopo e o custo são alterados. O risco se torna difícil quando não é identificado no começo; estando em todas as fases do projeto, deve adequar a ideia aos limites. O custo não é difícil de ser cumprido, quando já tem a experiência em gerenciar projetos, pois é habitual, já definido pela empresa e, geralmente, a diretoria garante. O custo está em todas as áreas do projeto. (BONFIM, NUNES, HASTENREITER, 2012). Em geral, um projeto deve ter um início, meios claros e deve representar um trabalho não rotineiro, conforme PMBOK (PMI, 2013). O ambiente de projeto é propenso às tensões de prazo, custo e qualidade, ao qual o gerente de projetos precisa estar atento. Há diferentes graus de interesses, necessidades e �profissionais oriundos de diversos setores ou empresas. A questão de autoridade fica comprometida e não raramente conflituosa. Um grande desafio é a comunicação para que todos tenham informações válidas, consistentes e no tempo necessário. (PMI, 2013). Nesse contexto, uma das principais habilidades está relacionada aos fatores críticos de sucesso, por isso gerar competências em projeto passa a ser fundamental às instituições que buscam vantagem competitiva. Kerzner (2011) cita alguns fatores críticos: 1. Fase de aceitação pela gerência executiva: Considerar as recomendações dos funcionários; Reconhecer que a mudança é necessária; Entender a participação dos executivos na gestão de projetos. 2. Fase de Aceitação pelos gerentes de área: Disposição para colocar os interesses da empresa acima dos interessas pessoais; Disposição de aceitar responsabilidades; Disposição de aceitar o progresso de colegas. 3. Fase de crescimento: Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial; Apoiar um padrão de monitoramento e de relatório; Reconhecer a importância do planejamento efetivo. 4. Fase de maturidade: Reconhecer que a programação e os custos são inseparáveis; Rastrear os custos reais; Desenvolver treinamento em gestão de projetos. Em cada uma das etapas e fases do projeto, há fatores críticos que o gerente de projetos precisa estar atento, a fim de que os projetos sejam exequíveis e exitosos. O gerente detém alta responsabilidade que exige capacidade técnica, conhecimentos específicos no escopo do projeto, conhecimento sobre o perfil e habilidades dos �membros da equipe, assim como conhecimento em gerenciamento de projetos. Assim, a elaboração unilateral do projeto deve ser evitada, desconsiderando a participação de outras partes interessadas e membros da equipe para que se sintam importantes no processo. Oferecer capacitação às pessoas da equipe envolvida, assim como conhecer o perfil e competências de cada um, ajudará muito o gerente na divisão das atividades e tarefas em cada etapa do projeto. Coletar informações dos diferentes stakeholders (partes envolvidas, tais como fornecedores, clientes, comunidade, equipe, governo, etc.) na fase de diagnóstico, também, é um passo importante para delimitar o escopo e objeto (problema/necessidade). O objetivo do projeto precisa ser específico, mensurável, atingível, relevante e temporal, oportunizando o acompanhamento e execução dentro de um prazo definido e que permita a construção de metas com indicadores. O projeto precisa ser muito bem fundamentado, contendo justificativa relevante e contextualizada; bem argumentado, considerando as necessidades locais para atrair patrocinadores, doadores ou apoiadores. Percebe-se, ainda a necessidade de um bom plano de comunicação na captação desses recursos, que atraia os investidores e auxilie na prestação de contas, posteriormente, assim como avaliação do processo. Outro fator bem importante é o plano de contingência que consiste em um plano como parte da política de segurança da organização. Deve descrever as medidas que uma empresa deve tomar, incluindo a ativação de processos manuais ou o recurso de contratos, para assegurar a continuidade dos seus processos de negócio, essenciais no caso de falha no sistema, conforme explica Freitas (2013); sendo assim, as premissas, restrições e riscos devem ser considerados. �A atenção também deve ser voltada à gestão financeira, já que custos e tempo são os principais fatores críticos no alcance dos objetivos. A planilha de orçamentos do projeto deve ser monitorada, compatível e coerente com o projeto, tendo valores reais de mercado. Para isso, há ferramentas e programas que podem auxiliar o gerente de projetos, facilitando o trabalho do profissional- gerente. Ainda em relação aos fatores críticos de sucesso que o gerente de projetos precisa estar atento, Vargas (2003) e Gido e Clemente (2007) esclarecem que um projeto bem sucedido é aquele realizado conforme o planejado. Segundo os autores, para obter sucesso num projeto é preciso que seja concluído dentro do tempo e orçamento previsto, ter utilizado os recursos eficientemente sem desperdícios, ter atingido a qualidade e desempenho desejado, ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo, ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente, terem sido empreendidos sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização, não ter agredido a cultura da organização, entre outros. Para resolver esses fatores e obstáculos que podem prejudicar a execução de um projeto, o PMI1 desenvolveu um guia de boas práticas para facilitar o trabalho dos gerentes de projetos e efetivação da gestão nas organizações. Dessa forma, nasceu o PMBOK® que é conhecido como a bíblia da gestão de projetos, dividido em: escopo, custo, tempo, qualidade, integração, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisição, conforme será tratado a seguir. 3 Diretrizes e boas práticas por meio do PMBOK® para gestão de projetos É premente observar que, atualmente, as organizações �enfrentam demandas no ambiente competitivo, caracterizado pela valorização do capital intelectual, trabalho colaborativo, inteligência competitiva e gestão do conhecimento. Spudeit e Ferenhof (2016) alertam que devido a isso, torna-se indispensável às organizações o desenvolvimento deum modelo de gestão de projetos com foco em prioridades e objetivos estabelecidos bem claros, baseando-se num processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam por essa dinâmica ambiental. Deste modo, para pensar em diretrizes auxiliadoras no desenvolvimento dos projetos e aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto que atendesse seus requisitos, um grupo de gestores de projetos se uniu e começou a compartilhar informações pertinentes ao sucesso e fracasso na gestão de projetos, surgindo, assim, o Project Management Institute (PMI) e a primeira versão do Guia de Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos (Project Management Body of Knowledge - PMBOK®). Spudeit e Ferenhof (2016) explicam que o PMBOK® é a principal fonte de informação utilizada para embasar o gerenciamento de projetos no mundo, desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), uma das maiores associações de/para profissionais de gerenciamento de projetos. O trabalho deste instituto é auxiliar e evoluir a área de gestão de projetos, bem como os profissionais em suas carreiras, tornando a profissão mais consolidada. De acordo com o PMI, o Guia é composto pelas melhores práticas de gestão de projetos; isto significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. Ainda de acordo com este guia, uma boa prática corresponde à aplicação correta das habilidades, ferramentas e técnicas já testadas, amplamente, por um grande grupo de �gestores de projetos, podendo aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos (PMBOK, 2013). Para o PMBOK®, o gerenciamento de projetos é desempenhado por meio da aplicação e integração apropriada de 47 processos, agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas: Gerenciamento de integração do projeto, gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento do custo, gerenciamento da qualidade, gerenciamento dos recursos humanos, gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos riscos do projeto, gerenciamento de aquisições, gerenciamento das partes interessadas no projeto, conforme na imagem a seguir: Figura 2 – Áreas do PMBOK Fonte: PMI (2013) As dez áreas de conhecimento são logicamente agrupadas em cinco processos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle e Encerramento, conforme apresentadas e aplicadas em unidades de informação por Spudeit e Ferenhof (2016). Abaixo é possível verificar �como o PMI organiza o PMBOK: Àreas do Conhecimento Integração Grupos de Processos Iniciação 4.1 Desenvolver termo de abertura de projeto Planejamento Execução Monitoramento e Controle 4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento de Projeto 4.3 Gerenciar e Orientar a Execução do Projeto 4.4 Monitorar e Controlar Trabalho do Projeto 4.5 Ralizar Controle Integrado de Mudanças Escopo 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo 5.5 Validar Escopo 5.2 Coletar Requisitos 5.6 Controlar Escopo 5.3 Definir Escopo 5.7 Controlar Cronograma 5.4 Criar EAP 6.1 Planejar Geranciamento de Projeto 6.2 Definir Atividades 6.3 Sequenciar Atividades Tempo 6.4 Estimar Recursos de Atividades 6.5 Estimar durações de Atividades 6.6 Desenvolver Cronograma 7.1 Planejar 7.4 Controlar �Gerenciamento de Custo Custo Custos 7.2 Estimar Custos 7.3 Criar Orçamento Qualidade 8.1 Planejar 8.2 Realizar 8.3 Realizar Gerenciamento Gareantia de Controle de de Qualidade Qualidade Qualidade 9.1 Planejar 9.2 Mobilizar Gerenciamento Equipe de de Recursos Projeto Humanos 9.3 Desenvolver Equipe do Projeto Recursos Humanos 9.4 Gerenciar Equipe do Projeto Comunicação 10.1 Planejar 10.2 10.3 Controlar Gerenciamento Gerenciar Comunicação de Comunicação Comunicação 11.1 Planejar Gerenciamento de Riscos 11.2 Identificar Riscos Riscos 11.3 Realizar Análise Qualitativa dos Riscos 11.4 Realizar 11.6 Monitorar e Controlar os Riscos �Análise Quantitativa dos Riscos 11.5 Planejar Respostas aos Riscos Aquisições 12.1 Planejar 12.2 Reduzir 12.3 Gerenciamento Aquisições Administrar das Aquisições Aquisições 13.1 Partes Identificar Interessadas Partes Interessadas 13.2 Planejar Gerenciamento das Partes Inressadas 13.3 Gerenciar Partes Interessadas 13.4 Monitorar Gerenciamento das Partes InteressadasS Figura 3 – Áreas do conhecimento e grupos de processos do PMBOK (2013) Fonte: PMBOK (2013) Destaca-se que uma boa prática não significa utilizar uniformemente e sempre todas as áreas de conhecimento expostas em todos os projetos. Deve ser levado em conta o tipo de projeto, tamanho, tempo destinado, fatores organizacionais e ambientais. Cabe ao gestor de projetos, bem como a sua equipe e à empresa em que trabalha determinar o que é apropriado a um projeto específico. (PMBOK, 2013). Igualmente deve ocorrer nas unidades de informação, visto que a gestão de projetos facilitará e efetivará a consecução dos resultados e objetivos propostos à melhoria do ambiente. As unidades de informação estão cada vez mais sendo vistas como organizações prestadoras de serviços, cujo principal insumo é a informação que agrega valor às instituições e formação do capital intelectual. Esse contexto aponta a necessidade de planejamento no atendimento das necessidades informacionais dos seus clientes. Spudeit e Ferenhof (2016) apresentam a gestão de �projetos como uma das alternativas para promover a eficácia no planejamento e execução em uma unidade de informação, por meio de soluções que atendam às necessidades. Para isso, foi feito um estudo bibliográfico e exploratório, objetivando a verificação de como o uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos pode ajudar a gestão de unidades de informação. Conforme os resultados obtidos, aponta-se que todas as dez áreas do PMBOK® são aplicáveis em unidades de informação e, cabe ao bibliotecário, promover a execução, acompanhamento e finalização desses processos. As unidades de informação têm como missão promover o acesso às fontes de informação, sendo importante que sejam adotadas as boas práticas do PMBOK®, pois aceleram o lançamento de produtos e serviços, reduzem custos, melhoram os controles de qualidade e aperfeiçoam recursos e esforços. Para facilitar a gestão dos projetos e o desempenho do gerente de projetos, além de conhecer as diretrizes e boas práticas do PMBOK®, há ferramentas e programas para o gerenciamento dos projetos e alcance dos objetivos. 4 Metodologias e programas para gestão de projetos Segundo Kerzner (2011), o alcance da excelência em gerenciamento de projetos não é possível sem um processo repetitivo que possa ser utilizado em cada projeto, o qual é chamada de metodologia de gerenciamento de projetos. Pelo Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos2 (2013), realizado no Brasil, 49% das empresas consultadas informaram a pretensão de, nos próximos 12 meses, rever ou desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos, o que pode ser visto na figura �2. Se houvesse uma metodologia universal, não seria necessário esse esforço das Organizações. Figura 4 - Iniciativas em gerenciamento de projetos Fonte: PMI3 (2013) Nesse contexto, Kerzner (2011) declara que metodologia de gerenciamento de projetos deve ter: uma Um grau recomendado de detalhes; Uso de modelos; Técnicas padronizadas programação e controle; de planejamento, Formato padronizado de relato de desempenho; Flexibilidade na aplicação nos projetos; Flexibilidade para melhorias, quando necessário; Facilidade de entendimento e aplicação; Ser aceita e aplicada em toda a Organização. Dentro dessa perspectiva, uma metodologia é, portanto, uma adaptação, à realidade da instituição de acordo com o custo/benefício das práticas do mercado, das experiências �dos profissionais e aquelas encontradas na literatura na área de gestão da qualidade, como o próprio Ciclo de Deming (PDCA), Programa 5S, Balanced Scorecard, ServQual, entre outros abordados em outro capítulo nesse livro. Contudo, ainda não há uma metodologia que possa ser utilizada em qualquer empresa ou projeto; as boas práticas existem, conforme relatadas anteriormente por meio do uso do PMBOK® Guide, que apresenta 47 processos de gerenciamento de projetos, desde o planejamento até os documentos de saída desses processos. Outra recomendação é a utilização de programas e aplicativos à gestão de projetos, tais como: DropboxServiço para armazenamento e compartilhamento de arquivos baseado no conceito de "computação em nuvem" ("cloud computing"), que permite criar uma pasta virtual no seu computador, ficando armazenada na nuvem. XMind - Ferramenta de código aberto para a elaboração de mapas mentais, uma espécie de diagrama usado na representação e relacionamento dos aspectos distintos de uma ideia ou projeto a ser executado. Assim, fica mais fácil visualizar o “problema” ou memorizar algum conteúdo. GanttProject - O programa permite a adição de tarefas com data de início e fim. Além disso, aqui também será possível cadastrar pessoas envolvidas no desenvolvimento das tarefas, de modo a facilitar o seu controle. Prezi - Ferramenta online gratuita, totalmente diferente dos programas para a criação de apresentações em slide, a começar pelo simples fato de que o aplicativo não se limita ao espaço retangular daquele. Trello - Ferramenta de gerenciamento de projetos �em listas extremamente versátil, sendo possível aplicar prazos e responsáveis na atividade, individualmente, priorizando algumas tarefas mais importantes. Pode ser ajustada de acordo com as necessidades do usuário. DeskAway – Aplicativo que oferece serviço de gerenciamento de projetos online, em que podem ser inseridos prazos e características de uma tarefa a ser realizada, possibilitando acesso de todos os colaboradores do projeto de qualquer lugar. jxProject – Software de código aberto com ferramentas simples e eficientes ao gerenciamento de projetos. É possível inserir tarefas em cada linha, definir características como porcentagem já concluída do projeto, horas trabalhadas, dias totais de duração e, inclusive, traçar no calendário, com o mouse, uma linha que vinculará os projetos. Além destes, tem MS Projetc, Project ModelCanvas, Open Project, WBStool, DotProject, entre outros que permitem organizar o cronograma, atividades, processos e atribuir responsabilidades para visualizar as etapas do processo torná-lo exequível. Há vários aplicativos e programas online disponíveis, gratuitamente ou pagos, que proporcionam ao gerente de projetos o acompanhamento de cada etapa do projeto, bem como o controle de arquivos, pastas, prazos, recursos, entre outros aspectos importantes e necessários ao sucesso daquele, conforme ressaltado nesse capítulo. 5 CONSIDERAÇÕES Na Biblioteconomia e Ciência da Informação há poucas publicações a respeito do assunto direcionadas à gestão de projetos em unidades de informação. Logo, nesse capítulo destacamos a importância dos projetos no processo e na criação de instrumentos, objetivando tornar a gestão �efetiva por bibliotecários, assim também contribuindo com algumas reflexões e diretrizes no suprimento de parte dessa lacuna na formação e atuação desses profissionais. Conceitos, tipos, etapas, estrutura e ciclo de vida de um projeto foram discutidos para possibilitar a reflexão e a percepção sobre a importância da gestão de projetos em uma organização; os desafios e o papel do gerente de projetos com destaque ao bibliotecário enquanto peçachave nesse processo, que exige o desenvolvimento de determinadas competências, a fim deque este profissional elabore, execute, acompanhe e monitore os projetos voltados às necessidades das unidades de informação. A partir da concepção de ideias é que são pensadas as ações práticas que podem solucionar o problema/necessidade da unidade de informação. Entretanto, essas ações precisam ser planejadas pelo bibliotecário para que realmente sejam instrumentos de mudança e possam, efetivamente, alcançar o objetivo proposto por meio da elaboração e execução de um projeto. Essa empreitada deve ser balizada por recursos, por meio de um escopo bem definido, a fim de ser obtida a efetividade no alcance dos objetivos propostos e, principalmente, o projeto precisa ser gerenciado. Aqui entra a gestão de projetos e o papel do bibliotecário como gerente de projetos na unidade de informação para sedimentar essa importante iniciativa. Em uma unidade de informação, o bibliotecário exerce papel fundamental, porque precisa assumir a função de gerente de projetos, o que demanda um perfil diferenciado e também características, habilidades e conhecimentos, os quais precisam ser construídos e desenvolvidos de forma contínua, considerando-se a existência de metodologias, programas, diretrizes e processos distintos e integrantes da gestão de projetos. Em cada uma das etapas e fases do projeto, há fatores �críticos que o gerente de projetos precisa estar atento para que os projetos sejam exequíveis e exitosos. O gerente detém alta responsabilidade, exigindo-lhe capacidade técnica, conhecimentos específicos no escopo do projeto, conhecimento sobre o perfil e habilidades dos membros da equipe, assim como conhecimento em gerenciamento de projetos. Para resolver esses fatores e obstáculos que podem prejudicar a execução de um projeto, apresentaram-se as áreas do PMBOK® que é um guia de boas práticas para facilitar o trabalho dos gerentes de projetos e efetivação da gestão nas organizações. É importante ressaltar que todas as dez áreas do PMBOK® são aplicáveis em unidades de informação, cabendo ao bibliotecário promover a execução, acompanhamento e finalização desses processos. As unidades de informação têm como missão promover o acesso às fontes de informação, assim é importante que sejam adotadas as boas práticas para acelerar o lançamento de produtos e serviços, reduzir custos, melhorar os controles de qualidade, otimizar recursos e esforços. Para facilitar a gestão dos projetos e o desempenho do gerente de projetos, além de conhecer as diretrizes e boas práticas do PMBOK®, há ferramentas e programas, tais como Dropbox, Trello, xMind, GanttProject, jxProject entre outros que podem auxiliar no gerenciamento dos projetos e alcance dos objetivos apresentados nesse capítulo. Espera-se que os bibliotecários busquem o conhecimento de diferentes recursos, metodologias, programas que podem ajudá-lo em seu ambiente de trabalho e a interagir com profissionais de variadas áreas, tendo por finalidade a formação de equipes multidisciplinares, visando à melhoria dos serviços prestados pelas unidades de informação. �REFERÊNCIAS ALMEIDA, Maria Christina. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. 2.ed. Brasília: Briquet de Lemos, 2005. BOMFIN, David Ferreira; NUNES, Paula Cristine de Ávila; HASTENREITER,Flávio. Gerenciamento de Projetos segundo o Guia PMBOK: Desafios para os Gestores. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.Disponível em: <http://revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/78/307 CHER, Rogério. Empreendedorismo na veia: um aprendizado constante. Rio de Janeiro: SEBRAE, 2008. FREITAS, Thiago Rodrigo de. Plano de contingência de negócios e serviços. Monografia (Curso Superior de Tecnologia em Sistemas deTelecomunicações). Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 2013. Disponível em: <http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/3025/1/CT_CO GIDO, J., CLEMENTS, J. P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007. KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2005. KERZNER, Harold. O que os gerentes precisam saber sobre projetos.Rio de Janeiro: Bookman, 2011. MAXIMINIANO, Antonio. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. São Paulo: Atlas, 2002. MONTEIRO, Nabor Alves; VALENTIM, Marta Lígia Pomim. Necessidades informacionais e aprendizagem no ciclo de vida de um projeto. Revista Digital de Biblioteconomia & Ciência da Informação, v. 5, n. 2, 2008. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia �PMBOK®. 5. ed.[S.l.]: PMI, 2013. SPUDEIT, Daniela. FERENHOF, Helio. A aplicação do PMBOK® na gestão de projetos em unidades de informação. Informação & Informação, Londrina, 2016. NO PRELO. VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003. 1 O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. No início de 2011 já era considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que conta com mais de 650.000 associados – em mais de 185 países. O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia, em Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principias objetivos são: formular padrões profissionais de gestão de projetos; gerar conhecimento por intermédio da investigação; promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação. 2 Disponível em http://www.pmipe.org.br/site/noticia/visualizar/id/27/PM-SURVEY--Resultados-da-edicao-2013 3 Disponível em http://www.pmsurvey.org/ �6 - O PENSAMENTO ENXUTO COMO FORMA DE OTIMIZAR O USO DE RECURSOS E SIMPLIFICAR OPERAÇÕES EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO Crislaine Silveira Jordan Paulesky Juliani Marcelo Cavaglieri 1. INTRODUÇÃO As bibliotecas são organizações seculares e um tanto quanto peculiares. A peculiaridade se configura por que desde a sua origem, praticamente, os mesmos produtos e serviços têm sido realizados e entregues aos seus interagentes. Encontramos, mesmo em bibliotecas de diferentes tipos, os mesmos processos sendo realizados: a catalogação, o empréstimo e aquisição de obras, por exemplo. Temos, portanto um "modus operandi" replicado em diferentes bibliotecas. Devido ao novo perfil de interagente, essencialmente tecnológico, dotado de novas expectativas e demandas vem ocorrendo mudanças na sua forma de funcionamento. Barton (2007) confirma esse entendimento quando explica que as bibliotecas estão enfrentando um período de transformação. A ubiquidade eletrônica e a informação disposta em rede têm mudado as expectativas dos clientes �que esperam, cada vez mais, por uma ampla variedade de materiais e serviços. Esta constatação é importante para os departamentos de serviços técnicos que lidam com aquisições, catalogação e manutenção, pois deverão trabalhar de forma eficiente, fazendo ajustes para assegurar o fluxo contínuo de materiais e potencializar a eliminação dos desperdícios de recursos. Entre as melhores práticas de gestão focadas na eficiência organizacional está o pensamento enxuto ou Lean thinking. Trata-se de uma filosofia de gestão que preconiza a eliminação do desperdício de recursos e a maximização do valor entregue aos clientes. O Lean pode ser definido como uma filosofia de gestão que busca entregar valor sob a ótica do cliente, otimizando a utilização dos recursos. O objetivo é diminuir o lead time (tempo de espera) entre o pedido do cliente e a entrega do produto ou serviço, eliminando todos os desperdícios possíveis. (WOMACK; JONES, 2004). A biblioteca da Universidade de Chicago desde 2003tem buscado o emprego de técnicas voltadas ao melhoramento de diferentes aspectos da sua gestão. Ao aumentar a rapidez das operações, as bibliotecas podem responder a demanda dos seus interagentes, no sentido de terem os materiais desejados à disposição no tempo de que precisam e no tempo em que esperam encontrá-lo. As experiências se iniciaram com o emprego da técnica de mapeamento de processos e migraram para a incorporação dos princípios do pensamento enxuto, focando na redução do tempo de processamento de itens. Os resultados alcançados foram expressivos, sendo que o tempo total de processamento de itens diminuiu de 14 para 1 dia em média. (KRESS, 2007). Outro exemplo bem sucedido do emprego da filosofia Lean em bibliotecas foi descrito por Tuai (2006), envolvendo a biblioteca da Universidade de NotreDame. Nesta biblioteca foram empregados os princípios do pensamento enxuto com o intuito de implementar �melhorias no processo de reservas eletrônicas1 de itens do acervo. A autora relata que durante essa experiência foram identificadas inúmeras atividades sem valor, atividades realizadas desnecessariamente, existência de filas (fluxo intermitente) e a geração de informações duplicadas durante a execução do processo de reservas eletrônicas. O emprego do Lean, neste caso, tornou o processo de reservas eletrônicas ágil, mais simples e por consequência mais eficiente. O propósito deste estudo é apresentar e discutir as possibilidades de emprego da filosofia Lean no espaço da biblioteca. Busca-se provocar a reflexão do papel da biblioteca e como ela entrega valor aos seus interagentes. Esse é o ponto de partida para pensar numa biblioteca enxuta: simples, ágil e que atenda aos anseios de seus interagentes. 2. Lean THINKING O Lean thinking, pensamento enxuto, também conhecido como mentalidade enxuta, é uma filosofia de gestão que visa à eliminação de desperdícios em todos os procedimentos de uma organização. Nasceu com o Sistema Toyota de Produção (STP); essa filosofia preconiza uma avaliação cuidadosa, desde as atividades mais básicas até as mais complexas, com a finalidade de identificar os desperdícios e o valor a partir da ótica dos clientes e interagentes. Scuccuglia (2006, p. 12) define pensamento enxuto como “[...] uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém a solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz.” O autor afirma ainda que o “[...] pensamento enxuto é enxuto, porque é a forma de se fazer cada vez mais com cada vez menos.” Na visão de Womack e Jones (2003), o ponto de partida �para o pensamento enxuto é o valor final que o produto ou serviço deve ter, sendo que o valor só pode ser definido pelo cliente consumidor; assim sendo, é imprescindível às organizações conhecerem seus clientes, a fim deque eles recebam somente o desejado no momento e na quantidade estipulada. 2.1 Origens O desenvolvimento do pensamento enxuto teve como base o STP. Sua história está intrinsecamente ligada ao crescimento do sistema de produção de automóveis, vivenciado no início dos anos de 1940 pela indústria montadora de veículos Toyota e, também, à mudança de modelos, à forma de gerenciar os processos, possibilitando maior produtividade e redução de custos. Com o final da Segunda Guerra Mundial, o Japão enfrentava um cenário de escassez de recursos de produção e de capital à produção em massa. Para se manter no mercado, o presidente da Toyota, na época, o engenheiro EijiToyoda foi estudar o parque de produção Rouge da Ford nos Estados Unidos, considerado o mais eficiente do mundo na produção de automóveis da época. No final de sua avaliação, retornou ao seu país junto ao engenheiro de produção Taiichi Ohno, concluindo que a produção em massa, em termos de desenvolvimento econômico, não oferecia no Japão, os mesmos resultados que nos Estados Unidos. Em vista disso, era preciso pensar um novo sistema de produção mais eficiente à realidade do país. (GREEF; FREITAS; ROMANEL, 2012). Em 1945, com o Japão saindo derrotado da Guerra, Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota, disse ter de alcançar a produtividade dos americanos em três anos, que até aquele momento era 9 vezes mais eficiente, caso contrário a indústria automobilística do Japão não sobreviveria à crise que se alastrava pelo mundo (OHNO, 2006). Para alcançar essa meta que no início parecia quase impossível, realizaram-se estudos no processo produtivo �da Toyota, e o raciocínio dos engenheiros foi de que o aumento da produtividade não bastaria para agregar valor à produção. Já, a redução de custos na produção e o alinhamento da oferta de produtos e demanda real de sua comercialização (na quantidade exigida e no tempo certo de distribuição) representariam os ganhos significativos à sobrevivência da indústria automobilística no país (GREEF; FREITAS; ROMANEL, 2012). Não foi fácil, nem unânime aceitar e visualizar as falhas de produção, pois era contrário àquilo que eles sempre pregavam - o sistema de produção em massa -, amplamente praticado no Ocidente, desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX e que predominou no mundo por quase todo esse século. Em consequência, durante o período pós-crise, a Toyota se tornou muito mais competitiva comparada às indústrias europeias e norte-americanas que mantinham os sistemas de produção em massa inalterados. (OHNO, 2006; SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011; WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Com o auxílio dos próprios funcionários, novos modelos de produção para facilitar as atividades rotineiras e eliminação de desperdício foram implantados. Isso só foi possível com a mudança da mentalidade das pessoas, que passaram a ter maior participação e poder de decisão nos processos e, consequentemente, tiveram mais aceitação e interesse na adaptação ao novo sistema de produção mais enxuto. Assim, a Toyota desenvolveu uma série de técnicas de aperfeiçoamento da produção, consolidando o Sistema Toyota de Produção e o Modelo Toyota, que deram origem ao conceito de produção enxuta e pensamento enxuto. (GREEF; FREITAS; ROMANEL, 2012). 2.2 Pensamento enxuto e seus Princípios O pensamento enxuto, além de estar alinhado à eliminação de desperdícios nas organizações, preconiza a qualidade dos produtos e serviços, pois o fazer bem pela �primeira vez elimina o desperdício de refazer determinada tarefa, culminando numa perda de tempo muito menor e na maior satisfação dos clientes. No quadro 1, é possível visualizar uma comparação entre o pensamento tradicional que, por algum tempo, predominou nas empresas (sendo que algumas empresas ainda seguem essa política conservadora por possuir gestores tradicionalistas) com o pensamento enxuto, que surge como uma nova forma de gestão e vem ganhando constantemente novos adeptos. Pensamento Tradicional Divisão por áreas funcionais. Os gestores emanam ordens/ diretrizes. Foco na produção em massa sem grande preocupação com a qualidade. Culpabilidade das pessoas. Pensamento Enxuto Equipes multidisciplinares, capazes de desempenhar várias funções quando necessário. Os gestores ensinam/colaboram e buscam sugestões da equipe. Busca pela melhoria contínua com a ausência de desperdício. Análise das causas e das origens dos problemas com a finalidade de resolvê-los. A recompensa é atribuída ao indivíduo. A recompensa é atribuída à equipe. O fornecedor é considerado como adversário. O fornecedor deve ser um parceiro comercial. Esconder a informação e mantê-la confidencial. Compartilhar a Informação com a equipe. A quantidade diminui os custos. A qualidade e a eliminação do desperdício diminuem o custo. O foco é interno, na organização. O foco está no cliente e em sua satisfação. Atividade impulsionada pela experiência. Atividade impulsionada por processos que devem fluir de maneira eficiente. Quadro 1 - Pensamento Tradicional x Pensamento Enxuto Fonte: adaptado de Simões (2009). O pensamento enxuto engloba grande variedade de práticas, sistemas de qualidade e gestão da produção em �um sistema integrado, que trabalha em sinergia para servir o cliente com pouca ou nenhuma perda no processo. A integração de tais práticas facilita os gestores a administrar de forma eficiente os processos, culminando em uma nova reengenharia das atividades, com participação efetiva das pessoas que os executam. (SHAH; WARD, 2003). O pensamento enxuto possui alguns princípios que dão apoio ao seu conceito, embasados na identificação e eliminação de desperdícios no decorrer de todo o processo de fabricação de um produto ou mais recentemente de um serviço. Tais princípios são discutidos por Womack e Jones (2003): a. determinar o que é valor para o cliente: inicialmente, a empresa deve identificar e definir o que realmente agregaria valor de determinado produto sob o ponto de vista do cliente. Em seguida, criar mecanismos que, efetivamente, gerem resultados, pelos quais o cliente esteja disposto a pagar; b. identificar o fluxo de valor: neste processo devem ser analisadas, minunciosamente, todas as etapas e o fluxo que compõe a fabricação de um produto, a fim de que seja possível a visualização de ações que agreguem ou não valor na condução do produto, identificando os desperdícios com a finalidade de eliminá-los; c. implantar fluxo contínuo: identificando o que gera valor ao produto é possível eliminar os obstáculos que dificultam e atrasam o processamento, gerando um fluxo mais eficiente; d. produção puxada: nessa etapa, o cliente deve puxar a produção, ou seja, a produção deve ser efetuada de acordo com a demanda (Just in time), evitando superprodução e estoques; e. perfeição: é enfatizada, por meio desse princípio, �que sempre devem ser procurados elementos que possam ser aperfeiçoados, pois as possibilidades de melhoria são continuamente infinitas. A aplicação dos princípios Lean é irrestrita ao modelo de negócio e ao porte da empresa, pois trabalha com técnicas que ajudam a mobilizar as pessoas na busca constante de melhores resultados. Tem agregado valor também às empresas que buscam maior comprometimento com a qualidade de seus produtos e serviços, pois a conscientização das pessoas em fazer bem para não precisar refazer está, intrinsecamente, ligada ao modelo de gestão. Os princípios do pensamento enxuto permitem uma nova abordagem às empresas que não estão mais baseadas, exclusivamente, na aplicação de ferramentas isoladas na solução dos problemas de gestão e produção, mas sim, no conjunto de técnicas e ferramentas que possibilitam entender o sistema como um todo e interligar todos os processos num fluxo contínuo eficiente. 2.3 Técnicas e ferramentas Os conceitos do pensamento enxuto extrapolam o campo da teoria e expõem ferramentas práticas que auxiliam as empresas e os gestores a transformá-las em enxutas. Esta seção resume as principais técnicas e ferramentas possíveis de utilização para tornar um ambiente enxuto e mais organizado, conforme lista abaixo: a. Os 5S: a filosofia de 5S surgiu no Japão com a essência de mudar atitudes e condutas das pessoas no ambiente de trabalho, cujo objetivo é acrescentar eficiência à produção, motivando e conscientizando as pessoas a manterem o ambiente organizado, ordenado e acessível, gerando um clima organizacional mais saudável. Essa organização é a base para melhorias contínuas. �b. Trabalho Padronizado: A padronização das tarefas facilita a execução do processo, pois além de ser escolhido o melhor método, permite que outras pessoas executem a mesma atividade sem depender de quem as criou. Para isso, a padronização deve ser documentada e detalhada, de modo a permitir sua fácil identificação e implantação. c. Células de Trabalho: a eficiência na execução de tarefas também depende da forma como elas são organizadas e da disposição das pessoas na linha de produção. Para tal, antes da divisão, é preciso avaliar as habilidades das pessoas, alinhando-as de acordo com seu melhor desempenho, a fim de evitar desperdícios de força humana e gerando um produto com mais qualidade. d. Gestão Visual: um sistema visual sendo usado de mecanismo de comunicação, que possibilite aos colaboradores visão ampla dos processos, auxiliando-os na execução das tarefas e os mantendo mais engajados nas atividades de produção. e. Mapeamento do Fluxo de Valor: é uma ferramenta que possibilita revelar oportunidades de melhoria. Mediante o mapeamento da situação atual,é possível visualizar o que pode ser melhorado, para assim desenhar a situação ideal ou estado futuro. Assim, é possível visualizar melhor as interlocuções indesejadas no caminho e eliminálas, para que o produto ou serviço seja entregue com mais qualidade e valor agregado ao cliente final. f. Método FIFO (First in – First out): este método consiste em estipular uma relação do fluxo sistemático de produção e de informação, seguindo uma ordem igualitária, em que os primeiros processos a serem registrados na entrada, devem �ser os primeiros também a serem finalizados. g. Just In Time: é uma filosofia de gestão que determina nada deve ser produzido, transportado ou comprado em excesso ou no momento inadequado. Tudo deve seguir um fluxo planejado para evitar desperdícios, de acordo com as perspectivas da demanda do cliente. Dessa maneira, é possível entregar o que o cliente quer no exato momento em que ele deseja. h. Fluxo contínuo: é uma técnica que preconiza movimentar um item ao longo do processo de produção, continuamente, sem interrupções ou estoques intermediários, em que pessoas, máquinas ou estações de trabalho são dispostas na exata sequência de processamento. i. Fluxo puxado: por meio desse sistema é possível inverter o fluxo produtivo, de modo que a organização deixa de empurrar os produtos ao consumidor e quem passa a puxar o fluxo de valor e a produção é o cliente, ou seja, só será fabricado um novo produto, havendo um pedido do cliente já feito. j. Kanban: é uma ferramenta visual com instruções colocadas geralmente dentro de um envelope transparente de vinil ou plástico que, num olhar rápido, comunicam as informações necessárias na estação de trabalho. Essas informações podem estar relacionadas tanto ao fluxo de produção, quanto ao controle de saídas e entradas de produtos ou documentos. k. Takt Time: é uma medida usada para projetar o trabalho com a avaliação especificada no ritmo da demanda do cliente. A fórmula abaixo especifica como calcular o takt time: �Takt time = Tempo total disponível / Demanda do cliente Dependendo do resultado obtido da fórmula, é possível ditar um ritmo menor ou maior na linha de produção. l. Jidoka: consiste na automatização das tarefas com um toque humano, isto é,realização automática de tarefas somada à inteligência e ao conhecimento humano. m. Heijunka: serve para nivelar o planejamento da produção, de modo que o mix (variedade de peças) e o volume de peças sejam constantes ao longo do tempo. Preconiza a produção de lotes pequenos para que, no caso de alguma falha, seja mais fácil corrigir o problema por completo. n. Kaizen: com significado de melhoria contínua, funciona como elemento cultural, a fim deque a organização como um todo, sempre, busque resultados melhores. o. 5 Porquês: consiste numa sequencia de perguntas do “porquê” está acontecendo determinado problema. A finalidade é identificar a causa raiz do problema e posterior atuação sobre ela, para que não haja nova recorrência. p. Qualidade da Fonte: uma técnica que reforça a necessidade de buscar fontes confiáveis e relevantes para o desenvolvimento de cada atividade do processo e, também, na tomada de decisões estratégicas da empresa. 2.3 Como aplicar o Lean Para que possa ocorrer uma mudança organizacional em qualquer modelo de instituição, é preciso a compreensão e participação dos colaboradores. Sem esta participação �dificilmente algum gestor conseguirá implantar um novo sistema de trabalho com sucesso. Neste sentido, primeiro passo à implantação do Lean em qualquer tipo de organização é o treinamento e conscientização dos colaboradores do pensamento Lean, para que eles possam entender sua importância e participar de forma efetiva neste processo. Os passos seguintes devem se pautar inicialmente em algum problema crítico, identificado pela organização, que esteja gerando desperdício e que não esteja agregando valor ao cliente. Identificado o problema, é possível saber qual trabalho pode ser feito ou solução a ser adotada. Em seguida, é preciso pensar nos recursos necessários e desenhar um modelo de gestão futura, para que a empresa possa otimizar os recursos e ter um desempenho melhor ao atual, conforme ilustrado na figura abaixo. (ALBINO, 2011; MARTINS et al., 2012; TAPPING; SHUKER, 2010). Figura 1 – Passos à implantação do Lean Fonte: Cavaglieri (2015). Na figura 1 estão sintetizados os passos que podem ser �seguidos pelas organizações na implantação do Lean, brevemente descritos a seguir: Treinamento e conscientização dos colaboradores para o pensamento Lean. Mapeamento do estado atual: define como o fluxo de valor está caracterizado na empresa, antes de qualquer mudança. No mapeamento do estado atual, são identificadas as tarefas realizadas pela empresa. É levantado o tempo necessário para a sua execução e é identificada se a tarefa acrescenta ou não valor ao fluxo. (WOMACK; JONES, 2003). Mapeamento do estado futuro: a partir do mapeamento atual, deve-se excluir/adequar as tarefas, objetivando eliminar o desperdício de recursos. O resultado desse processo é o mapeamento do estado futuro. Plano de ação: nesta etapa são descritas as ações (o que fazer, quando fazer, por que fazer, quem irá fazer, como irá fazer e quanto custará) para que o estado futuro seja alcançado. No entanto, dependendo da realidade da empresa, esses passos podem sofrer alterações, pois dependerão do ambiente, técnicas e ferramentas que forem escolhidas para alcançar os resultados esperados e, principalmente, quais são as necessidades dos clientes para, a partir delas traçar metas que possam ser cumpridas com a melhoria nos processos. Para que a empresa consiga resultados em longo prazo, independente dos passos que forem adotados, o ciclo deve ser contínuo, sempre avaliando e buscando novas melhorias. 3. APLICAÇÃO DO Lean EM BIBLIOTECAS Na literatura nacional, as publicações sobre Lean em bibliotecas são exíguas. Numa busca na internet2 foram encontrados dois artigos dos autores Moisés da Silva Cabete, Nadja Polyana Felizola Cabete e Daniel Reis �Armond de Melo. O primeiro artigo é do ano de 2014, no qual os autores realizaram uma pesquisa com bibliotecários gestores de bibliotecas em Manaus, tendo como objetivo a verificação da percepção deles acerca da aplicação do Lean Office nessas unidades de informação. Com base nesta análise, foi constatada a concordância dos bibliotecários em utilizar o Lean Office como uma estratégia para aprimorar os serviços bibliotecários. O segundo artigo desses autores é do ano de 2016, cujo objetivo foi a discussão das possibilidades de utilização dos princípios Lean Thinking no aprimoramento do processo de desenvolvimento de coleções para o acervo de bibliotecas escolares, a partir de uma análise bibliográfica. No entanto, o que se observa com as publicações desses artigos é que na literatura brasileira, além de escassas, as publicações sobre o Lean em bibliotecas, não há publicações de relatos práticos sobre a aplicação dessa filosofia nessas unidades de informação. Dito isto, supõese que, nas bibliotecas brasileiras, essa filosofia gestão que foca na eliminação dos desperdícios e maximização do uso dos recursos, ainda seja desconhecida. Portanto, busca-se com esta seção apresentar alguns relatos práticos de uso do Lean em bibliotecas, encontrados na literatura internacional. Alexander e Williams (2005) relatam a aplicação do Lean no Departamento de Processos Técnicos da Biblioteca da Universidade do Estado de Wichita (WSU) nos Estados Unidos. Eles descrevem que foi realizado um workshop com duração de três dias, em que foram apresentados os conceitos do Lean e discutidos entre os participantes os motivos que mais causavam desperdícios nas atividades diárias do setor. O layout dos móveis do setor e os estoques de materiais prontos foram identificados como causadores de desperdícios. Conforme os autores, a melhoria nesses pontos observados contribuiu à diminuição do tempo de processamento dos materiais, que passou de 25 para 15 dias. �Barton, Wright e Roeder (2007) relatam que utilizaram o evento Kaizen para melhorar o fluxo de trabalho no Departamento Central de Serviços Técnicos da biblioteca da Universidade de Iowa. O evento Kaizenaconteceu num momento de modificações da estrutura organizacional da biblioteca, onde alguns setores foram fundidos e outros extintos. A aplicação dessa abordagem do Lean teve como objetivo a identificação das tarefas redundantes e trabalhos repetitivos naquele departamento. A experiência relatada por esses autores demonstra que a filosofia Lean também pode ser empregada para auxiliar a gestão na reestruturação organizacional. Murphy (2010) relata o uso do Lean Six Sigma3 na melhoria do fluxo de informação no Serviço de Referência Virtual da Biblioteca da Universidade do Estado de Ohio. A autora afirma que o emprego dessa ferramenta pode contribuir para que as bibliotecas fomentem cada vez mais a progressão contínua de seus processos. A Biblioteca Nacional do Reino Unido, a British Library, também utilizou o Lean para diminuir os desperdícios. O ex-engenheiro da Toyota, Andy Appleyard, quando passou a fazer parte da equipe da biblioteca, usou várias formas para engajar as pessoas a promoverem melhorias contínuas na realização das suas atividades. (NORTH OF ENGLAND EXCELLENCE, 2014). Com base nos relatos apresentados, pode observar-se que a filosofia Lean pode ser aplicada para auxiliar os bibliotecários na gestão de bibliotecas, seja na redução do tempo de processamento de materiais no Tratamento Técnico, seja na reestruturação organizacional da biblioteca ou para contribuir com o fluxo de informação no Serviço de Referência. No entanto, para que tudo isso funcione, são necessários alguns cuidados na implantação dessa filosofia, conforme serão descritos na seção a seguir. 4. A IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA Lean EM �BIBLIOTECAS: alguns cuidados4 A implantação do Lean em bibliotecas requer alguns cuidados, dentre eles, o mais importante é incentivar o engajamento das pessoas na cultura da melhoria contínua. Lean não é uma metodologia, cujas ferramentas são implantadas conforme uma receita ou um passo a passo, é uma filosofia de gestão que requer mudança no comportamento e na forma de pensar das pessoas. De acordo com Cervone (2015), para a implantação Lean é necessário que o conhecimento na organização seja amplamente compartilhado. Portanto, é necessário criar e incentivar uma cultura organizacional voltada ao compartilhamento. Além disso, é preciso que as pessoas entendam claramente os objetivos da filosofia Lean, evitando assim a criação de barreiras. Cervone (2015) explica que os fatores de sucesso à implantação do Lean em bibliotecas e serviços de informação se baseiam em dois princípios: a) o esforço para a melhoria contínua e b) as pessoas que estão participando do processo devem ser sempre respeitadas. A autora complementa, ainda, que os esforços para a consecução do Lean devem ser sempre direcionados à descoberta e resolução dos problemas que impedem a organização de atingir seus objetivos. Em relação ao respeito às pessoas que participam dos processos, Kress (2007) relata que, em qualquer esforço de melhoria de processos, as pessoas que trabalham diretamente no processo devem ser parte da equipe focada na mudança. Além disso, ela aponta a importância da biblioteca na identificação das melhores práticas, a fim que se possa ser estabelecida uma meta a ser atingida. Murphy (2010) descreve que para a implantação do Lean e obter sucesso, é essencial a participação da alta administração para fornecer suporte na seleção e fornecimento de recursos humanos e financeiros. Além do �que, de acordo com a autora, é preciso que as iniciativas à melhoria contínua estejam alinhadas às estratégias da biblioteca. Alexander e Williams (2005) afirmam que durante a aplicação do Lean no Departamento de Processos Técnicos da Biblioteca da Universidade do Estado de Wichita, eles aprenderam que: é importante definir um escopo para o projeto de implantação do Lean com antecedência; as pessoas pensam de forma mais eficiente, em conjunto, do que individualmente; uma pessoa com autoridade na tomada de decisão tem de estar na equipe, sendo capaz de resolver problemas que possam surgir. há muitas ideias à melhoria que podem florescer se for dada uma chance às pessoas de discutir e expor suas opiniões. Em suma, é possível afirmar que para a implementação da filosofia Lean é necessário o planejamento de como ocorrerão às ações, bem como a identificação dos pontos críticos a serem melhorados. É imprescindível o engajamento das pessoas e a formação de equipes, cujo pensamento deve estar voltado à resolução dos problemas. A maneira de contribuir à aplicação no Lean nas bibliotecas está descrita no quadro 8, contendo alguns princípios que podem ajudar os bibliotecários na obtenção de melhores resultados. Princípios do Lean Library 1 Conhecer o perfil dos interagentes. 2 Reconhecer o valor da informação passada. 3 Identificar desperdício de materiais e recursos humanos. 4 Eliminar atividades que não agregam valor. 5 Aumentar a efetividade nas buscas. �6 Busca pela perfeição. Quadro 8 - Princípios do Lean Library Fonte: autores (2016). a. conhecer o perfil dos interagentes: antes de qualquer ação é indispensável saber quais são os interagentes e suas necessidades, pois as ações da biblioteca devem estar voltadas a este perfil; b. reconhecer o valor da informação passada: é preciso ter segurança da qualidade da informação que será passada ao interagente, a fim deque não haja desperdício de tempo de ambas as partes; c. identificar desperdício de materiais e recursos: usar apenas os materiais de consumo e recursos essenciais no desenvolvimento das atividades; d. eliminar atividades que não agregam valor: com a visualização das atividades é agregado valor ao interagente e ao processo ,eliminando as que não apresentam valor; e. aumentar a efetividade nas buscas: para isso, é preciso ter maior eficácia no processamento técnico das coleções, de modo a facilitar o seu acesso, localização, utilização e intercâmbio. f. busca pela perfeição: almejar a perfeição em todas as atividades desenvolvidas. As técnicas e ferramentas Lean auxiliam para transformar o ambiente enxuto, porém o sucesso só se torna sustentável se as pessoas e a organização continuarem na busca constante por novas melhorias. Os princípios relatados acima tiveram como base os originados do STP e suas adaptações para outros segmentos - Lean Manufacturing, Lean Office, Lean Construction; Lean Healthcare; Lean Service e Lean �Archives; podendo ser úteis no direcionamento a outros trabalhos no mesmo segmento e ajudar sua aplicação, tendo em vista a dificuldade de encontrar trabalhos na literatura, brasileira e estrangeira que proporcionem melhor entendimento sobre o assunto. 5. CONSIDERAÇÕES O levantamento feito das publicações sobre Lean na literatura nacional apontam que o emprego dessa filosofia de gestão nas bibliotecas brasileiras ainda está em fase embrionária. Ao mesmo tempo que os resultados significativos, no sentido da simplificação da operação de bibliotecas estrangeiras, a partir do emprego das técnicas e ferramentas Lean, evidenciam a importância de se desenvolver o pensamento enxuto em unidades de informação. (UIs). Deve ser reforçado que o emprego do Lean em UIs demanda inicialmente o apoio da alta gestão. O desenvolvimento de uma cultura e clima organizacional voltado ao Lean depende do suporte daqueles que pensam a biblioteca sob a perspectiva estratégica. Os altos gestores precisam estar convencidos da importância da adoção do pensamento enxuto na biblioteca, para que possam disseminar a filosofia pela unidade de informação. Para tanto, a adoção do Lean precisa ser sistematizada, partindo da realização de workshops com os colaboradores, de modo a difundir o conceito e suas ferramentas até a operacionalização do kaizen ou “melhoria contínua”, por meio de programas institucionais que possibilitem o aprimoramento diário e constante das atividades organizacionais, focando no aumento da produtividade. Um time motivado para o Lean é elemento chave de sucesso; espaços precisam ser criados na organização para que a interação e a colaboração ocorram entre a equipe. Deve considerar-se que no pensamento tradicional os gestores emanam ordens/diretrizes; no pensamento enxuto, os gestores ensinam/colaboram e buscam sugestões da �equipe. Outro aspecto a ser destacado é a importância da Jidoka (autonomação ou automação com toque humano) no processo de emprego do Lean, especialmente no contexto das UIs. O bibliotecário precisa estar cada vez mais atento à possibilidade de uso das tecnologias da informação e comunicação (TIC) nas bibliotecas, visualizando a criação de facilidades e novos serviços para seus interagentes. Faz-se necessário desmitificar o emprego de TIC em unidades de informação. A implantação de muitas tecnologias não demanda muito investimento, nem de profissionais de TI para a sua operacionalização. QRCode, realidade aumentada, apps voltados à Biblioteconomia, tais como os aceleradores de leitura de documentos eletrônicos e soluções para webconferências são exemplos de TIC, que podem ser usadas pelas bibliotecas para facilitar ou enriquecer a experiência dos interagentes. Neste cenário, ainda citamos os sistemas open source(código aberto) à gestão de acervos, construção de repositórios digitais e bases de conhecimento. A biblioteca precisa de inovação, sendo que a implantação do pensamento enxuto promove, intrinsecamente, inovação de processo. A ênfase no cliente sugere uma biblioteca mais ágil, mais envolvente, mais simples no seu funcionamento, cumprindo a sua missão de maneira eficiente e eficaz, entregando informação de qualidade e no tempo certo, de modo a atender as expectativas e anseios dos seus interagentes. REFERÊNCIAS ALBINO, Maria de Fátima Vollet. A utilização do Lean Office (escritório enxuto) em ambiente públicoadministrativo. 2011. 104f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica)- Universidade de Taubaté, Taubaté, 2011. ALEXANDER, G; WILLIAMS, J. H.The impact of an �accelerated improvement workshop on ordering and receiving.Library Collections, Acquisitions, & Technical Services, v. 29, n.3, 2005.Disponível em: <http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/14649055.2005.1076 BARTON, Hope; ROEDER, Randy; WRIGHT, Michael. It never ends: Technical services and planning in a changing environment. Against the Grain, v. 19, n. 5, 2007.Disponível em: <http://docs.lib.purdue.edu/cgi/viewcontent.cgi? article=5278&context=atg>. Acesso em: 23 jul. 2016. CABETE, Moisés da Silva; MELO, Daniel Reis Armond; CABETE, N. P. F. Lean office e cinco leis da Biblioteconomia: possibilidades para gestão de Bibliotecas. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (ENEGEP), 34., Curitiba, 2014. Anais.... Curitiba: ABEPRO, 2014. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_202_14 Acesso em: 20 jul. 2016. CABETE, Moisés da Silva; CABETE, N. P. F.; MELO, Daniel Reis Armond. Acervo enxuto para biblioteca escolar. Biblionline, João Pessoa, v. 12, n. 2, p. 26-36, 2016. Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/view/27702 CAVAGLIERI, Marcelo. Lean archives: o emprego do Lean Office na gestão de arquivos. 202 p. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão de Unidades de Informação) Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianópolis, 2015. CERVONE, H. Frank . Information organizations and the Lean approach to service delivery. OCLC Systems & Services: International digital library perspectives, v. 31, n. 4, p. 158-162, 2015. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1108/OCLC-07-2015-0007>. GREEF, Ana Carolina; FREITAS, Maria do Carmo Duarte; ROMANEL, Fabiano Barreto. Lean Office: operação, gerenciamento e tecnologias. São Paulo: Atlas, 2012. �KRESS, Nancy J. Lean Thinking in Libraries: a Case Study on Improving Shelving. Turnaround. Journal of Access Services, v. 5, n. 1/2, 2007. MARTINS, Carlos Fernando et al. Implantação do Lean Office: uma Aplicação de Caso no SENAI-SANTA CATARINA. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, VIII, 2012, Rio de Janeiro. Anais...Rio de Janeiro, 2012. MURPHY, Sarah Anne. Leveraging Lean Six Sigma to Culture, Nurture, and Sustain Assessment and Change in the Academic Library Environment. College&Research Libraries, v. 70, n. 3, 2010. Disponível em: <http://crl.acrl.org/index.php/crl/article/view/16006/17452 Acesso em: 25 jul. 2016. NORTH OF ENGLAND EXCELLENCE.Applying Lean to libraries.2014.Disponível em: <http://www.northofenglandexcellence.co.uk/news/applyinglean-to-libraries/137>. OHNO, Taiic. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 2006. SCUCCUGLIA, Marcelo. Aplicação da metodologia Lean Manufacturing em processos administrativos. 2006. 116f. Dissertação (Mestrado Profissional em Engenharia Mecânica)Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2006. SHAH, Rachna; WARD, Peter T. Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, v. 21, p. 129-149, 2003. SHIMOKAWA, Koichi; FUJIMOTO, Takahiro. O nascimento do Lean: Conversas com TaiichiOhno, EijiToyoda e outras pessoas que deram forma ao Modelo Toyota de Gestão. Porto Alegre: Bookman, 2011. SIMÕES, Miguel Coutinho do Amaral. Lean Healthcare: o conceito Lean aplicado à realidade dos serviços de saúde. Dissertação (Mestrado em Gestão da Tecnologia, Inovação �e Conhecimento). Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial - Universidade de Aveiro, 2009. TAPPING, Don; SHUKER, Tom. Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas – 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas. São Paulo: Editora Leopardo, 2010. TUAI, Cameron K. ImplementingProcessImprovementintoElectronic Reserves - A Case Study. Journal of InterlibraryLoan, DocumentDelivery&Electronic Reserve, v. 16, n. 4, 2006. WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 10. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus / Elsevier, 2004. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 1 Reservas eletrônicas é um serviço oferecido pela Biblioteca da Universidade de NotreDame, cujo objetivo é digitalizar obras e desenvolver materiais didáticos que subsidiam o ensino nesta universidade 2 Inicialmente a busca foi realizada na Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações, não houve resultados positivos para a aplicação do Lean em bibliotecas. Posteriormente foi realizada uma busca no Scielo e também não houve resultados. Por fim, busca foi realizada no buscador Google, usando como estratégia: Lean e biblioteca e os resultados na literatura nacional são estes descritos no texto. 3 O Lean Six Sigma (Lean Seis Sigma, tradução livre) tem como objetivo eliminar os desperdícios a partir da padronização dos seus produtos e serviços. 4 Os cuidados descritos nesta seção são baseados na experiência dos autores que relataram na literatura a implantação do Lean. �7 - CONTABILIDADE PARA BIBLIOTECÁRIOS: NOÇÕES DE RECEITAS, GASTOS E PERDAS ÀS UNIDADES DE INFORMAÇÃO Eduardo Silveira Daniele Feldman Daniela Spudeit 1. INTRODUÇÃO O campo de atuação do bibliotecário está se expandindo a diferentes espaços além das bibliotecas, abrindo-se novas possibilidades ao exercício da profissão por meio dos avanços das tecnologias e reformulação de novas práticas profissionais em diversas áreas do conhecimento, tais como editoras, imprensa, escolas, escritórios de advocacia e contabilidade, portais, provedores de bases de dados, sites, livrarias e nos mais diversos ambientes, na gestão da informação (na busca, tratamento e organização), seja na gestão eletrônica de documentos, na gestão do conhecimento, na inteligência competitiva e no planejamento estratégico de uma empresa ou instituição. Nesta perspectiva, é necessário que o bibliotecário tenha cada vez mais visão interdisciplinar para agregar novas competências de sua área profissional, consequentemente, aproveitando novas oportunidades e garantir seu espaço no mundo do trabalho. Nesse bojo, acredita-se que a busca �de novos conhecimentos pode contribuir para que este profissional repense a sua atuação, que pode ser na abertura de seu próprio negócio ou mesmo como empreendedor dentro de uma instituição. Dornelas (2014), Fialho et al (2007), Hashimoto (2010) utilizam outros termos para denominar o intraempreendedorismo, tais como empreendedorismo coorporativo ou empreendedorismo interno, porém têm o mesmo significado. Pinchot (2004) explica que a busca pela inovação é cada vez maior para ser diferenciado no mercado e se manter atualizado em relação à produtividade e à concorrência. Isso exige profissionais com perfis intraempreendedores que busquem constantemente a inovação e estejam atentos às necessidades do mercado, a fim de se tornarem competitivos. Intraempreendedores são profissionais com iniciativa, visionários, destemidos, determinados, criativos, ousados e capazes de mobilizar recursos e implantar novas ideias dentro da instituição. É premente observar que a relação entre empreendedorismo e intraempreendedorismo é praticamente interdependente, relacionam-se. Pode ser dito que a compreensão de uma prática permeia a outra. A única diferença, conforme explica Pinchot (2004) é que o intraempreendedorismo envolve a tomada de atribuição de uma inovação por um empregado ou outro indivíduo que trabalhe sob o controle da organização, enquanto o empreendedorismo é a inovação feita por um indivíduo que é dono de seu próprio negócio. Em outras palavras, o intraempreendedor é o empreendedor que trabalha para alguém. O bibliotecário intraempreendedor é profissional preparado e disposto, que observa as oportunidades ao seu redor, a fim de criar novas possibilidades a sua área de atuação, bem como para o desenvolvimento de �alternativas à melhoria do que já existe. Em suma, o bibliotecário com esse perfil é o profissional que empreende, tanto na qualidade de seu próprio negócio como em instituições de informação, onde viabiliza seus serviços, seja pela contratação efetiva ou temporária. Nessa conjectura, independente do ambiente em que o bibliotecário atue, é importante que ele tenha conhecimento sobre diferentes aspectos que envolvem a gestão, seja de uma empresa ou de uma unidade de informação. A partir do exposto, torna-se relevante ao bibliotecário entender como a gestão dos recursos financeiros se consolida. Lancaster (1993) menciona que a existência de uma unidade de informação como, por exemplo: uma biblioteca numa comunidade ou instituição implica o fato de que algumas pessoas, em algum momento, tomaram a decisão de que o custo de manter esta instituição é justificado pelos benefícios que dela se espera e pelo valor agregado que ela representa à comunidade. Partindo da premissa de que os bibliotecários devem atuar ativamente na gestão financeira das unidades de informação, tem-se, neste capítulo, a intenção de apresentar noções básicas sobre contabilidade aplicadas à Biblioteconomia. Neste sentido, expõem-se conceitos básicos sobre: receitas, gastos (compreendidos em custos, despesas e investimentos) e perdas, somados aos exemplos presentes no cotidiano da atuação deste profissional que contribuirá na sedimentação da gestão das unidades de informação. 2. RECEITAS A palavra receita é uma daquelas que detém vários significados. Essa polissemia na palavra receita de nota vários sentidos na sociedade, por exemplo: na indicação de ingredientes no preparo de uma comida, na prescrição de um medicamento - na área farmacêutica -, bem como no �produto de resultados financeiros. (FERREIRA, 2009). Na área da contabilidade, Szuster et. al. (2009, p. 39)atribui à palavra receita, “[...] geração de recursos provenientes da venda de mercadorias (como no setor varejista); da prestação de serviços (como em consultas médicas) [...]. Que resulta em um aumento em caixa ou em contas a receber”. Em outras palavras, Gonçalves e Baptista (2007) definem as receitas como contas de natureza credora, resultando em valores que afetam positivamente o patrimônio de uma empresa, instituição. Para tanto, Iudícibus (2010) salienta que as receitas podem ser oriundas de dinheiro ou direitos a receber, correspondendo normalmente a vendas de mercadorias ou produtos e na prestação de serviços. Além disso, as receitas podem se originar de juros sobre depósitos ou títulos, de aluguéis e outras origens. Em unidades de informação, as receitas são as entradas positivas monetariamente, provenientes de vendas, serviços, parcerias, títulos, dentre outras formas, estando ligadas à informação ou não. Ao analisar como uma unidade de informação pode gerar receita, talvez a resposta mais eminente esteja direcionada ao ganho de capital, oriundo de multas, referentes aos atrasos na devolução de obras pelos interagentes1. Porém, esta não é a única forma de gerar receita em uma unidade de informação, outras possibilidades estão presentes, visto que o bibliotecário é também um empreendedor. Neste sentido, uma das formas de gerar receita em unidades de informação está na organização de serviços ou mesmo na venda de produtos, tais como: a venda de livros, vídeos e outros recursos informacionais. Independente de ser serviço ou produto, o bibliotecário precisa entender a diferença entre essas duas maneiras de gerar receita à unidade de informação. Na prestação de serviços há o contato direto com o interagente, pode ser algo personalizado, pode haver a participação do �interessado no processo e se caracterizar como algo intangível. Os produtos, para serem criados, não necessariamente exigem o contato/presença do interagente, já que podem ser produzidos e consumidos em diferentes etapas, são tangíveis e mensuráveis, podendo ser armazenados e até perder o prazo de validade. (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2000; CORREA, CAON, 2002; GIANESI, CORREA, 2007). Como exemplos de produtos em uma unidade de informação, tem-se a venda de livros que pode ser efetuada em parceira com autores e editoras. Porém, vale mencionar que para a execução desta ação, a unidade informação deve obter permissão, conforme a legislação, por causa do recolhimento de tributos vigentes. As aplicações financeiras podem ser outro caminho às unidades de informação de gerar receita. Em uma unidade de informação, o bibliotecário pode vender alguns produtos e com o lucro obtido planejar uma porcentagem dos recursos disponíveis em aplicações financeiras, resgatando-a no futuro e investindo-a na própria unidade de informação, seja no planejamento de novos serviços, promoção de produtos, melhoria da infraestrutura ou mesmo no próprio estoque informacional2. Além de produtos, podem ser planejados alguns serviços para gerar receita, tais como participar do programa de comutação bibliográfica e cobrar um valor a mais pela prestação do serviço, além da cópia/envio do material solicitado pelo interagente. Outros exemplos de serviços que podem ser planejados e cobrados dentro das unidades de informação é a elaboração de fichas catalográficas, organização das informações acadêmicas no currículo Lattes (plataforma do CNPq) ou mesmo normalização de trabalhos acadêmicos/documentos, entre outros. Oferecer cursos de capacitação em parceria com profissionais da área de interesse (ministrantes), bem como o aluguel de espaços da unidade de informação àempresas e pessoas físicas promoverem cursos, palestras �e eventos é, também, outra possibilidade à geração de receita na instituição. Atividades inovadoras é outra forma de capacitar recursos e ao mesmo tempo gerar receita em unidades de informação, como por exemplo: as mídias sociais. O bom gerenciamento e divulgação nessas plataformas pode acarretar grande número de seguidores; havendo, também, grande alcance na web, em que a unidade de informação pode oferecer pacotes de postagens promocionais gerando, assim, mais um canal de arrecadação de receita. Os exemplos supracitados, em alguns casos, já são ofertados pela unidade de informação, porém de forma gratuita à comunidade. Muitas vezes, o gestor da unidade de informação não sabe precificar todos os recursos envolvidos na prestação desse serviço, impossibilitando melhorias e/ou justificativa à contratação de mais profissionais para atuar na equipe. Em geral, são serviços que apresentam expressiva contribuição à comunidade, porém não valorizados pelo diretor da instituição que, em alguns casos, não os percebe como rentáveis, e nem o próprio bibliotecário que gerencia esse espaço; no entanto, esses serviços agregam valor aos interagentes no aspecto da formação do seu capital intelectual. Há gastos envolvidos em tudo na unidade de informação, independente do serviço ser cobrado ou não; basta o bibliotecário conhecer as estratégias para precificá-lo, calcular os custos da sua execução, o que representam à instituição, a fim de que haja um planejamento financeiro na prestação desses serviços pela unidade de informação, podendo, assim, ser gerada receita para ser revertida à melhoria do próprio espaço. É importante ressaltar dois aspectos intrínsecos envolvidos que balizam esses pontos pouco debatidos na Biblioteconomia. a) Um se relaciona a cobranças de �serviços em unidade de informação, algo incomum no Brasil e que precisa ser aprofundado dado às despesas e altos custos envolvidos na implantação e atualização dos estoques em uma unidade de informação, a fim de torná-la sustentável financeiramente. b) O segundo ponto se relaciona à cultura de cobrança do acesso à informação que muitos países, empresas e editoras fazem atualmente. É preciso esclarecer que o movimento de acesso aberto à informação busca justamente facilitar o acesso às informações privativas em bases de dados e revistas pagas. Acredita-se que isso deve ser levado em consideração pelo bibliotecário gestor no planejamento dos serviços, visto o compromisso social que essa profissão detém, facilitando e mediando o acesso aos diferentes recursos informacionais. Sendo assim, é importante esclarecer que ao se falar em despesas, receitas, custos envolvidos na gestão da unidade de informação aqui, referimo-nos à infraestrutura necessária para a venda de produtos e/ou prestação de serviços (pessoas qualificadas, equipamentos, espaço físico, entre outros), porém não à cobrança de taxa direta do interagente ao acessar qualquer tipo de informação dentro/disponibilizado pela unidade de informação. Além disso, há também as receitas ambientais que estão ligadas diretamente ao favorecimento das causas ambientais. Conforme Silva (2009), a receita ambiental representa um ganho no faturamento total da entidade, que a reconhece como sendo devida a sua responsabilidade com o meio ambiente. De maneira simplificada, essas receitas decorrem da prestação de serviços especializados em gestão ambiental como, por exemplo: a venda de produtos elaborados de sobra de insumos ou de reciclagens. Nessa conjuntura, toma-se como exemplo de receitas ambientais em unidades de informação o reaproveitamento do papel, como a venda para a reciclagem, gerando, assim, uma receita extra à instituição. Outro exemplo é a �fabricação de camisetas e canetas feitas de garrafas pet recicladas, que pode servir como produto personalizado, tendo a marca da unidade de informação. Conforme foi apresentado, é importante entender a diferença entre os conceitos e implicações da criação de produtos e prestação de serviços pelo bibliotecário, com a finalidade de gerar valor e receita à unidade de informação, pois há gastos envolvidos, conforme será tratado a seguir. 3. GASTOS O gasto é o sacrifício monetário que a entidade assume para obter um produto ou serviço qualquer (BERTI, 2006; GONÇALVES; BAPTISTA, 2007; CREPALDI, 2009; BRUNI, 2010). Neste raciocínio, Dutra (2009, p.17) infere que o gasto é em outras palavras “[...] o valor pago ou assumido para obter a propriedade de um bem, incluindo ou não a elaboração e a comercialização, considerando as diversas quantidades adquiridas, elaboradas ou comercializadas”. Assim sendo, o gasto se aplica a todos os bens e serviços adquiridos como, por exemplo: na compra de matériasprimas e mão-de-obra. Para tanto, Crepaldi (2009) salienta que gasto é um termo genérico e pode representar diferentes situações, como custos, despesas ou investimentos. Para maior entendimento sobre – gasto -,apresenta-se a seguir as diferentes situações (custos, despesas e investimentos) que o gasto representa. 3.1 CUSTOS Em linhas gerais, o custo é um gasto que está relacionado a um bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços. (BERTI, 2006; GONÇALVES; BAPTISTA, 2007; MARTINS, 2008; CREPALDI, 2009). Complementando, Martins (2008) define o custo como gasto financeiro que a organização pretende arcar ao oferecer um serviço ou na �obtenção de um produto. Por sua vez, Bruni (2010) infere que o custo é a transição de investimento, tendo como destino final o valor de base do produto ou serviço. O autor ainda exemplifica que toda matéria-prima, convertida em produto ou serviço, é considerada custo. Dutra (2009) salienta que o custo incide em duas perspectivas: a primeira sob o olhar do fabricante e a segunda sob o olhar do consumidor. De acordo com o autor, na visão do fabricante o custo é “a parcela do gasto que é aplicado na produção [...] é a soma de todos os valores agregados ao bem, desde sua aquisição até que ele atinja o estágio de comercialização”; já, na perspectiva do consumidor, o custo é “o valor aceitado pelo comprador para adquirir um bem” (DUTRA, 2009, p. 17). Em unidades de informação, o custo é o gasto monetário de origem da fabricação de um produto ou serviço, seja ele de informação ou não. Em outras palavras, é toda a forma de desembolso financeiro que a unidade de informação se compromete arcar à obtenção de um serviço ou produto. Uma unidade de informação disponibiliza ao seu público o serviço de referência, o qual se consolida pela presença do bibliotecário na busca e esclarecimento de informações aos interagentes, ou seja, na solução de problemas informacionais. O bibliotecário de referência está diretamente ligado aos custos da instituição, pois sua remuneração salarial faz parte de um serviço prestado pela instituição. Outro exemplo é o serviço de reprografia dentro de unidades de informação que ao serem exercidos apresentam custos, tais como: manutenção do equipamento, gasto de energia, bem como o custo unitário de cada material de uso, como: a tintas e folhas para impressão. Por fim, algo muito comum que não se restringe somente às unidades de informação, mas a vários segmentos que �compõem a sociedade são as manifestações artísticas, culturais e técnico-científicas. Ambas necessitam da contratação de profissionais especializados, o que requer custo. Assim, quando acionada a contratação desse tipo de serviço, faz-se necessário analisar a sua viabilidade, isto é, há de ter o mapeamento de todos os custos ligados direta ou indiretamente ao serviço almejado. 3.2 DESPESAS As despesas são os bens ou serviços consumidos de forma direta ou indiretamente à obtenção de receitas (BERTI, 2006; MARTINS, 2009; IUDÍCIBUS, 2010). Nesta conjuntura, alguns autores como Gonçalves e Baptista (2007), Crepaldi (2009) e Dutra (2009) atribuem às despesas uma definição mais específica, relacionando-a aos gastos de bens e serviços não utilizados efetivamente nas atividades produtivas, mas consumidos de maneira direta ou indireta no esforço da entidade na produção de receitas. Para tanto, Dutra (2009, p. 17) intensifica que as despesas são as parcelas do gasto “que ocorre desligada das atividades de elaboração de bens e serviços”, isto é, aquelas que não estão diretamente associadas à produção do produto ou serviço prestado. Sendo assim, as despesas são gastos que não estão relacionados ao processo produtivo, mas às identificações dos demais fatores de uma instituição, na administração, no financeiro, que reduzem a receita. (BERTI, 2006; CREPALDI, 2009). Em suma, em unidades de informação, as despesas são os gastos monetários originados que não estão diretamente relacionados à produção de um serviço ou produto, seja ele de informação ou não. Dentro de uma unidade de informação, por exemplo, há os diretores responsáveis pela administração e funcionamento da instituição, os quais não estão ligados diretamente à produção de um bem ou de um produto na instituição (no serviço de referência); sendo assim, suas �remunerações passam a ser despesas e não custos à instituição. Além do exposto, as despesas podem ser originadas de compras de equipamentos, como nas de equipamentos de informática. Uma unidade de informação que optou pela compra de equipamentos de informática, por meio de prestações ao invés de parcela única, ou seja, à vista, certamente, cada parcela terá percentual de juros, montante considerado de despesa com juros. As despesas em unidades de informação podem também estar relacionadas aos serviços indiretos como, por exemplo: a manutenção do ambiente, a limpeza e a segurança do espaço. 3.3 INVESTIMENTOS Entende-se por investimento “o gasto que tem a finalidade de obtenção de benefícios a curto, médio e longo prazo” (BERTI, 2006, p. 21). O investimento é contabilizado em função da sua vida útil, porém traduzido em benefícios somente no futuro. (GONÇALVES; BAPTISTA, 2007). Crepaldi (2009) classifica os investimentos sob duas perspectivas: investimentos circulantes e investimentos permanentes. Segundo o autor, os investimentos circulantes são representados por estoques de matériaprima ou produtos para revenda, isto é, são os produtos armazenados em estoque para venda ou à criação de produto; já, os investimentos permanentes são representados por máquinas, equipamentos e instalações; são os gastos relacionados a bens permanentes à fabricação do produto que, ao longo do tempo, desgasta-se e se torna despesa com depreciação. Em unidades de informação, os investimentos são os gastos que terão possíveis benefícios no futuro, seja eles de pequeno, médio, ou longo prazo, ligados à informação ou não. �Por exemplo, os investimentos circulantes em unidades de informação, o serviço de reprografia. As folhas e a tinta de reprografia quando estão sendo utilizadas na prestação de serviço são custos, mas antes disso, elas são alocadas no estoque, ou seja, uma matéria-prima nesse momento é um investimento. Outro exemplo de investimentos circulantes agora não restritos às unidades de informação, mas no segmento de uma livraria em relação aos produtos para revenda está no livro. Quando o livro está exposto na loja, ele é um custo, mas se os demais exemplares da mesma obra estiverem armazenados no estoque, passa a ser um investimento. Neste raciocínio, ainda podem ser citados como exemplo a criação de alguns produtos que contenham a marca da unidade de informação, visando ao marketing do espaço como canecas, canetas, entre outros. Tais objetos em estoque, sem uma arte e design definidos, faz desses objetos armazenados um investimento. Quanto aos investimentos permanentes em unidades de informação, apresenta-se como exemplo: a compra de equipamentos (estantes, mesas), bem como o melhoramento das instalações (ar condicionado, iluminação, entre outros). 4. PERDAS Entende-se por perdas os bens ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária (BERTI, 2006; GONÇALVES; BAPTISTA, 2007; MARTINS, 2008; CREPALDI, 2009; BRUNI, 2010). As perdas podem decorrer da atividade normal produtiva da instituição ou por fatores extraordinários. (BRUNI, 2010). Direcionadas às unidades de informação, as perdas são ocasionadas pelo consumo anormal de um bem ou serviço, seja ele de informação ou não. Para tanto, as perdas em instituições detêm várias características, podendo estar ligadas aos fatores intrínsecos da instituição, bem como às �causas naturais. Toda unidade de informação que possuir um quadro expressivo de funcionários, afastados por greve ou com problemas de saúde, por exemplo, terá uma perda, visto que a ausência da mão de obra destes funcionários acarretará em danos à instituição na forma expressiva de valor tanto quanto na inferência das atividades técnicoadministrativas. Um exemplo que condiz com as causas naturais que podem gerar perdas são as enchentes ou incêndios, não só em unidades de informação, em qualquer outro empreendimento. Uma enchente causa danos à instituição, materiais ou na forma expressiva de valor, refletindo em perdas. Ainda sobre as causas naturais, os incêndios também são causadores de perdas em grande proporção em instituições, muitas vezes associados à falta de manutenção das instalações elétricas, que estão precárias. As perdas também podem ser acarretadas pelo prazo de validade de alguns produtos e equipamentos. É importante que o bibliotecário esteja atento à validade de produtos e equipamentos (como produtos de limpeza e higiene), bem como dos equipamentos condicionados ao ambiente (como, por exemplo: o gás do ar condicionado), pois o contrário acarretará em perdas à instituição. 5. CONSIDERAÇÕES O atual fluxo do mundo do trabalho, caracterizado de dinâmico, fluido e competitivo, devido às implicações de fenômenos sociais causados pela globalização, abertura de mercados, tecnologias da comunicação e informação, implica nova forma de perceber e gerenciar os recursos ao desempenho do trabalho em uma empresa, órgãos públicos, organizações não governamentais e, inclusive, em unidades de informação geralmente subordinadas às instituições. �Nessa conjuntura, é importante que o bibliotecário tenha uma visão interdisciplinar e desenvolva competências gerenciais, garantindo a sustentabilidade desses importantes espaços de acesso aos diferentes recursos informacionais, insumos necessários à promoção da inovação, garantindo a competitividade das organizações e também a contribuição do capital intelectual às pessoas demarcadas pelo constante fluxo informacional existente no século XXI. Entre as competências requeridas do bibliotecário, destaca-se a busca pelo perfil intraempreendedor para agregar valor à atuação e se diferenciar no mundo do trabalho, com a finalidade de novas oportunidades serem vislumbradas, assim como determinados conhecimentos necessários à otimização de recursos na unidade de informação, que dizem respeito à gestão financeira. É premente observar que o conhecimento na área de contabilidade, principalmente conceitos e práticas permeadas pelo controle de receitas, despesas, gastos, investimentos, perdas, entre outros, contribuirão para sedimentar a atuação desse importante profissional em uma sociedade que necessita acessar a informação em diferentes meios; assim como benefício à gestão das unidades de informação. Dessa forma, apresenta-se o infográfico para ilustrar esses conhecimentos de modo mais didático: �Figura 1: Exemplificação dos conceitos abordados Fonte: Elaborado pelos autores (2016) Nesse contexto, acredita-se que o que foi dito nesse capítulo pode ocasionar expressiva contribuição à Biblioteconomia, no sentido de entendimento da diferença entre os conceitos e implicações da criação de produtos e prestação de serviços, geração de valor e receita à unidade de informação, o conjunto de possíveis gastos, perdas e despesas envolvidas na promoção de um serviço ou produto, assim como investimentos necessários nesses ambientes que desempenham uma função muito importante no atual mundo do trabalho, oferecendo e possibilitando recursos e insumos à inovação. �REFERÊNCIAS BARRETO, Aldo Albuquerque. Os Agregados de informação - Memórias, esquecimento e estoques de informação. DataGramaZero, Inf., v.1 n.3. jun./00. BERTI, A. Contabilidade e análise de custos. Curitiba: Juruá, 2006. BRUNI, A. L. A administração de custos, preços e lucros. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010. CORREA, Elisa C. D. Usuário, não! Interagente. Proposta de um novo termo para um novo tempo. Encontros Bibli: revista eletrônica de biblioteconomia e ciência da informação, v. 19, n.41, p. 23-40, set./dez., 2014. CORRÊA, H; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002. CREPALDI, S. A. Curso básico de contabilidade de custos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócio. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014. DUTRA, R. G. Custos: uma abordagem prática. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009 FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. 4. ed. Curitiba: Ed. Positivo, 2009. FIALHO, Francisco Antonio Pereira et al. Empreendedorismo na era do conhecimento.2.ed. Florianópolis: Visual Books, 2007. FITZSIMMONS, James; FITZSIMMONS, Mona. Administração de Serviços. Porto Alegre: Bookman, 2000. GIANESI, Irineu G.N.; CORREA, Henrique L. Administração estratégica dos serviços: operações �para satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2007. GONÇALVES, E. C.; BAPTISTA, A. E. Contabilidade geral. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007. HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a competitividade através do intraempreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2010. IUDÍCIBUS, S. de. Contabilidade introdutória. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2010. LANCASTER, F. W. Avaliação de serviços de bibliotecas. Brasília, DF: Briquet de Lemos/Livros,1993. MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. Ed. São Paulo: Atlas, 2008. PINCHOT, Gifford. Intra-empreendedorismo na prática: um guia de inovação nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. SILVA, B. G. da.Contabilidade ambiental: sob a ótica da contabilidade financeira. Curitiba: Juruá, 2009. SZUSTER, N. et al. Contabilidade geral: introdução à contabilidade societária. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009. 1 Adota-se esse termo para designar cliente/usuários/leitores/consumidores que usam o espaço e serviços das unidades de informação. O termo foi cunhado por Correa (2014) em que designa a comunidade de frequentadores de unidades de informação e público-alvo dos estudos e pesquisas de comportamento informacional em Biblioteconomia e Ciência da Informação 2 Para se referir a acervos e coleções das unidades de informação será adotado o termo estoque informacional criado por Barreto (2000) que significa “toda a reunião de estruturas de informação. Estoques de informação representam, assim, um conjunto de itens de informação organizados (ou não), segundo um critério técnico, dos instrumentos de gestão da informação e com conteúdo que seja de interesse de uma comunidade de receptores”. �8 - MARKETING, BIBLIOTECAS E BIBLIOTECONOMIA: REVISÃO CONCEITUAL E PRÁTICA Eliezer Mendes Lopes Angelica C. D. Miranda 1. INTRODUÇÃO A palavra marketing está presente no universo da biblioteconomia há muito tempo. A forma como foi conceituada trouxe a concepção da gestão e a visão sobre produtos (bens e serviços) na área da informação. A partir do marketing, um novo viés se estabeleceu e com ele a necessidade de pensar na comunidade. Numa época em que bibliotecas eram vistas como santuários do saber, lugares calmos e tranquilos, a abordagem do marketing propiciou uma revolução na relação entre a informação e os usuários. Mas o que dizer da atualidade? O conceito de marketing segue o mesmo caminho? As bibliotecas, a biblioteconomia, apropriam-se de tais prerrogativas? Difícil ter respostas para tais perguntas. Somos da geração que ia até a biblioteca da universidade acessar a única revista da área. Usava-se a cópia dos artigos para estudar. Passamos pela transição do analógico e adentramos ao mundo digital. A cópia ficou no passado? O acesso aos periódicos eletrônicos, repositórios digitais, bancos de dados, redes sociais para pesquisadores (academia.edu, researchgate.net) evidenciam outro caminho ao mundo da informação. Essencialmente, a �realidade que trouxe o acesso aberto (open access) como foco da produção científica e a possibilidade para promover estudos quantitativos, como é feito o uso da informação ou como se comportam os usuários em relação ao que é disponibilizado, mais a opção de conhecer tais aspectos pelo que os sistemas proporcionam, aí está. O trabalho do profissional formado em Biblioteconomia reside na buscada informação para disseminar; afirma-se que para tal, o bibliotecário precisa ter noção dos conceitos de marketing, a fim de melhor realizar essa função. Promover, como dito por Amaral (2001), no sentido de fazer conhecer e efetivar o uso, a adoção de um produto, ideia, comportamento ou serviço. Diferente da obra citada, que objetivou a análise das técnicas mercadológicas, pretende-se, aqui, refletir sobre o que tem sido escrito sobre marketing, relacionado a bibliotecas (todos os tipos) e biblioteconomia, a partir de 2011. Abarca-se, portanto, os últimos cinco anos visto que, numa reflexão inicial, constatou-se haver trabalhos teóricos até 2011. Para Kotler (2006), Marketing é ciência e a arte de explorar, criar e entregar valor para satisfazer as necessidades de um mercado-alvo com lucro. Esse foi o conceito mais encontrado na literatura. O Marketing foi exposto como tendo a finalidade de conhecer as necessidades e desejos não realizados. Relacionado à biblioteca, o foco passa a ser a necessidade de informação que a pessoa tem na realização de alguma tarefa, adquirindo conhecimento para mudar seu estado de conhecimento. Ou seja, não é necessariamente ao lucro financeiro que ele está relacionado. A finalidade é promover o que se tem para maior alcance. Por vezes, na visão de marketing, é encontrada a ideia de criar a necessidade de algum produto. Ele busca passar uma ideia de poder, de domínio. As propagandas mostram que o melhor carro, um sapato bonito ou outro produto de valor podem atribuir qualidades a quem o tem. Para a informação, o marketing passa a ideia de completude, de �conhecimento. Quem tem a informação de que precisa, certamente conseguirá avistar mais longe do que aqueles que não a tem. Quando a referência é aquela que visa ao lucro, pode parecer que fica mais simples essa promoção, mas e quando o produto (conjunto de bens e serviços) não tem a finalidade de obter lucro (financeiro), mas o fato de beneficiar algo ou alguém? O marketing também pode se aplicado ao trabalho que não visa a esse tipo de lucro. Relaciona-se muito bem com benefício e satisfação. Assim, naturalmente emergiram diversos tipos de marketing, abrangendo essa finalidade com vista ao marketing sem finalidade de lucro. Na seção metodologia, explica-se como foi feita a busca. A revisão de literatura buscou apresentar os trabalhos realizados ao longo do tempo; por tal motivo não se usou a seção resultados e discussões, já que se buscou relacionar a abordagem sobre a temática. Nas considerações, apresenta-se o fechamento do trabalho. 2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Considera-se que a metodologia visa à apresentação das estratégias usadas ao leitor, delimitando o trabalho e seu desenvolvimento. Deste modo foram feitas buscas, usando o termo marketing em todos os campos. Num segundo momento, para refinar os resultados, os trabalhos recuperados foram analisados, a fim de verificar se estabeleciam relação com biblioteca ou biblioteconomia. (Quando se fala “em todos os campos”, quer-se dizer que foram considerados assunto, palavras-chave, título ou resumo). Em alguns trabalhos, a palavra marketing foi encontrada apenas no resumo; nesses casos, observou-se que faziam referência ao marketing, porém não era o foco do estudo, sendo assim, não nos valemos deles. Numa segunda etapa de refinamento, os trabalhos foram analisados e os que tinham foco prático ou teórico na �temática foram aproveitados. Para fins da busca, foram usadas as seguintes fontes de informação: a Biblioteca Eletrônica (scielo.br) , Anais do Congresso Brasileiro de Biblioteconomia e Documentação (CBBD), Anais do Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias (SNBU), Periódicos eletrônicos na área da Biblioteconomia e Ciência da informação e a Brapci. Com vistas ao tempo disponível à realização do trabalho e do material encontrado, optou-se pelo enfoque nos Anais do CBBD nos anos de 2013 e 2015; Anais do SNBU, anos de 2012 e 2014. Para fins de complementação da busca, foram feitas pesquisas na Base de dados sobre Ciência da Informação BRAPCI (http://www.brapci.ufpr.br/). Em todas as fontes foram encontrados materiais sobre a temática. 3. REVISÃO DA LITERATURA A biblioteca, considerada uma organização que não visa ao lucro financeiro, não difere de outras organizações no sentido de promover seus recursos. Nas fontes consultadas, Espírito Santo (1973) foi a bibliografia mais antiga encontrada (não se descarta que possam existir outros trabalhos),seja na obra de Amaral (2001) ou na Brapci. O autor expôs que “a biblioteca não é diferente de nenhuma outra organização. Ela precisa estabelecer um programa de relações públicas que apoie e divulgue seu trabalho”. O sentido da afirmação é levar ao público o conhecimento das suas atividades e do que pode oferecer. Passados mais de quarenta anos, essa máxima continua adequada ao contexto. Nesse sentido, o marketing não é algo novo na caminhada dos profissionais da informação, ele se desenvolveu, adaptou-se a outros contextos, mas sua finalidade permanece. Outros trabalhos da década de 1970, relacionados ao tema marketing foram encontrados na base citada. Embora, tratassem da temática sobre marketing, continham outro foco e por tal motivo não foram �destacados no presente trabalho. Esta introdução serve para dizer que falar de marketing não é algo novo. Nunes (2011) expõe que a missão das bibliotecas, independente do público a qual se destina, é oferecer o suporte informacional necessário, a fim de para suprir as necessidades dos usuários, pois a informação desempenha papel fundamental no desenvolvimento da sociedade. Cabe dizer que se a finalidade é realmente ser suporte, havendo o acesso facilitado pelas tecnologias digitais, é preciso discutir como fazer isso. Em outro texto encontrado nas fontes consultadas, dentre os mais antigos com o foco em marketing, observa-se em Pimentel (1983), a visão sobre a "falta de chefias integradas" e na "ausência de estratégias de direção e desenvolvimento". O autor destaca que o “desafio à dinamização das atividades da biblioteca é renovar o bibliotecário e sua metodologia gerencial, porque antes da biblioteca está o bibliotecário”. Segue-se a linha de pensamento anterior, visto a lacuna entre o artigo citado (1983) e o período atual (2016);vive-se outros tempos, mas as mudanças residem no pensamento e atitude das pessoas. Compreende-se que atualmente há facilidades inexistentes noutros tempos. Com certeza, são as tecnologias digitais que proporcionam novas ações diante de uma mesma realidade. O autor afirma “é preciso, portanto, que cada bibliotecário faça um balanço da situação atual da sua biblioteca para conhecer as áreas, de "lucros e perdas”. A gestão de uma biblioteca é um processo e, como tal, não pode ser algo estanque no tempo/espaço. Deve ser dinâmico, direcionado a sua realidade, pois, muitas vezes o que serve para uma biblioteca pode não servir a outra. Nesse sentido, os princípios de marketing serão elementos motivadores e transformadores. �Araújo, Silva e Silva (2011) ressaltam que as tecnologias facilitaram o acesso à informação e que o foco deixa de ser o domínio e passa a será cesso à informação nos mais diversos suportes. Os autores discorrem sobre a necessidade da aplicação de ações de marketing na divulgação dos serviços oferecidos por unidades de informação do tipo biblioteca, especialmente, aqueles relacionados aos multimeios. Interessante, por que explicam biblioteca como sendo um tipo de unidade de informação. Amaral (2011) trouxe à discussão como o marketing poderia ser inovador na gestão da informação e do conhecimento em unidades de informação. A autora relata a dúvida com o termo unidade de informação desde 1998, em outra obra referenciada e reforça o quanto o profissional deve compreender “o mercado e o negócio da informação”. Considera-se imprescindível essa compreensão, visto que marketing é um processo. Não pode ser uma ação casual, desenvolvida uma única vez com a ideia de buscar visibilidade institucional. Angelo e Ziviani (2011) realizaram um diagnóstico do ambiente externo e interno à Biblioteca, chamada de unidade de informação. Interessante que para buscar uma gestão voltada ao marketing, os autores buscaram base teórica para tal. O marketing deixou de ser a iniciativa pautada na teoria dos livros e passou a se apoiar na tecnologia. Silva et al. (2012), baseado na web 2.0 cita como ferramentas, entre outros, o Facebook e o Twitter. Apresentou a forma como o Twiter proporcionou novas atitudes em bibliotecas universitárias. Neste contexto, Santos et al (2012), em seu trabalho, discorre sobre a iniciativa de desenvolvimento das redes sociais como forma de aproximação com os usuários, além da divulgação de notícias e serviços proporcionados pela instituição. Silva, Lima e Nascimento (2012) trazem um trabalho no qual apresentam o Twitter como ferramenta que, mesmo �tendo caracteres limitados, consegue suprir eficientemente os objetivos das instituições, referentes à disseminação da informação através do marketing. Jovanovich e Torre (2012) se utilizam destas ferramentas da Web 2.0 como forma de conhecer a opinião de usuários de uma biblioteca especializada, havendo a finalidade de traçar metas através das respostas destes usuários, utilizando-se do marketing à melhoria dos produtos e serviços prestados. Na visão de que o marketing é um processo estruturado e planejado, o qual visa, dentre outras coisas, à divulgação deum bem ou serviço ao público alvo, Correa e Silva (2012) buscaram implementar o projeto de marketing da biblioteca da Divisão de Gestão do Conhecimento (Setor de Bibliotecas) – Secretaria Municipal de Educação e Cultura (SMEC), da cidade do Rio Grande/RS. Para as autoras, ele é voltado ao contexto do atendimento ao público, pois se trata de uma troca de experiências que busca a otimização dos serviços e a satisfação do público. Como forma de conhecer os serviços oferecidos pela Seção de Multimeios da Biblioteca Central da Universidade Federal da Paraíba, Araújo, Silva e Silva (2012) traçaram um plano de marketing para apresentar este espaço à comunidade; assim, foram desenvolvidas ações envolvendo a comunicação através de e-mail, jornais, rádio universitária e contato pessoal, havendo apresentações dos serviços em semanas acadêmicas e visitas dirigidas. Santos (2012), em sua fala, demonstra preocupação com a preservação dos documentos e utiliza o marketing como aliado, principalmente o marketing holístico que integra o marketing interno, na atualização e integração dos recursos humanos das instituições para poder incentivar os usuários; marketing de relacionamento que faz a ligação entre o prestador de serviço e o cliente, neste caso, a biblioteca e o usuário; marketing integrado que foca nesses usuários através de canais de comunicação e produtos e serviços e marketing socialmente responsável, evidenciando a importância das campanhas no meio social �dos usuários. Conforme demonstrado nas falas dos autores acima, as Bibliotecas Universitárias têm crescido nas discussões sobre o marketing e a possibilidade de melhoria e expansão do alcance dos seus produtos e serviços. Assim, Serafim et al. (2012) trazem um trabalho com revisão de literatura focado na utilização do marketing nas bibliotecas universitárias; expõem informações que caminham entre a formação das bibliotecas universitárias até o atual momento em que elas são vistas como um negócio, pautadas na preocupação de satisfação de seus clientes/usuários. Evidencia-se a importância do marketing na prestação de serviços pelas bibliotecas, no entanto, conforme Moraes, Ferraz e Zeferino (2012), o Endomarketing, processo que se utiliza dos princípios de marketing focando na empresa e interação entre funcionários, também é crucial, pois acarretará no conhecimento dos recursos humanos sobre a missão, objetivos e valores da empresa em que estão inseridos, além de auxiliar e motivar na concepção de tarefas e metas da organização. Para isso, os autores apresentam, ao longo do trabalho, proposta de informativo na biblioteca na qual estão inseridos, e como essa ação traz resultados afirmativos como forma de valorização do trabalho desenvolvido. As universidades são pautadas pela excelência dos seus serviços e por cumprir a Constituição brasileira ao proporcionarem indissociabilidade ao ensino, à pesquisa e à extensão. (BRASIL, 1988). Em geral, as bibliotecas universitárias são inovadoras na prestação de serviços aos seus usuários, pois precisam acompanhar o crescimento das instituições a qual fazem parte, promovendo seu espaço para melhor aproveitamento. Deste modo, Ribeiro (2012) apresenta projeto de trabalho que discute a importância dessa renovação de prestação de serviços por parte das bibliotecas universitárias, tendo o marketing como ferramenta eficaz à melhoria destes espaços. �Nesta mesma temática, Nascimento et al. (2012) discorre sobre o marketing e a busca pela qualidade dos serviços oferecidos em Unidades de Informação, em que tendo uma boa aplicação das técnicas de marketing em conjunto com a preocupação de refletir a qualidade dos serviços, certamente haverá reflexos positivos nas instituições nas quais estão inseridas. Amaral (2013) uniu estudo de usuários e marketing. Analisou duas dissertações de um Programa de PósGraduação em Ciência da Informação. A autora buscou saber por que o enfoque centrado nos estudos de usuários contribuíram para “estudar a gestão da oferta e demanda de uma biblioteca digital e de um sistema de informação gerencial na ótica do marketing da informação”. Esse foi o único trabalho encontrado com esse viés dentre os pesquisados. Percebeu-se que na ótica de Amaral, estudos de usuários têm conexão com a temática do marketing. Prado (2013)reforça que difundir os serviços e produtos de uma biblioteca é uma atividade tradicional, importante, devendo ser readequada às novas práticas de marketing. O autor traz informações sobre Foursquare, conhecido como uma rede geossocial e de microblogging que permite ao utilizador indicar onde se encontra e procurar por seus contatos, que estejam próximo desse local (FOURSQUARE, 2016).Para ele, a “necessidade de visibilidade das bibliotecas em seus espaços de atuação (comunidade, universidade, escola, empresa) é um item recorrente dentro da atuação do bibliotecário.” Cativelli (2013) buscou mapear a forma como as bibliotecas têm aplicado às ações de marketing em suas rotinas. Destacou a abordagem através de periódicos entre 200 e 2011. Mostrou que se destacaram o Marketing no contexto Cultural, Marketing como filosofia gerencial, Marketing na Internet, Composto de Marketing, Promoção e comunicação e Marketing de relacionamento. Não entraremos nos detalhes de cada um, pois se objetiva falar dos trabalhos e suas visões no geral. Além do quantitativo �encontrado, os autores apresentam a parte qualitativa, em que discutem o conteúdo e a aplicação. Entender como as bibliotecas são inseridas no cenário de ampla utilização das redes sociais é crucial para vislumbrar como está, na prática, a percepção de bibliotecários, referente às vantagens dispostas por estas ferramentas. Assim, Farias (2013) e Costa et al. (2013) desenvolveram trabalhos para compreender como as bibliotecas universitárias estavam utilizando as redes sociais, pois permitem novos meios de relacionamento entre bibliotecausuário. Farias (2013) compreende a mudança atual no tocante à comunicação e disseminação da informação como alerta aos bibliotecários, na visão de reinventar e aperfeiçoar os produtos e serviços, utilizando-se das ferramentas encontradas online para adequar-se à realidade atual, surgindo assim, a Biblioteca 2.0. Já, Costa et al. (2013) destacam que as redes sociais, na maioria, são utilizadas com frequência insatisfatória, não podendo assim trazer resultados totalmente satisfatórios, principalmente porque as redes sociais permitem, também, monitorar os usuários através dos seus comentários nas páginas das bibliotecas, maiormente nas reclamações, na tentativa de resolvê-las assim que surgirem. (COSTA et al., 2013). Na fala de Aguiar e Silva (2013) é reforçado o uso de redes sociais como ferramenta positiva e possível de ser utilizada pelas bibliotecas universitárias, no entanto, destacam a necessidade de entender o atual perfil da maioria dos estudantes universitários, ditos de “Geração Y”, vistos como consumidores ativos de ferramentas online. Entender essa geração se torna importante no desenvolvimento de proposições por parte das bibliotecas, tendo em vista a adaptação de produtos e serviços que contemplem esses “[...] espaços como ferramentas de comunicação, acesso à produção de informações e interação com os usuários da chamada Geração Y e, também, de outras gerações.” (AGUIAR; SILVA, 2013, p. �1). Cruz-Riascos (2013) apresenta discussão referente à inovação de produtos e serviços em bibliotecas universitárias, vista numa perspectiva de Biblioteca 2.0, inseridas na dinâmica de web 2.0, onde se formam “[...] redes de usuários que compartilham documentos, informações e conteúdos com o apoio dos bibliotecários.” (CRUZ-RIASCOS, 2013, p. 7). Anjos et al. (2013) apresentam relato de experiência pautada no desenvolvimento de ações que integram o uso de marketing em conjunto com a Web 2.0, afim de proporcionar aproximações entre biblioteca e usuários através de serviços oferecidos, como blogs de novidades e dicas, além perfis em redes sociais, proporcionando “[...] maior praticidade, interação e apoio aos usuários, atendendo à 4ª Lei de Ranganathan: ‘Poupe o tempo do leitor’.” (ANJOS, et al. 2013, p. 5). Araújo, Soares e Pereira (2013) contribuem na discussão das redes sociais como auxílio positivo, porém focados no atual cenário de desenvolvimento científico estudantil, apresentando trabalho com considerações de docentes, vinculados a programas de pós-graduação sobre a utilização do Facebook como ferramenta de aproximação entre aluno-professor. Com a crescente utilização por parte dos brasileiros desta ferramenta e tendo em vista que a primeira finalidade da criação deste espaço era para universitários norte-americanos, o Facebook pode ser uma forma de auxílio no ensino e aprendizagem no ambiente acadêmico, desde que se superem barreiras na implantação e no entendimento de que seja ferramenta de ensino. (ARAÚJO; SOARES; PEREIRA, 2013). Em trabalho publicado, Girard e Pires (2014) novamente ressaltaram o Foursquare. Os autores o destacam como ferramenta eficiente ao desenvolvimento do plano de marketing para bibliotecas. Os Creem também que o aplicativo pode auxiliar na identificação dos problemas enfrentados e contribuir como ferramenta de marketing. �Cossich (2014) focalizou o serviço de referência, qualidade em bibliotecas e marketing. Na visão da autora, o “serviço de referência pode ser considerado como a alma de uma unidade de informação, pois é através do atendimento personalizado aos usuários que a biblioteca constrói sua imagem perante à comunidade”. Silva, Rocha e Simões (2014, p. 5) discutem acerca da importância do bibliotecário entender o marketing como forma de melhor atender as necessidades dos usuários, assim, os profissionais “[...] devem dar maior atenção às técnicas mercadológicas, tendo em vista que grande parte dos profissionais limita-se a promoção por tratar-se da parte mais visível do marketing.” Barbosa, Teixeira e Varela (2014) trazem trabalho em que averiguam os benefícios da utilização do marketing digital através de redes sociais e sua pertinência na divulgação dos serviços oferecidos. Já, Nascimento Júnior (2014) apresenta trabalho pelo qual visa ao entendimento do público que se vale dos e-books como forma de traçar metas de ações, utilizando o marketing. Mostrando que se deve entender o contexto onde os princípios de marketing devem ser aplicados, com o fim de se angariar maior eficácia no resultado final. Dias e Paula (2014, p. 5) apresentam plano estratégico de divulgação dos serviços, salientando que “A adoção de marketing em organizações que não visam o lucro [...] tem se ampliado devido à crescente necessidade que estas organizações encontram com as mudanças e a concorrência, e por isso buscam maior eficácia de seus serviços.” Araújo e Silva (2014) em seu trabalho, discorrem de pesquisa que visa apresentar resultados sobre a visão dos bibliotecários gestores sobre a aplicação do marketing como filosofia de gestão, para que este espaço não fique aquém da realidade social encontrada atualmente, frente ao avanço da utilização de redes sociais por grande parte da população. Silva Filho (2014, p. 4) expõe a construção de um espaço �online da biblioteca, visando à inserção do espaço tradicional de pesquisa no ambiente virtual, através de marketing digital – webmarketing, para que se tenha maior aproximação com os usuários, “[...] além disso possibilita agregar usuários potenciais para a biblioteca, conhecê-los e oferecer-lhes produtos que vão ao encontro das suas necessidades.” Coma intenção da valorização dos serviços, Santanna et al. (2014) buscou demonstrar a necessidade de planejamento, organização e divulgação da Seção Coleções Especiais da BC-UFES. Os autores expressaram ter conseguido seu objetivo e para tal, foi necessário delimitar o marketing como instrumento de valor aos acervos especiais. Oliveira e Castro (2015) trazem uma discussão do marketing profissional e como esta atividade pode interferir na visão social acerca do bibliotecário. Para isso, os autores buscaram na fala de jovens de uma escola a sua percepção sobre a biblioteca e quais seriam as atividades do bibliotecário, sendo forma de promoção profissional através da elaboração de marketing, para elucidar dúvidas e desmistificar visões errôneas da profissão. Numa visão relacionada à inovação e com a ideia de aproximar colaboradores e usuários da Biblioteca da Universidade do Estado de Santa Catarina (BU/UDESC, Juliani, Cavaglieri e Machado (2015/16) falam pouco de marketing em seu trabalho, mas apresentam o uso do design thinking. Fascioni (2012) explica que o design thinking é uma ferramenta de inovação; é uma abordagem predominantemente de gestão, que se vale de técnicas que os designers usam para resolver problemas. 4. CONSIDERAÇÕES Compreender o dinamismo vivido no mundo da informação passou a ser o princípio fundamental na prática �do marketing. A Biblioteca precisa do marketing para se fortalecer e contribuir com a sociedade; ela é vista como um lugar em que há movimento, pessoas passam, vivenciam, circulam e querem ter liberdade para o usufruir. Ver o marketing como uma ferramenta gerencial e não como atividade ocasional permite aos gestores conhecer o meio em que atuam. A visão de que o marketing é processo, no sentido de início, desenvolvimento e retroalimentação. Não como uma atividade única e isolada ou ocasional. Tais ações devem permear as ações gerenciais, somente assim se conseguirá ter noção do público interno e externo. Vive-se uma infinidade de termos que não serão aqui relatados; muitos com a mesma finalidade, tendo o processo de implantação com outro foco. Ou seja, todos buscam criar, desenvolver, promover, distribuir produtos relativos à informação. Com vista à pesquisa realizada, salienta-se que, dos trabalhos apresentados em eventos, muitos discutem a teoria, outros se focam na apresentação de trabalhos práticos de análise das bibliotecas universitárias; utilizam ferramentas vindas da web 2.0, assim como, também as usam no processo de aproximação entre biblioteca/usuário e divulgação de produtos e serviços. Outra constatação visível é a busca, seja das bibliotecas ou dos bibliotecários por ferramentas para promover o uso da informação. Embora sejam encontradas denominações diferentes, a maioria dos estudos teve como meta ampliar e valorizar seus espaços. A criatividade está presente, bem como a procura por novos métodos. Verificou-se que muitos dos textos estudados se referem à unidade de informação -biblioteca-;apalavra biblioteca, por vezes, não é usada. Verificou-se ainda que o termo “novas tecnologias “surgiu em muitos trabalhos, mas o que seriam no mundo de hoje? Será que - novas - não caiu? Estamos com uma �infinidade de termos que surgem a cada dia, novidades em todas as áreas. Entre 1990 até 2000 eram as NTIC, depois novas tecnologias, mas hoje podemos simplesmente denominá-las de tecnologias digitais, pois todas as ferramentas vislumbram a disponibilização da informação nesse formato. Convém apontar que as tecnologias podem auxiliar na divulgação dos produtos de uma biblioteca. O marketing é um comportamento a ser adotado pelos profissionais e, para tal, devem ser usados os recursos existentes. Nesse sentido, temos bibliotecas sem aporte tecnológico. Na atualidade, as ações da biblioteca devem ser no sentido de proporcionar nova visão, novos valores. Quem sabe, apontando o simples direito de usufruir da informação já seria um bom começo. Finaliza-se, dizendo que muito há por fazer na área das bibliotecas. O marketing é um aliado. O conceito não é novo, mas a sua aplicação pode sempre ser sinônimo de inovação. As ações dos profissionais mostrarão os caminhos a serem percorridos que poderão ser ativos ou proativos, buscando parcerias e novos caminhos. REFERÊNCIAS AGUIAR, Gisele Adornato de; SILVA, José Fernando Modesto da. Geração Y e as ferramentas de redes sociais: novas perspectivas para as bibliotecas universitárias. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTAÇÃO E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO - CBBD, 25., 2013, Florianópolis. Anais... Florianópolis: Febab, 2013. Disponível em: <https://portal.febab.org.br/anais/article/view/1403/1404>. AMARAL, Sueli Angélica do. Marketing da informação: abordagem inovadora para entender o mercado e o negócio da informação. Ci. Inf., Brasília , v. 40, n. 1, p. 85-98, abr. 2011 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php? �script=sci_arttext&pid=S010019652011000100007&lng=pt&nrm=iso>.. http://dx.doi.org/10.1590/S0100-19652011000100007. AMARAL, S. A. L. Estudos de usuários e marketing da informaçÃo. Brazilian Journal of Information Science, v. 7, n. Esp., 2013. Disponível em: <http://www2.marilia.unesp.br/revistas/index.php/bjis/article/view/3 ANJOS, Cláudia Regina dos et al. Utilizando os recursos da web 2.0 para inovar os serviços de biblioteca: um relato de experiência da Biblioteca do IPPUR/UFRJ. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTAÇÃO E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO - CBBD, 25., 2013, Florianópolis. Anais... Florianópolis: Febab, 2013. Disponível em: <https://portal.febab.org.br/anais/article/view/1360>. ARAÚJO, Ana Catarina Cortêz; SOARES, Ana Paula; PEREIRA, Rodrigo. Redes sociais: a percepção do uso do Facebook no processo de ensino e aprendizagem pelos docentes do Programa de Pós-Graduação em Gestão da Informação, do Conhecimento e Novas Tecnologias. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTAÇÃO E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO - CBBD, 25., 2013, Florianópolis. Anais... Florianópolis: Febab, 2013. Disponível em: <https://portal.febab.org.br/anais/article/view/1440>. ARAÚJO, Walqueline Silva; SILVA, Márcio Bezerra. O uso das redes sociais como ferramenta para o marketing digital em unidades de informação: o caso do sistemoteca da UFCG. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 18., 2014, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: UFMG, 2014. Disponível em: <https://www.bu.ufmg.br/snbu2014/wpcontent/uploads/trabalhos/568-1978.pdf>. ARAÚJO, Walqueline da Silva; SILVA, Márcio Bezerra da; SILVA, Alzira Karla Araújo da. O uso do marketing na comunicação de produtos e serviços em unidades de �informação: o caso da seção de multimeios da biblioteca central da UFPB. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 17., 2012, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.snbu2012.com.br/anais/pdf/4Q66.pdf>. BARBOSA, Marilene Lobo Abreu; TEIXEIRA, Ana Paula Santos Souza; VARELA, Aida Varela. O marketing digital nas bibliotecas universitárias como estratégia de aproximação com o usuário. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 18., 2014, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: UFMG, 2014. Disponível em: <https://www.bu.ufmg.br/snbu2014/wpcontent/uploads/trabalhos/613-2007.pdf>. CATIVELLI, Adriana Stefani. Marketing aplicado em bibliotecas: análise de conteúdo dos artigos publicados em periódicos da ciência da informação. Rev. digit. bibliotecon. cienc. inf., Campinas, SP, v.11, n.3, p.3045, ago/nov. 2013. Disponível em: <http://www.sbu.unicamp.br/seer/ojs/index.php/rbci> CORRÊA, Tatiane Priscila Pinto; SILVA, Vanessa Brum da. Divulgação da Biblioteca da Divisão de Gestão do Conhecimento da Secretaria Municipal de Educação e Cultura da cidade do Rio Grande/RS. BIBLOS, [S.l.], v. 26, n. 2, p. 139-152, jul. 2013. ISSN 2236-7594. Disponível em: <https://www.seer.furg.br/biblos/article/view/3711>. COSSICH, Marília. O papel da qualidade e do marketing no serviço de referência.BIBLOS, [S.l.], v. 28, n. 2, p. 27-36, ago. 2015. ISSN 2236-7594. Disponível em: <https://www.seer.furg.br/biblos/article/view/4248>. COSTA, Luciana Ferreira da et al. Uso de redes sociais por bibliotecas universitárias de instituições particulares de ensino superior de João Pessoa.In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTAÇÃO E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO - CBBD, 25., 2013, Florianópolis. Anais... Florianópolis: Febab, 2013. �Disponível em: <https://portal.febab.org.br/anais/article/view/1449>. CRUZ-RIASCOS, Sonia. Inovação em serviços e produtos de informação para a sustentabilidade das bibliotecas das Instituições Federais de Ensino Superior brasileiras: de Gutenberg às redes virtuais. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTAÇÃO E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO - CBBD, 25., 2013, Florianópolis. Anais... Florianópolis: Febab, 2013. Disponível em: <https://portal.febab.org.br/anais/article/view/1629>. DAMASCENO, Andreia Cristina; MESQUITA, José Marcos Carvalho de. Atributos determinantes da baixa utilização de bibliotecas: estudo em uma instituição de ensino pública federal. Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte , v. 19, n. 1, p. 149-169, Mar. 2014 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S1413DIAS, Rebecca dos Santos; PAULA, Roberta Pereira da Silva de. O plano estratégico de marketing da biblioteca Octávio Barbosa, do serviço geológico do Brasil. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 18., 2014, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: UFMG, 2014. Disponível em: <https://www.bu.ufmg.br/snbu2014/wpcontent/uploads/trabalhos/141-1755.pdf>. ESPÍRITO SANTO, A. do. Programa de relações públicas em bibliotecas universitárias. Revista da Escola de Biblioteconomia da UFMG, v. 2, n. 1, p. 73-85, 1973. Disponível em: <http://www.brapci.ufpr.br/brapci/v/2853>. FASCIONI, L. O que é Design Thinking? < http://www.ideiademarketing.com.br/2012/02/06/o-quee-design-thinking-entrevista-com-ligia-fascioni/>. FOURSQUARE. Site. <https://pt.foursquare.com/>. Disponível em: �GIRARDI, Carla Daniella Teixeira; PIRES, Erik André de Nazaré. O Foursquare como ferramenta de marketing: uma análise sobre a Biblioteca Central da Universidade Federal do Pará (UFPA). Revista ACB: Biblioteconomia em Santa Catarina, Florianópolis, v.19, n.1, p. 89-101, jan./jun., 2014. Disponível em: <https://revista.acbsc.org.br/racb/article/viewFile/933/pdf_90 JOVANOVICH, Eliane Maria da Silva; TORRE, Angela Maria Dalla. O marketing e as tecnologias de comunicação (TICS): uma união estável de sucesso na biblioteca setorial do escritório de aplicação de assuntos jurídicos (BSEAAJ) da Universidade Estadual de Londrina (UEL). In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 17., 2012, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.snbu2012.com.br/anais/pdf/4RCY.pdf>. Acesso em: 02 maio 2016. JULIANI, Jordan Paulesky; CAVAGLIERI, Marcelo; MACHADO, Raquel Bernadete. Design thinking como ferramenta para geração de inovação: um estudo de caso da Biblioteca Universitária da UDESC. InCID: Revista de Ciência da Informação e Documentação, Brasil, v. 6, n. 2, p. 66-83, oct. 2015. ISSN 2178-2075. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/incid/article/view/100887>. FARIAS,Marlucy Veleda. O uso das redes sociais para comunicação e interação com o usuário: o caso das bibliotecas universitárias do Rio Grande do Sul. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTAÇÃO E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO - CBBD, 25., 2013, Florianópolis. Anais... Florianópolis: Febab, 2013. Disponível em: <https://portal.febab.org.br/anais/article/view/1428>. Acesso em: 01 maio 2016. MORAES, Thais Cristiane Campos de; FERRAZ, Kátia Maria de Andrade; ZEFERINO, Vilma Sarto. Endomarketing: uma ferramenta no processo do sistema de gestão da divisão de biblioteca - ESALQ/USP. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE �BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 17., 2012, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.snbu2012.com.br/anais/pdf/4RFY.pdf>. NASCIMENTO, Bruna Laís Campos do et al. Como promover o marketing através do gerenciamento da qualidade nos serviços das unidades de informação. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 17., 2012, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.snbu2012.com.br/anais/pdf/4QAQ.pdf>. NASCIMENTO JUNIOR, Carlos Alberto Souza do. Estudo de uso da coleção de livros eletrônicos como base estratégica de marketing. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 18., 2014, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: UFMG, 2014. Disponível em: <https://www.bu.ufmg.br/snbu2014/wpcontent/uploads/trabalhos/442-1910.pdf>. NUNES, Vanessa Ceiglinski. Marketing em bibliotecas: a produção do conhecimento nos periódicos online na área da ciência da informação e no banco de teses do portal da Capes, no período de 1985 a 2011. 28 f. TCC (Graduação em Biblioteconomia) – Instituto de Ciências Humanas e da Informação, Universidade Federal do Rio Grande, Rio Grande, 2011. Disponível em <http://repositorio.furg.br/handle/1/5960?show=full> OLIVEIRA, Alessandra Nunes de; CASTRO, Jetur Lima de. Bibliotecário imagem social ou clichê: um estudo prático do marketing informacional do curso de biblioteconomia/UFPA na Escola Brigadeiro Fontenelle. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA E DOCUMENTAÇÃO – CBBD, 26., 2015, São Paulo. Anais... São Paulo: FEBAB, 2015. Disponível em: <https://rbbd.febab.org.br/rbbd/article/view/476/436>. PIMENTEL, C.D. P. Técnicas de marketing aplicadas à biblioteca. Cadernos de Biblioteconomia, v. 6, n. 1, p. 69-78, 1983. Disponível em: �<http://www.brapci.ufpr.br/brapci/v/3444>. RIBEIRO, Rejane Maria Rosa. Marketing: ferramenta eficaz na gestão de bibliotecas universitárias. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 17., 2012, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.snbu2012.com.br/anais/pdf/4NHM.pdf>. SANT'ANA, Giovanna Carvalho; KIRST, Marcos. O Sistema Estadual de Bibliotecas Públicas de São Paulo como política pública cultural. RBBD. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, São Paulo, v. 11, p. 582-594, maio 2016. ISSN 1980-6949. Disponível em: <https://rbbd.febab.org.br/rbbd/article/view/535/452>. SANTA ANNA, Jorge et al. A importância do planejamento, tratamento informacional e divulgação de acervos especiais: o caso do setor de coleções especiais da biblioteca central da UFES. BIBLOS, [S.l.], v. 28, n. 1, p. 47-70, jul. 2014. ISSN 2236-7594. Disponível em: <https://www.seer.furg.br/biblos/article/view/4076/3001>. SANTOS, Ana Rosa dos. Emarketing na preservação de documentos. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 17., 2012, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.snbu2012.com.br/anais/pdf/4RBN.pdf>. SANTOS, Cibele Araújo Camargo Marques dos. As redes sociais como ferramenta de marketing e comunicação com o usuário. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 17., 2012, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.snbu2012.com.br/anais/pdf/4QVW.pdf>. SERAFIM, Lucas Almeida et al. Marketing em bibliotecas universitárias: uma revisão da literatura. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 17., 2012, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.snbu2012.com.br/anais/pdf/4R6C.pdf>. �SILVA, Bruno Felipe de Melo; LIMA, Janaina Xisto de Barros; NASCIMENTO, Lucia Lima do. Marketing de promoção em 140 caracteres: apropriação e uso do twitter pela biblioteca central da Universidade Federal de Alagoas. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 17., 2012, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.snbu2012.com.br/anais/pdf/4QEQ.pdf>. Acesso em: 02 maio 2016. SILVA, K.R. et al Serviços oferecidos via Twitter em bibliotecas universitárias federais brasileiras. PontodeAcesso, Salvador, V.6, n.3 ,p. 72-86, dez 2012. Disponível em: <http://www.portalseer.ufba.br/index.php/revistaici/article/view/615 SILVA, Lucikelly Oliveira; ROCHA, Maria Meriane Vieira; SIMÕES, Angélica Clementino. Biblioteca do Ttribunal Regional do Trabalho da Paraíba: proposta de um plano de marketing para os usuários. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 18., 2014, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: UFMG, 2014. Disponível em: <https://www.bu.ufmg.br/snbu2014/wpcontent/uploads/trabalhos/165-2390.pdf>. SILVA FILHO, Rubens da Costa. Webmarketing aplicado à biblioteca universitária: o website como ferramenta de promoção. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS – SNBU, 18., 2014, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: UFMG, 2014. Disponível em: <https://www.bu.ufmg.br/snbu2014/wpcontent/uploads/trabalhos/137-1751.pdf>. �9 - MÍDIAS SOCIAIS EM SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO Regina Fazioli Redes sempre existiram, bem como o entrelaçamento de seus nodos e ligações no seu interior. Desde sempre pessoas se reúnem, relacionam-se por meio das redes. O que as difere é a tipologia, conforme as ligações acontecem. A forma de entrelaçamento evolui quando mudanças acontecem, desde as mais pré-históricas ferramentas até os dias de hoje, a disposição se transforma com as tecnologias digitais. Assim, apesar de as redes sociais serem tão antigas quanto a humanidade e mídias sociais existirem desde as pinturas do tempo das cavernas, a maneira com que as pessoas se estruturam em rede social e o modo como trocam conhecimento e se comunicam, vem passando por muitas variações ao longo dos tempos, atingindo as maiores transformações nos últimos 10 anos, devido à propagação e infiltração das tecnologias digitais na sociedade. Atualmente, com as Ferramentas de Mídias Sociais, as relações tomaram caminhos diferentes de interação e esta interação social acontece também no ciberespaço de maneira ativa e colaborativa. Partindo do princípio que redes sociais são pessoas conectadas por algum interesse em comum, essas redes podem se organizar, segundo Baran (1964), de três formas distintas: centralizadas, descentralizadas e distribuídas, conforme é mostrado na figura a seguir: �(Baran, 1964) Nota-se que nas três figuras acima (Baran, 1964), os nodos (pontos) estão dispostos sempre nos mesmos lugares, o que muda é a forma como se unem. A Rede Centralizada tem como foco a centralização das tarefas e serviços de onde advém o nome - Centralizada. Este modelo é indicado para locais onde se necessite uma gestão centralizada de serviços. Rede Descentralizada tem como ponto central a independência das tarefas e dos serviços. Ao contrário da Rede Centralizada, este modelo não exige a centralização das tarefas, com isso a gestão se dá de forma limitada e mais complexamente. Já, na Rede Distribuída, que aparenta uma rede de pesca, �onde cada nodo independe de outro, mas por outro lado é diretamente ligado ao outro, completando-o. Neste tipo de rede os processos acontecem interligados, mas ao mesmo tempo independentes e em formato transparente. De forma geral, os nodos se interligam a todos de uma forma ou de outra. O que interfere são as camadas destas interligações. As principais características das Redes Sociais são a Fruição, onde as oportunidades tendem a surgir (Redes de Relacionamento), conter Nodos (pessoas) e Conexões (links) e reunir pessoas, interagindo segundo um padrão de organização de rede distribuída. Nestas interações acontece o colapso do tempo e espaço. Todas estas mudanças geram profunda transformação na economia e com isso muitas profissões tendem a se reinventar. Os corretores de imóveis, por exemplo, se não desaparecerem, vão ter menos o que fazer. Aplicativos farão o que hoje eles realizam. No caso dos jornalistas, outro cenário se configura: a profissão sempre deverá existir para apurar notícias e contar histórias, pois isso exige tempo, dinheiro e profissionalismo, porém os jornais passarão por muitas mudanças ainda. Editores de revistas científicas desaparecerão. Cada um publicará seu artigo científico num site pessoal ou coletivo e as avaliações serão feitas depois. Isso já existe. O importante é a circulação de ideias, não o controle prévio da publicação. É mais democrático, aberto e gratuito. As bibliotecas universitárias gastam fortunas para assinar publicações que podem e deveriam propiciar acesso aberto a todos. Inevitavelmente é o que deverá acontecer. A internet ainda está na sua pré-história. Hoje, 50% das pessoas estão conectadas. Em 2000, era 1%. Rapidamente atingiremos 80 ou 90% de conectados. Então, a internet passará por inovações de qualidade: tradução automática, inteligência artificial, inteligência coletiva, reflexiva. Pierre Levy (in SILVA, 2016). O valor da Interdisciplinaridade para o profissional da �informação, atualmente, é mais do que imprescindível. O foco da realização dos serviços e produtos tende a se transformar em ações e sentimentos bem mais próximos aos clientes destes mesmos serviços e produtos e devem se adaptar a esta nova economia. A realização deverá ter outro olhar para sua execução, devendo obedecer este novo formato da economia do conhecimento. Esta mudança também nota é notada no novo cliente que, na maioria das vezes, procura indicações e informações nas Mídias Sociais para finalizar um negócio, indiferente do campo deste serviço ou produto. Abaixo, em gráficos sobre acesso às Redes Sociais, pode observar-se onde a maioria das pessoas está referindo-se a Redes Sociais. Independente dos gestores do negócio gostarem ou não, preferirem ou não, devem atuar e estar onde seus clientes estão, ou seja, se 83% das pessoas acessam o Facebook; é lá que devem ser criadas as possibilidades de negócios e serviços. Fonte: Pesquisa Brasileira de Mídia,2015 (PBM) �Fenômenos de Redes Sociais: Ainda para entender as Redes Sociais, deve ser analisada a fenomenologia que as envolve. As grandes descobertas da nova ciência das redes foram os fenômenos associados à interação: Clustering, Swarmming e a Teoria dos Seis Graus, entre outros. Clustering: A primeira descoberta é: tudo que interage clusteriza ou se aglomera, ilustrado abaixo. Aglomerações (Clustering) Swarmming: Outra descoberta: tudo que interage pode enxamear. O maior exemplo deste fenômeno é o da inteligência coletiva no voo dos pássaros. �Enxameamento (Swarmming) Teoria dos seis Graus de Separação: Esta teoria resulta de uma pesquisa realizada nos Estados Unidos (WATTS, 1999) concluindo que no mundo são necessários, no máximo, seis laços de amizade para que duas pessoas quaisquer estejam ligadas. Com o advento do Facebook, no entanto, essa medida caiu para nada menos que 3,57 graus de separação – na média. É importante enfatizar que as Redes Sociais vieram mudar o relacionamento entre instituições e consumidores. Terminou o período em que as marcas manipulavam a informação. Atualmente, consumidores ajudam a criar, opinam, comunicam-se e decidem baseados nos seus próprios critérios. Uma coisa é correta: as redes sociais vieram para ficar e quem não respeitar os consumidores será definitivamente afastado do mercado. Percebe-se o seu perfil, tendências e asinformações quanto é importante conhecer seu cliente, suas preferências, necessidades, suas habilidades e o quanto é importante de serviços e produtos chegarem a este �mesmo cliente. Ao se delinear um negócio, faz-se necessário observar a real identidade deste negócio. Esta identidade é necessidade básica do ser humano. É tão necessária como afeto ou comida. A identidade é uma necessidade afetiva (sentimento), cognitiva (consciência de si próprio e do outro como diferente) e ativa (o ser humano tem de tomar decisões fazendo uso de sua liberdade de vontade). A identidade é um selo de personalidade. É evolutiva e está em mudança. É uma característica que se desenvolve e faz parte da história de cada indivíduo. Tipos de Ferramentas de Redes Sociais: Até agora se enfatizou as Redes Sociais, mas há uma diferença entre Redes Sociais e Ferramentas de Redes Sociais. As ferramentas são usadas para divulgar conteúdo, ao mesmo tempo em que permitem relação entre as pessoas. Como exemplo cita-se um blog que, ao mesmo tempo, dissemina conteúdo e abre espaço para os leitores interagirem. Estas são ferramentas que têm como objetivo o compartilhamento de conteúdo, sendo as relações objeto de estudo das Redes Sociais. Abaixo, algumas das Ferramentas de Redes Sociais: AdSense: Um plano de publicidade do Google ou de qualquer outra Ferramenta, que ajuda criadores de sites ou de negócios entre os quais blogs, a ganhar dinheiro com seu trabalho. Tornou-se a mais importante fonte de receita às empresas Web 2.0. Ao lado dos resultados de busca, o Google oferece anúncios relevantes ao conteúdo de um site, gerando receita para o site a cada vez que o anúncio for clicado. �Ajax (AsynchronousJavascriptAnd XML): É um pacote amplo de tecnologias usado para criar aplicativos interativos para a web. A Microsoft foi uma das primeiras empresas a explorar a tecnologia; mas a adoção da técnica pelo Google, para serviços como mapas on-line, mais recente e entusiástica, é que fez do Ajax uma das ferramentas mais quentes entre os criadores de sites e serviços na web. Blogs: De baixo custo para publicação na web, disponível a milhões de usuários, os blogs estão entre as primeiras ferramentas de Web 2.0 a serem usadas amplamente. Mashups: Serviços criados pela combinação de dois diferentes aplicativos para a internet. Por exemplo, misturar um site de mapas on-line com um serviço de anúncios de imóveis, apresentando um recurso unificado de localização de casas que estão à venda. RSS "Reallysimplesyndication" realmente simples): (distribuição Distribui informação por meio da internet, utilizando a combinação de tecnologias - "pull" -, com as quais o usuário da web solicita as informações que deseja e tecnologias - "push" -com as quais informações são enviadas a um usuário automaticamente. Conhecido como “assinando um feed” (alimentador). Tagging (rotulação): Oferece aos usuários uma maneira de vincular palavras- �chave a palavras ou imagens que consideram interessantes na internet (nuvens de Tags). Ajuda a categorizar as palavras e compartilhar com outros usuários. O uso on-line de tagging é conhecido como "folksonomy"; cria uma distribuição classificada ou taxonomia de conteúdo na web. Wikis: Páginas comunitárias na internet que podem ser alteradas por todos os usuários que têm direitos de acesso. Ex.: Wikipédia = > enciclopédia on-line escrita por leitores. Usadas em empresas, as wikis estão se tornando uma maneira fácil de trocar ideias comum grupo de trabalhadores envolvidos em um projeto. Escolhendo a Ferramenta: Onde o cliente está, está a oferta de produtos e serviços. Se a maioria das pessoas que frequenta Redes Sociais e que deverá ser o público a ser atingido está no Facebook, é onde se deve montar a estratégia e planejamento da campanha de marketing digital, que será preparada à divulgação dos serviços e produtos escolhidos ou mesmo uma campanha mais abrangente para a divulgação da instituição. �REDES SOCIAIS MAIS UTILIZADAS (Brasil, 2014)·. A não ser que este cliente esteja em outras ferramentas; esta outra ferramenta deverá ser o foco mais importante para ser criada uma campanha de divulgação, conscientização ou o que for decidido pelo planejamento da campanha de marketing. Criação da Campanha de Marketing: Mais tarde ou mais cedo, qualquer marca ou produto presente no mercado necessita de publicidade, para aumentar a procura e evitar perda de mercado ou para se manter viva e saudável junto do consumidor. As técnicas de comunicação constituem uma poderosa ferramenta e podem influenciar a atitude dos consumidores face ao produto/marca. As campanhas de publicidade servem, sobretudo, para conquistar ou manter a posição de liderança, assim como para diferenciar e aumentar o grau de notoriedade de produtos ou serviços num mercado cada vez mais competitivo. A publicidade constitui, assim, um instrumento para ajudar as empresas a vender, ao mesmo �tempo ,e permitira os consumidores aumentarem conhecimento sobre os produtos, sabendo distingui-los. o Abaixo, os passos principais da Criação da Campanha de Marketing: Passo 1 - Conhecer os conceitos de publicidade. A publicidade constitui um meio de promover vendas em massa. Nesse sentido, deverá: Interessar. Persuadir. Convencer. Levar à ação. A publicidade se baseia no conhecimento da natureza humana e deve influenciar o comportamento do consumidor. Quanto mais se conhecem as necessidades, os desejos e os impulsos daquele, mais fácil colocar em prática uma estratégia publicitária. Para que um anúncio cumpra a sua missão, levando o consumidor a adquirir o produto ou utilizar o serviço proposto e anunciado, é necessário o apelo a uma necessidade, despertando ou criando o desejo. Passo 2 - Determinar os objetivos da publicidade A publicidade permite atingir os seguintes objetivos: Informar: a publicidade permite dar a conhecer as características dos produtos, assim como aumentar os graus de conhecimento que se tem sobre eles. Conteúdo, formas de utilização, locais e aquisição e de assistência técnica constituem algumas das informações úteis para o �consumidor, que a publicidade deve facultar. Aumentar a notoriedade: o grau de conhecimento sobre um produto/marca faz aumentar significativamente as hipóteses de aquisição. A divulgação das marcas permite que os potenciais consumidores conheçam a sua existência no mercado, aumentando-lhe a notoriedade. Diminuir o esforço de compra: quanto maior forem os conhecimentos sobre uma marca, mais fácil se torna perante as armaduras de produtos existentes, tomarmos uma decisão. Influenciar na decisão de compra: este constitui certamente o objetivo máximo da publicidade. Passo 3 - Fazer o briefing da campanha Briefing é um conjunto de informações, coleta de dados no desenvolvimento de um trabalho de divulgação ou de venda. É o documento que contém descrição da situação de uma marca ou serviço, seus problemas, oportunidades, objetivos e recursos para os atingir. É a base de um processo de planejamento. A implantação de uma campanha publicitária resulta de um plano de marketing, do qual fazem parte outros importantes instrumentos que englobam o mix da comunicação: Relações públicas Força de vendas Promoções Marketing direto A campanha tem como objetivo dar resposta aos objetivos �inicialmente propostos no plano de marketing face ao produto/serviço. Como a maioria dos Serviços de Informação não dispõe de departamentos voltados a levar a cabo todas as fases de uma campanha, o primeiro passo é selecionar pessoas capacitadas e responsáveis pela elaboração do briefing publicitário. Passo 4 - Estabelecer a estratégia criativa Aprovado o briefing da campanha, as pessoas envolvidas iniciam o processo criativo a partir da ideia definida e pelo orçamento disponibilizado. Este processo envolve a concepção e tratamento das mensagens e a seleção dos respectivos suportes: Filmes Locução Fotografia Cartazes Jingles Ferramentas de Redes Sociais No processo criativo intervêm várias pessoas que possuam expertise e trabalhem em estreita ligação entre si, concebendo, em conjunto, a mensagem publicitária. Passo 5 - Selecionar os meios A seleção dos meios a serem utilizados numa campanha publicitária depende dos alvos que se pretende atingir e do tipo de mensagem a transmitir. Não menos importante é o orçamento que, muitas vezes, pode condicionar a utilização de determinados meios, sobretudo os que exigem maior investimento. Aqui ficam as principais vantagens e �desvantagens dos diversos meios. Passo 6 - Analisar os resultados Os resultados de uma campanha publicitária podem ser avaliados pelo impacto e pela eficácia. Entre outros, as avaliações podem medir: Memorização, Atribuição, Compreensão, Credibilidade, Aceitação, etc. Etapas do Marketing em Mídias Sociais: Planejamento do projeto Nessa etapa são definidos os objetivos da presença nas redes e avaliados e mapeados os cenários da marca e seus concorrentes diretos e indiretos nesses ambientes. Estruturação dos canais nas redes sociais Durante essa fase são criados ou aperfeiçoados os perfis das empresas nessas novas mídias. Definição da brand persona (personificação dos valores da marca) e construção de guidelines (orientações) de conteúdo. Nesse momento são delimitados os fatores que norteiam a produção de conteúdo para as redes sociais. É o caso da escolha da brand persona, ou seja, a definição da linguagem a ser adotada na comunicação da empresa com o seu público. Planejamento das ações Essa etapa envolve a definição das ações que orientarão o �desenvolvimento de conteúdo institucional às redes sociais, incluindo o planejamento para gestão de crise. Todas as instituições estão sujeitas a passar por situações de anormalidade e/ou tensão, de intensidade variável. O gerenciamento de crise é uma atividade que visa minimizar, reduzir ou se possível eliminar os impactos causados por essas atribulações, a fim deque a organização tenha o menor prejuízo financeiro possível, como também na sua reputação. É importante também desenhar as linhas básicas de tratamento dos “detratores”: perfil de consumidor realmente insatisfeito com a marca e que faz questão de expor aos quatro ventos sua experiência negativa com um produto, serviço ou empresa. Todo cliente deverá ser tratado com todo o respeito e atenção que merece, pois sem ele a instituição simplesmente não existe, e as organizações devem desenvolver as melhores práticas no que tange ao atendimento do cliente, criando processos assertivos que garantam a entrega do produto/serviço à altura de sua expectativa e satisfação. Entretanto, quando, ainda com todos estes cuidados, houver casos de clientes detratores é importante que a organização se posicione imediatamente e busque fazer contato com eles (telefone, e-mail, redes sociais) para resolver o mais rapidamente possível sua reclamação. Isso é importante, não apenas para que a marca não fique taxada negativamente, mas especialmente, para que o cliente tenha seu problema resolvido de imediato e para que não fique com má impressão da instituição e a espalhe por aí. Também é importante planejar objetivos específicos, p.ex.: ao se referir a detratores: gerais e Mapear detratores para realizar ações de relacionamento e diminuir o volume de críticas. Mapear indicadores de detratores: volume de detratores únicos e volume de posts �negativos. Planejar a meta: diminuir em 25% o volume de detratores únicos em três meses. Desenvolvimento de conteúdo especializado. Nessa fase é planejada a produção dos conteúdos especializados para a instituição – e relevantes ao cliente –, abordando temas sobre a marca, seu negócio, serviços, produtos e mercado. É importante, de preferência, divulgar conteúdo exclusivo. Não há vantagem em replicar conteúdos de sites de notícias sem uma contextualização prévia. Qualquer notícia poderá ser replicada se acompanhada de algum conteúdo produzido pelo “agitador” da página. Ao se criar enquetes, planeja-se e se incentiva a interação do usuário. É importante destacar que a frequência de interação do usuário é determinante à visibilidade de uma página. Se o usuário não interage com a página, ela deixa de aparecer na timeline dele. É significativa a utilização da rede social como espaço de formação; para isso, podem ser repassadas, p.ex.: dicas de utilidade pública, cursos oferecidos pelo serviço de informação ou sites à aprendizagem de idiomas. Enfim, informações úteis à formação do cliente. Conteúdo de qualidade combinado com boa estratégia de distribuição é fundamental para que o processo funcione. E isso independe do setor da instituição, não importando o público-alvo com que trabalha. Mais importante que a própria campanha, é a estratégia integrada de longo prazo que objetive conquistar e fidelizar consumidores através de conteúdo relevante. É um erro, portanto, abrir caminhos sem planejamento, cadastrar-se em muitas Mídias Sociais, publicar qualquer tipo de conteúdo, que poderá ser interessante para alguns clientes-alvo que fazem parte do público da marca. Abrir �conta em várias Ferramentas de Mídias Sociais sem um planejamento é alcançar menos da metade do potencial de resultados. É importante incluir, em qualquer estratégia, alinhar conteúdo, perfis sociais e campanhas off-line às metas de negócio, produto ou serviço a ser difundido. Desse ponto de partida saem os objetivos com o conteúdo: público-alvo (e preferências, personas, uma análise completa); canais a serem utilizados; estratégias linguagem; de conteúdo: temas, distribuição, métricas a serem monitoradas e analisadas. Obviamente que esta é uma lista muito simplificada de uma estratégia de conteúdo completa, mas é um ponto de partida para quem quer começar a se estruturar. Muito importante conhecer e melhores horários de publicação da Ferramenta de Rede Social que está utilizando e, programar esta divulgação. Monitoramento: objetivos e possibilidades O monitoramento de Redes Sociais tem como principais objetivos: mensurar, qualificar, quantificar, traçar perfis de usuários, identificar possibilidades de ações dentro dos ambientes virtuais e prever crises e danos às marcas. Este campo ganhou destaque nos últimos anos e tem expectativa de ser o carro chefe das ações do Planejamento das Mídias Sociais, por conseguir compreender sonhos, desejos, insatisfações e problemas dos clientes para o mundo real, além de propor e sugerir formas de amenizar o impacto negativo de uma marca. Ouvir o buzz (marketing boca a boca - o que se diz sobre a marca entre os clientes) em torno de uma determinada �marca não só é importante do ponto de vista da gestão de reputação, mas também porque ela serve como maneira de compreender e aperfeiçoar as formas de se trabalhar com uma marca. Conforme afirmam Dambrós e Reis (2008) "já não se trata de fazer os consumidores comprarem a marca, mas de incentivar que eles se organizem ao seu redor". Este trabalho possibilita às organizações entender e conhecer melhor o seu público; é possível mapeá-los, o que pensam e como agem os internautas. Há inúmeras ferramentas gratuitas (algumas ferramentas sugeridas em ROCKCONTENT, 2015) para efetuar o controle das Redes Sociais; numerosas métricas podem ser utilizadas para medir o desempenho, não apenas para auxiliar no atendimento ao cliente, também no fornecimento de dados que sejam estratégicos ao negócio. Estas ferramentas gratuitas para monitoramento de redes sociais oferecem diferentes análises e podem auxiliar na produção do relatório de monitoramento, nas tomadas de decisão em relação aos concorrentes, na produção de conteúdo e na criação de novas estratégias às redes sociais. Etapas do Monitoramento: Planejamento: identificar onde, como, quais redes sociais serão monitoradas, período à obtenção de dados consistentes e dimensão do público a ser ouvido. Coleta de Dados: é iniciada com a configuração das ferramentas (área de atuação), tipos de post, foco das palavraschave – todas alinhadas à estruturação da árvore de assuntos e ao universo de dados já previamente definidos. Uma das maiores dificuldades é trabalhar com a grande quantidade de dados disponíveis e decidir a que atribuir valor durante a classificação. �Por isso, em alguns tipos de monitoramento, é aconselhável utilizar amostras na coleta dos dados, a fim de facilitar o trabalho e angariar resultados satisfatórios. É importante ficar atento à detecção de crises ao trabalhar com amostras. Classificação: processamento, categorização e segmentação dos dados de acordo com a estrutura de categorias definida e por sentimento (positivo, neutro, negativo). Nesta fase é muito importante a imparcialidade: desenvolver uma reputação de precisão, respeitar a opinião alheia, ser o mais transparente possível e evitar polarizações, a não ser que se esteja pronto para defender sua posição são algumas delas. Análise: identificar quais os conteúdos relevantes à marca. Para a Investigação dos dados e geração de descobertas e insights (busca de recomendações e conhecimento), aplicam-se metodologias de estudos, coletam-se fontes externas, olham-se dados de concorrentes, objetivando responder as perguntas iniciais do planejamento. Produção do relatório e Conclusão: estruturar os dados obtidos segundo sua classificação, transformar os números obtidos em gráficos para a sua interpretação, estruturar o relatório final para a entrega ao cliente. O monitoramento busca entender aquilo que o consumidor diz, como diz, porque fala e para quem fala. �Após todas as etapas anteriores, é hora de apresentar os resultados num relatório bem elaborado, para que todo o projeto não seja prejudicado na parte final. Na preparação, é necessário ter em mãos: os dados consolidados (para poder explorar e manusear conforme necessário), os indicadores-chave de desempenho, mapeados e analisados, os principais motivos listados e a análise qualitativa realizada. Com isso, inicia-se o processo, apresentando a metodologia utilizada (qual foi à amostragem aplicada, palavras-chave pesquisadas, redes coletadas e categorias utilizadas), que deve ter sido alinhada a sua configuração; no caso de campanha, também é necessário apresentar claramente as várias fases da inserção de mídia, uma vez que a mídia paga influencia, consideravelmente, no desempenho da mídia espontânea, merecendo um olhar diferenciado na hora da análise. Cada cenário deverá ser analisado especificidades, cores, clientes e desejos. com suas (da Autora) O entendimento deverá advir da experiência e análise. Apenas com a agregação de Dados, Informação e Conhecimento, chegar-se-á à Inteligência do que deverá ser feito e como agir. Ainda sobre análise, é bom frisar que há alguns indicadores para verificar a presença nas redes sociais e se o caminho adotado é o mais acertado. Em um post para Media Today Social, Thompson (2011) cita cinco indicadores que aproximam os resultados aos investimentos e como medir estes investimentos. É difícil obter exatidão nessa área. Seguem os cinco itens: a. Sites de referência: Entender de onde advém o tráfego de um site é importante para poder referenciar recursos de outro site. Se mais da metade do tráfego vem do Facebook, enquanto �apenas 15% vêm do Twitter, o foco deve ser na primeira rede social. Neste caso, o Facebook encaminhará mais cliques, contribuindo para promover melhor o site da organização. b. Comentários: Dedicar valor aos comentários que os clientes fazem em determinadas publicações é fundamental. Com base neste conhecimento, obtém-se conhecimento de quais itens os clientes têm mais interesse. c. Influência: Um dos anseios habitual entre as instituições com forte presença nas redes sociais é medir a sua influência sobre eles. Thompson (2011) propõe o uso do Klout (https://goo.gl/GHm3Sp) para medir a robustez que um cliente de mídia social pode suscitar sobre os outros. Klout usa dados do Facebook, Twitter, Foursquare, Google + e Likedin para realizar essas medições. d. Análise dos sentimentos: Neste item se mede a avaliação e quantificação em estatísticas, a opinião de clientes de uma determinada marca, empresa ou entidade. Há ferramentas que monitoram os comentários ou determinadas palavras. Com estas ferramentas pode-se, automaticamente, saber se o que os clientes dizem é positivo ou negativo. e. Menções: Controlar a citação das marcas em sites é importante, pois pode prevenir crises. Compreender o que se diz da organização é uma forma de compreender e aperfeiçoar as maneiras de se trabalhar com uma marca. Redes Sociais são ricas em conhecimento sobre os interesses dos clientes da web e quais são as suas opiniões. Apesar dos desafios, a realidade cada vez mais mostra que, as empresas que já aceitaram o monitoramento como uma realidade estão conseguindo minimizar danos, ao mesmo tempo que auxiliam empresas nas diversas tomadas de decisão do cotidiano. �Toda esta dinâmica é extremamente recente, mesmo porque o ambiente onde está inserida a internet também é muito recente. É um novo comportamento baseado em algoritmos e dados. Com certeza este novo comportamento influenciará uma nova forma de educação e até mesmo de organizações. A colaboração e a interação, tão presentes nestes novos tempos, influenciará nas decisões coletivas, assim como a construção da inteligência coletiva. Sugestões de comportamento ao se lidar com o cliente não podem faltar. São conhecimentos adquiridos pela autora na prática de atendimento e interação nas Redes Sociais. O respeito ao público deverá ser uma constante e nenhuma sugestão ou comentário deverá ser eliminado. Todas as perguntas deverão se respondidas sempre no menor tempo possível, respeitando o tempo máximo de 24h para a resposta. A fidelização do cliente dependerá, em parte, deste comportamento. A rotina de publicação deverá ser implantada por, ao menos, um post por dia, respeitando os horários mais acessados do público-alvo. Com frases e posts de interesse de seu cliente haverá uma possibilidade maior de compartilhamento e recomendação a novos curtidores da página. A utilização de imagens é primordial. Ao divulgar uma publicação, utilizar a foto da capa fará grande diferença. Fotos de parte de livros de poemas, quando da sua postagem, incentivará e cativará o cliente mais fortemente. O mesmo tipo de linguagem a ser utilizada nos posts deverá ser constante, assim como o pronome pessoal - primeira ou terceira pessoa - bem como a �utilização de gírias ou de uma linguagem mais formal, etc. A comunicação com o cliente deverá acontecer sempre que apareçam perguntas ou apenas perguntas específicas? Qual o prazo para as respostas? E nestas respostas serão utilizadas imagens? Qual a frequência de utilização da Rede escolhida? Qual o tempo que a pessoa ou equipe responsável ficará on-line por dia. Será equipe 24/7 e funcionará em final de semana? Quanto à estratégia promoções? haverá a realização de Mapeamento de oportunidades: Por onde conseguir entrar na conversa e interagir com os clientes? Há alguma oportunidade latente que pode ser aproveitada? Algum usuário com grande influência que já fala da marca espontaneamente? Todo este cenário deverá ser utilizado nos serviços e produtos de informação, conhecimento e inteligência, quer seja de cunho privado ou público, lembrando que não existe uma verdade, uma estratégia, um único efeito, um jeito certo, pois os cenários são diferentes, as pessoas são diferentes. O relacionamento com pessoas é extremamente rico e o aprendizado deve acontecer todo o tempo. Segundo Glasser, o indivíduo aprende 10% quando lemos, 20% quando escutamos, 30% quando observamos, 50% quando vemos e ouvimos, 70% quando discutimos com os outros, 80% quando fazemos e 95% quando ensinamos os outros. É visível quanto esta interação faz diferença na aprendizagem. �Pirâmide de William Glasser A capacitação acontece no dia a dia dentro das Redes Sociais entre todos os seus participantes, e entre os compromissos de um profissional de Serviço de Informação está o letramento digital de cliente. Outras habilidades também devem ser incorporadas como curadoria de conteúdo, avaliação da informação e uso de várias tecnologias apropriadas para transferir informações, utilizando novas formas como infográficos, habilidades, proporcionando a todos se envolverem com a informação de forma diferente. Considerações �As redes sociais são um caminho sem volta. Não se pode prever o que acontecerá no futuro, como acontecerá o relacionamento da biblioteca com seus clientes. Quais necessidades informacionais e culturais os clientes que frequentam Serviços de Informação possuem, e como serão estas bibliotecas? Para ser previsto o futuro, para se plantar um futuro, ele deve ser construído e inventado desde agora, desde o presente. Com a união das fronteiras físicas e virtuais, o bibliotecário deverá ser tão cuidadoso com o seu cliente presente tanto quanto com o virtual. Nada disso acontecerá se o profissional não se renovar, saindo da zona de conforto e partir para realizar tudo de uma forma diferente. Há três itens básicos para um novo caminho dentre os serviços que deverão direcionar o bibliotecário e seus clientes nas redes sociais: Serviço personalizado: oferecer tratamento preferencial e direcionar as informações aos clientes conforme sua necessidade. Serviços on-demand: dispor de informativos educacionais e culturais para nossos clientes. Gamification (objetivos de compensação): recompensar os melhores usuários. Esta estratégia de interação entre pessoas e empresas, baseada no oferecimento de incentivos, estimula o engajamento do cliente com as marcas de maneira lúdica. Outra ferramenta a ser considerada é a realidade aumentada ou realidade virtual. A biblioteca não é mais apenas um espaço físico, agora ela deverá estar onde o usuário necessite, sendo isto é possível graças à realidade virtual e à possibilidade de montar estes espaços virtuais ao alcance de qualquer cliente. O cliente é parte essencial �e fundamental da biblioteca, podendo participar de um desafio através de jogos, recebendo compensação por seu trabalho ou utilização dos serviços. O objetivo de todas estas ações é angariar clientes. Todos são clientes em potencial da biblioteca e os que ainda não o são, poderão vir a ser. O caminho a ser percorrido para se chegar ao futuro deverá seguir novos trajetos, com novos traçados por onde ninguém se aventurou. REFERÊNCIAS BARAN, Paul. On distributed communications: I. Introduction to distributed communications network. 1964. Disponível em: <http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/research_memoranda Brasil. Presidência da República. Secretaria de Comunicação Social. Pesquisa brasileira de mídia 2015: hábitos de consumo de mídia pela população brasileira. – Brasília:Secom, 2014. <http://goo.gl/V0iXHZ> DAMBRÓS, Joana e REIS, Clóvis. A marca nas redes sociais virtuais: uma proposta de gestão colaborativa. Trabalho apresentado no NP Publicidade e Propaganda do VIII Nupecom - Encontro dos Núcleos de Pesquisa em Comunicação, evento componente do XXXI Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação. 2008. Disponível em: http://www.scribd.com/doc/2711298/Brand-in-theSocial- Networking. ORTA, Carlos Guadián. +100 herramientas para elanálisis de redes sociales #sna #ars - 28 de junio de 2016. http://goo.gl/FS72jN MORTAI, Elisangela Carlosso Machado, SANTOS, Suzana Fernandes dos Monitoramento de redes sociais digitais como estratégia organizacional. http://www.scielo.br/pdf/interc/v39n1/1809-5844-interc39-1-0091.pdf �ROCKCONTENT. As 46 melhores ferramentas gratuitas para monitoramento de redes sociais. 2015. Disponível em: <http://marketingdeconteudo.com/ferramentasgratuitas-para-monitoramento-de-redes-sociais/>. SALUSTINO, Sergio. Monitoramento de Redes Sociais: muito mais que uma análise de sentimentos. http://goo.gl/a4EuNX STATISTA: The Statistics Portal. Statistics and Studies from more than 18,000Sources.2016 <http://www.statista.com/> SILVA, Juremir Machado da. Entrevista com Pierre Lévy: A Internet ainda está na sua pré-história. 2016. Entrevista. Disponível em: <http://www.correiodopovo.com.br/blogs/juremirmachado/? p=8818>. SOCIALBAKERS. Brazil Facebook page statistics.<http://goo.gl/P4ywmu> THOMPSON, Heidi. 5 Social Media Metrics You Should Be Measuring. 2011. Disponível em: <http://www.socialmediatoday.com/content/5-socialmedia-metrics-you-should-be-measuring>. WATTS, Duncan (1999). Small Worlds: the dynamics of networks between order and randomness. New Jersey: Princeton University Press, 1999 �10 - SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES NA BIBLIOTECA: COMO CONHECER MELHOR O SEU PÚBLICO E CONTRIBUIR PARA O MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Denise Rodrigues So 1 Introdução Muitos setores de mercado foram impactados pelas crescentes inovações tecnológicas e pelo surgimento de um novo consumidor mais consciente do seu papel, tendo poderes de transformação social. A biblioteca não ficou imune a esse impacto e para garantir o seu negócio, precisa começar a conhecer melhor, entendendo mais profundamente quem é o seu (novo) público. Somente assim, poderá oferecer serviços realmente desejados por essa demanda. Neste cenário de mudanças tecnológicas, econômicas e sociais, o marketing de massa não consegue mais responder às expectativas do consumidor. A biblioteca também não possui tantos recursos e esforços que possam ser direcionados a todos sem uma análise segmentada do �seu público. Condous (apud AMARAL, 1998) já admitia a falha das bibliotecas, quando acham que trabalham para 100% de sua população durante 100% do tempo. Sem falar nos bibliotecários, que não pensam na segmentação de clientes como estratégia na entrega de serviços focados no que o seu público deseja; na verdade, agem segundo o que eles mesmos acreditam que os usuários precisam e querem, ou seja, é o marketing sob a perspectiva do bibliotecário e não do usuário/cliente. (OLIVEIRA Apud AMARAL, 1998). A segmentação de clientes é uma ferramenta para melhor direcionar os recursos e adequar o serviço ao target que realmente dele necessita, deseja e valoriza. Coletar e analisar os dados dos clientes fornece à biblioteca inputs relevantes, tanto sobre a demografia do usuário quanto aos aspectos comportamentais que podem ajudar no desenvolvimento e/ou aperfeiçoamento dos seus produtos e serviços. Adicionalmente, contribui aos programas de relacionamento com o cliente, mais fundamentados e próximos da realidade do público real e potencial. O objetivo não é esgotar nenhum dos temas – segmentação de clientes e marketing de relacionamento, mas apresentar o primeiro como uma estratégia mercadológica, a fim de que a biblioteca possa usála como vantagem competitiva frente a um cenário de mercado mais exigente e em transformação. 2 Cenários do Marketing e da Biblioteconomia Em breve resumo, a linha evolutiva do marketing é um reflexo das mudanças ocorridas nas esferas tecnológica, econômica e social. Na figura abaixo, Kotler (2012) compara as diferentes fases do marketing desde o momento em que o foco era o produto (1.0) até o ponto em que nos encontramos (3.0). �Tabela: Comparação entre Marketing 1.0, 2.0 e 3.0 Marketing 1.0 Objetivo Forças propulsoras Marketing 2.0 Marketing 3.0 Marketing centrado no produto Marketing voltado para o consumidor Marketing voltado para os valores Vender produtos Satisfazer e reter os consumidores Fazer do mundo um lugar melhor Revolução industrial Tecnologia da informação Nova onda de tecnologia Como as empresas veem o mercado Compradores de massa, com necessidades físicas Conceito de marketing Desenvolvimento de produto Consumidor inteligente, dotado de coração e mente Ser humano pleno, com coração, mente e espírito Diferenciação Posicionamento do produto e da empresa Valores Diretrizes de marketing da empresa Especificação do produto Missão, visão e valores da empresa Proposição de valor Funcional Funcional e emocional Funcional, emocional e espiritual Interação com consumidores Transação do tipo um-para-um Relacionamento umpara-um Colaboração umpara-muitos Quadro 1 Evolução do Marketing Fonte: KOTLER (2012, p. 17) Segundo os autores do livro Marketing 3.0, quando o mesmo começou a ser escrito nos idos de 2005, as empresas já se sentiam pressionadas por um novo perfil de consumidor. Apoderado pelas mídias sociais e multitelas (computador, celular, ipads e demais), esse indivíduo passou a não mais aceitar passivamente os produtos e serviços assim como eram oferecidos ao mercado. As tecnologias ampliaram a sua voz e o seu poder de compra. Sua opinião nas mídias sociais reverberou de forma intensa, a ponto de influenciar cada vez mais os demais consumidores sobre as suas escolhas. Fezse premente sintetizar essa nova era do marketing para repensar como trabalhar nesse contexto. �Com um olhar mais atento ao Quadro 1, percebese que os objetivos da fase 2.0 e 3.0 possuem em comum o consumidor, ou seja, ele não foi suplantado na fase final. Houve, na verdade, uma amplitude de análise. Na fase anterior ele era estudado nas pesquisas de mercado de forma passiva. Na nova fase, ele é coadjuvante de um processo de colaboração e cocriação. Desse momento em diante, ele colabora com a empresa, direta ou indiretamente à melhoria, aperfeiçoamento, inovação e até participa da detração de produtos e serviços. O consumidor é estudado, considerando as suas crenças, atitudes políticas, socioambientais, responsabilidades sociais e espirituais. Diariamente, veemse casos na mídia onde o poder de mobilização e colaboração dos consumidores é tão intenso que levam a uma mudança de atitude das instituições e seus stakeholders. Essas mesmas instituições passaram a não somente monitorar espaços de relacionamento desses consumidores (redes sociais, blogs, microblogs, etc.) em busca de insights para o seu negócio, como também a incluir esses indivíduos no processo de inovação de P&S, através de comunidades online, experimentação de produtos em caráter de beta teste, dentre outras iniciativas. O consumidor do marketing 3.0 quer ser ouvido e considerado em todas as suas necessidades e valores sociais de justiça, econômicos, ambientais, espirituais. É meio óbvio que o consumidor deve ser considerado em sua integralidade como ser humano. Ninguém acorda pela manhã como um consumidor de café, vai trabalhar como um usuário de trem, almoça como cliente de restaurante selfservice e volta para casa como um chefe de família. Esses vários papéis coexistem ininterruptamente, permeados pelos valores e crenças de cada indivíduo, e as empresas precisavam acordar para esse novo olhar. Por sua vez, a Biblioteconomia também vem sofrendo a influência das mudanças nos contextos citados, adaptandose sempre às novas exigências mercadológicas. �Em uma sistematização muito didática e informativa, Araújo (2013) relaciona todas as correntes teóricas da Biblioteconomia até o momento. Segundo ele, atualmente, vivenciamos três perspectivas contemporâneas: mediação; information literacy; bibliotecas eletrônicas e digitais. O ponto em comum para todas elas é o foco no papel mais dinâmico da biblioteca em detrimento da guarda do acervo (produto). A preocupação agora é transformála num organismo vivo, atuante, provocador de mudanças nas instituições em que se situa. Além disso, essas correntes teóricas procuram mudar a relação bibliotecapúblico, permitindo que este último tenha participação mais ativa e não apenas consuma, passivamente, a informação disponível. De imediato já se percebe uma semelhança no foco das duas linhas de conhecimento. Resumidamente, poderseia dizer que a Biblioteconomia está se encaminhando à era 3.0, também. Esse caminho é inevitável e a biblioteca precisa responder às expectativas do novo mercado consumidor. Entretanto, oferecer os mesmos serviços massificados, desprovidos da colaboração do consumidor na sua concepção, é sentenciála ao passado, permitindo que outros serviços tomem o seu lugar. Sendo assim, a segmentação de clientes pode ser uma das saídas para garantir a sua competitividade, contribuindo também para um marketing de relacionamento duradouro. 3 A segmentação de mercado e sua tipologia Segundo Kotler e Amstrong (1998, p.7), mercado “é o grupo de compradores reais e potenciais de um produto”. Entendese por compradores reais aqueles que já compram/usam o produto/serviço, e potenciais, os que ainda não os consomem, podendo vir a consumilos nalgum momento. A partir disso, As organizações podem dividir seu mercado total – os �indivíduos ou organizações com o desejo e a capacidade de comprar bens ou serviços – em segmentos relativamente homogêneos. Esse processo é conhecido como segmentação de mercado. Com base nos resultados, a empresa decide qual desses segmentos servir e como servilo (CHURCHILL; PETER, 2003, p.204) (grifo do autor). Primeiramente, a partir da pesquisa de marketing, realizada pelos profissionais de marketing, identificandose o seu mercado real e potencial. Segundamente, agrupamse esses segmentos de consumidores, conforme as suas semelhanças, em dois grupos principais. O primeiro grupo é o das variáveis físicas, abrangendo a localização geográfica (região, estado, cidade/município, vizinhança) e as características demográficas (idade, sexo, estado civil/tamanho da família, escolaridade, ocupação, renda, grupo étnico). O segundo grupo é o das variáveis comportamentais, abrangendo as características de uso (volume de uso, uso de produto e categoria de produto), estilo de vida (psicografia) e benefícios procurados. (SEMENIK, BAMOSSY, 1995). Na prática, o que acontece é um cruzamento de variáveis para garantir maior efetividade na busca por perfis de segmentos mais próximos à realidade. Esse cruzamento depende do negócio, do produto ou serviço em questão ou, mais especificamente, das necessidades e particularidades envolvidas. Semenik e Bamossy (1995) pontuam muito bem porque as variáveis físicas (descritivas) são, muitas vezes, usadas em combinação com as variáveis de comportamento. Segundo esses autores, é necessário que, primeiramente, os mercados sejam descritos de acordo comas suas características físicas (idade, sexo, região geográfica, etc.) para poder definir o seu Mix de Marketing (planos de mídia, de distribuição, etc.). Contudo, este descritivo não agrega informações que possam ajudar os profissionais de Marketing a compreender os hábitos de uso, benefícios buscados ao usar o produto, serviço, etc. Sendo assim, na maioria dos casos, uma combinação entre �estes dois tipos de variáveis se faz necessária. Em seguida, segundo Kotler (KOTLER; AMSTRONG, 1998), após a definição dos segmentos, verificase se os mesmos atendem a alguns critérios estratégicos que os justifiquem. São eles: Mensurabilidade: tamanho, poder aquisitivo e os perfis dos segmentos devem ser medidos; Acessibilidade: é preciso que se possa, efetivamente, alcançar e atender os segmentos; Substancialidade: os segmentos precisam ser amplos ou lucrativos o bastante para justificar a sua ativação; Operacionalidade: devepoderse planejar programas eficazes para atrair e atender aos segmentos. Segundo Berrigan e Finkbeiner (1994), o marketing ganha com a aplicação dessa estratégia, pois a partir dela é possível obter respostas a quatro perguntas básicas para o negócio, também conhecidas por 4Q’s. Estas perguntas identificam o problema e indicam, inclusive, quais atividades serão afetadas se não forem respondidas. São elas: O quê? > Que produtos e serviços oferecer > Afetados: planejamento estratégico, desenvolvimento de produto, Marketing, política de preços; Quem? > A quem destinar os produtos/serviços > Afetados: Vendas, Propaganda, Marketing; Onde? > Onde anunciar e comercializar Afetados: Propaganda, Marketing; > Por quê? > Por que os clientes fazem o que fazem > Afetados: Todas as áreas. �4 Explicando a segmentação na biblioteca A estratégia de segmentação já é discutida há um bom tempo por alguns autores da Biblioteconomia. Weingand (1998) definiu segmentação de mercado como o processo de divisão de consumidores em grupos com características e necessidades únicas. A autora acrescenta que este é um ponto importante à definição precisa do mercado, pois todos os clientes de uma biblioteca (reais e potenciais) podem ser divididos em categorias, cada uma exigindo diferentes tipos de serviço e suporte. Muitos outros autores contribuíram para o tema. O quadro 2 ilustra, não exaustivamente, os tipos de segmentação que podem ser usados pela biblioteca, independente do tipo (pública, escolar, corporativa, híbrida, etc.). As variáveis a serem selecionadas dependerão de cada unidade de informação, seus objetivos e metas a atingir. AUTOR TIPO CARACTERÍSTICA geográfica Descritivas Massey (1976) Preditivas demográfica idade, renda, ocupação, raça, sexo, etc. volume de uso heavy user, etc benefícios benefícios procurados ao usar produtos e serviços demográfica idade, sexo, renda, ocupação atitudes pessoais personalidade, estilo de vida e autoconceito geográfica taxa de uso de serviço localização do usuário status do usuário estudante, membro do staff disciplina cursada Halperin (1981) Em Bibliotecas acadêmicas tempo esperado para entrega do serviço �residência no campus/fora do campus volume de uso rentabilidade lucrativo/não lucrativo privado/governamental Segmentação de serviços de informação tipo de produto tangível/intangível consumidor final individual ou outro tipo organização independente ou parte de outra organização geográfica demográfica Saez (1993 behaviorista volume de uso, percepção dos benefícios psicográfica e estilo de vida Lima (1994) geográfica local onde se vive, tipo de habitação demográfica idade, ocupação, educação psicográfica atitudes, estilos de vida, personalidade, classe social comportamental usuário, não-usuário, ex-usuário por produto geográfica demográfica Dimick (1995) psicográfica Baseada em fatores pessoais atitudes, personalidade, interesses, estilo de vida, opiniões benefícios benefício percebido no produto demográfica sexo, idade, raça, etc. situacionais (circunstância externa demitidos, com falta de alimentação grau de envolvimento tempo gasto na procura de produto Fatores psicológicos seleção, organização, �interpretação dos inputs de informação para produzir significado e como é atingido motivos e motivação Fatores psicológicos habilidade e conhecimento Rowley (1997) habilidade em relação ao processamento da informação relacionada a um produto específico; familiaridade e expertise com o produto atitude conhecimento positivo ou negativo a respeito de um objeto ou atividade papéis desempenhados e família série de ações e atividades desempenhadas por uma pessoa em uma determinada posição. Ex: mulher no papel de mãe, esposa, estudante grupos de referência grupo no qual o indivíduo se espelha para adotar seus valores, atitudes e comportamentos classe social um grupo de indivíduos que possui um ranking social similar cultura cultura determina o que a pessoa veste e come, aonde mora e outras características de estilo de vida demográfica características socioeconômicas (idade, raça, renda, religião, ano cursado, etc.) psicográfica personalidade, estilo de vida, uso de computador, hábitos de leitura uso do produto ocasião de uso, situação e contexto de uso branding (preferências de marca) conhecimento dos recursos e serviços disponíveis, graude preferência ou lealdade aos serviços processo decisório tamanho e frequência de compra, propensão e risco à compra. (Ex.: ao receber uma tarefa escolar o aluno vai procura a biblioteca ouconsultao Fatores sociais Lee (2003) forças internas de energia que direcionam a pessoa a satisfazer suas necessidades; mecanismos de controle dos movimentos em direção às metas Google ?) �Quadro 2 Tipos de segmentação e variáveis consideradas Fonte: Elaborado pela autora com base nos textos dos autores acima citados. Seguindo a lógica usada no Marketing, surge a dúvida: a biblioteca deve utilizar o estudo de usuários e de usos ou a pesquisa de marketing? Ambos. Os estudos de usuários são um ferramental importantíssimo para identificar e conhecer o seu target, entender o processo de busca e uso da informação. O estudo de usos identificará razões de uso e não uso da biblioteca, seus pontos de uso, frequência, etc. A pesquisa de marketing, dentre outras funções, dimensiona o mercado, identifica a concorrência, auxilia a identificação das forças e fraquezas do serviço. A estratégia não está apenas na aplicação de estudos de usuários e/ou de uso ao público real e potencial, mas a partir dos resultados obtidos, verificar se determinados grupos (previamente identificados pelas variáveis demográficas) apresentam preferências ímpares que atendam aos critérios de viabilidade à aplicação da segmentação (mensurabilidade; acessibilidade; substancialidade; operacionalidade). Sendo assim, não há como ignorar as vantagens na aplicação da segmentação. Alguns exemplos: As necessidades do usuário são conhecidas e o planejamento e implantação do portfolio de produtos e serviços são realizados, segundo a perspectiva do público e não do bibliotecário; Direciona e maximiza os benefícios das campanhas de propaganda e promoção dos produtos e serviços, pois são atingidos aqueles que realmente precisam e valorizam determinado serviço; Racionaliza os esforços da biblioteca, não desperdiçando energias em atividades que não atingem o mercadoalvo; �Economiza recursos financeiros, geralmente escassos em unidades de informação, pois os mesmos são direcionados para ações mais efetivas. Sendo assim, segmentação não é dividir para excluir, mas segmentar para incluir eficientemente. 5 Contribuindo para o Relacionamento com o Cliente Segundo Kotler (2006, p. 16), o marketing de relacionamento objetiva “construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com parteschave – clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros de marketing, a fim de conquistar ou manter negócios com elas.” Ou seja, relações são construídas com todos os elos da cadeia, sejam eles clientes ou parceiros. Gronroos (2007 apud BROADYPRESTON, 2013) sugere ainda que, no setor de serviços onde a biblioteca está inserida, o foco principal está no desenvolvimento de um relacionamento entre o provedor de serviços e o seu cliente. Isto garantiria que o cliente não faria apenas uma transação ou visita ao serviço, mas poderia retornar inúmeras vezes, construindo assim um relacionamento de lealdade em longo prazo com o prestador de serviços. Complementando a análise, BroadyPreston (Ibid.) acrescenta que o prestador de serviços deve identificar consumidores em potencial para estabelecer um relacionamento com eles, pois para que relacionamentos de sucesso aconteçam devem existir meios de obtenção de dados e informações sobre: as necessidades dos clientes, seus desejos, (dislikes) e preferências. Utilizando esses dados, o prestador de serviços poderia informar e desenvolver serviços mais adequados e processos de prestação de serviços ao seu público. A biblioteca possui todos os meios e ferramentas para �fazer isso. Enquanto muitas empresas do mercado de bens de consumo e serviços pagam fortunas por base de dados de clientes, a biblioteca tem o privilégio de têlas na sua mão. Basta trabalhar os dados adequadamente e, sem nem considerar complexos sistemas de CRM para tal, já que não é o volume de dados e a sofisticação de softwares de análise que fazem a diferença, mas a interpretação e uso que se faz dos dados. Investigar o seu público e considerar as suas particularidades na concepção e desenvolvimento de serviços mais desejados é o ponto de partida. Parece complicado, mas não se deve esquecer o que foi dito no início: a era do marketing unilateral, de fornecedor para cliente, acabou. O consumidor está sendo considerado e provocado pelas instituições para sugerir, colaborar e criar em conjunto. Também há grupos de bibliotecários se reunindo em processos de inovação com design thinking, trazendo o público da biblioteca para o meio da discussão do que faz sentido aos serviços. Então, porque não envolver esse público, ouvindoo, a fim de saber aquilo que o deixaria satisfeito em termos de relacionamento com a sua biblioteca? 6 Considerações Há na literatura de Marketing e Biblioteconomia um grande material referencial com teorias e frameworks ao desenvolvimento da segmentação de clientes e programas de relacionamento. O objetivo não foi uma revisão de literatura sobre os temas ou ditar receitas prontas. Na verdade, a intenção foi muito mais para revelar algumas das contribuições que a gestão de Marketing pode trazer à biblioteca, apresentando os benefícios na sua utilização. O uso estratégico de uma segmentação de clientes não resolve todos os problemas, mas ajuda a dar foco aos serviços da biblioteca. Apresentar essa estratégia à luz do Marketing também contribui para que a mesma seja �considerada um negócio como tantos outros segmentos de mercado sujeitos à competição e às redefinições estratégicas. A biblioteca possui competidores. O filósofo e pesquisador da ciberculturaPierre Lévy (INTELIGENCIA..., 2015),durante a sua palestra sobre inteligência coletiva, prenunciou que na hiperesfera de dados todo mundo tem poderes de leitor, autor, crítico, curador, analista de dados e bibliotecário. Se todo mundo tem um pouco de catalogador, indexador, classificador, taxonomista, vamos identificar esses clientes, caracterizálos segundo essas qualificações, conhecer os seus desejos de informação e, por que não, trazêlos para colaborar e cocriar junto à biblioteca para novas entregas de serviços, novas formas de relacionamento. A biblioteca precisa cada vez mais trabalhar com o seu público e não para ela (grifo nosso). REFERÊNCIAS AMARAL, Sueli Angélica. Marketing: abordagem unidades de informação. Brasília: Thesaurus, 1998. em ARAUJO, CAA. Correntes teóricas da Biblioteconomia. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, São Paulo, v. 9, n.1, p. 4158, jan./dez. 2013. Disponível em: <https://rbbd.febab.org.br/rbbd/article/view/247>. BERRIGAN. John; FINKBEINER, Carl. Marketing segmentação. São Paulo: Makron, 1994. de BROADYPRESTON, Judith. Changing marketing concepts: contemporary theories and paradigms in service marketing. In: GUPTA, Dinesh K.; KOONTZ, Christie; MASSISIMO, Angels. Marketing library and information services II. Berlin: De Gruyter Saur, 2013. p. 2342. CHURCHILL, Gilbert; PETER, Paul. Marketing: criando valor para os clientes. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2003. DIMICK, Barbara. Marketing youth services. Library �Trends, v.43, n.3, p.463478, Winter, 1995. HALPERIN, Michael. Market segmentation for information services. Drexel Library Quarterly, Philadelphia, v.17, n.2, Spring, 1981. INTELIGENCIA COLECTIVA PARA EDUCADORES: CONFERENCIA DE PIERRE LÉVY. Buenos Aires: Organización de Estados Iberoamericanos, 15 maio2015. Disponível em:<https://www.youtube.com/watch? v=OiQ6MtHM4eM>. KOTLER, Philip; AMSTRONG, Gary. Princípios marketing. 7.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. de KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. KOTLER, Philip. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. LEE, Deborah. Marketing research: laying the marketing foundation. Library Administration & Management, Chicago, v.17, n.4, p.186188, Fall 2003. LIMA, Regina Célia M. Marketing de produtos de informação. Ciência da Informação, v.23, n.3, p.373376, set./dez. 1994. MASSEY, Morris. Market analysis and audience research for libraries. Library Trends, v.24, n.3, p.473496, 1976. ROWLEY, Jennifer. Focusing on Review, v.46, n.2, p.8189, 1997. customers.Library SÁEZ, Eileen Elliott. Marketing concepts for libraries and information services. London: Library Association Publishing, 1993. SEMENIK, R.; BAMOSSY, G. Princípios de marketing: uma perspectiva global. São Paulo: Makron, 1995. WEINGAND, Darlene. Future-driven library marketing. Chicago: American Library Association, 1998. �11 - GESTÃO DA CARREIRA E MARKETING PESSOAL DO BIBLIOTECÁRIO Helen Beatriz Frota Rozados 1 A GESTÃO DA CARREIRA E EMPREGABILIDADE O advento das TIC, a globalização da produção, a abertura das economias, a internacionalização do capital e as constantes mudanças que vem afetando os ambientes das organizações, surge, leva à necessidade de adaptação dos profissionais a tais fatores e, principalmente, à descoberta da necessidade de gerenciar sua carreira para obter um espaço neste conturbado mercado de trabalho e nele se manter. Gerenciar uma carreira envolve tomar decisões que visem o futuro profissional, baseadas em objetivos que se almeja alcançar. Para que isto aconteça, o profissional precisa ter em mente que assumirá novos desafios e buscará desenvolver competências alinhadas a estes objetivos e ao foco de posicionamento em um mercado cada vez mais competitivo. É sabido que o bibliotecário sofre preconceitos em relação a sua profissão há muito tempo, uma vez que é visto como profissional passivo, sem ambição, pouco criativo, que não consegue manter uma relação estável com seus pares, principalmente no que tange à participação e ao apoio às entidades de classe (SOUTO, 2005). Este estereótipo �consolidado deve ser o grande motivador do bibliotecário rumo à obtenção do seu sucesso profissional, por meio da gestão da carreira. O estabelecimento de uma carreira é um processo lento que exige determinação, perseverança e confiança em si mesmo para saber o momento certo de agir e ser proativo. O profissional tem de estar ciente de que, no atual cenário, o perfil desejado inclui criatividade, motivação, proatividade (entendido como antecipar situações), capacidade de criar estratégias para vencer desafios e de transformar ameaças em oportunidades. Portanto, o processo de gestão da carreira precisa ser amparado por um planejamento concreto e bem delineado, baseado em estratégias, entre as quais o Marketing Pessoal. 1.1 EMPREGO E CARREIRA Contrariamente ao que se imagina, carreira e emprego não são sinônimos, uma vez que aportam diferenças fundamentais. Carreira vincula-se a um processo individual que abarca fatores como planejamento, dedicação e adequação aos pilares da empregabilidade, propostos por vinculadas ações e decisões pessoais voltadas ao futuro, que permitam garantir a entrada de um profissional no mercado de trabalho e sua permanência. Já, emprego está sujeito a decisões atreladas às organizações. Um emprego é uma situação temporária, subordinada à obediência de ordens dadas pela organização. Para Chiavenato (2010), carreira é uma sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa numa organização, ao longo do tempo. O autor sinaliza que a tendência da carreira baseada em cargos seja substituída pela carreira baseada em competências. Hall e Moss (1998) aprofundam o tema, especificando quatro tipos de carreira aceitas tanto no senso comum quanto no meio científico: carreira como avanço; carreira como profissão; carreira como sequência de trabalhos durante a vida; carreira como sequência de experiências �relativas às funções ao longo da vida. Os três primeiros tipos relacionam-se à carreira organizacional e o quarto, à carreira subjetiva que transcende à organização. Este último tipo propiciou diversos estudos que geraram diferentes terminologias: carreiras sem fronteiras (ARTHUR et al., 1995); carreiras inteligentes (ARTHUR et al., 1995); âncoras de carreira (SCHEIN, 1993); carreira proteana (HALL; MOSS, 1998); carreira multidirecional (BARUCH, 2004). Os estudos se concentram em dois eixos teóricos; o primeiro relacionado ao entendimento da carreira como uma sequência de experiências profissionais para além das fronteiras das organizações; o segundo voltado à necessidade do indivíduo em se adaptar a mudanças, ser mais maleável, proativo, responsável por sua carreira e cada vez menos dependente das fronteiras das organizações. (ARTHUR, 1994; BARUCH, 2004; HALL; MOSS, 1998; DUTRA, 1992). A carreira se forma ao longo da vida por meio da atividade, da experiência e do desenvolvimento de competências do profissional, mostrando-se como preparação contínua ao próximo emprego. Neste sentido, a carreira está ligada à ideia de empregabilidade, ou seja, a capacidade de adequação do profissional às novas tendências do mercado. O termo empregabilidade (employability) teve sua origem nos Estados Unidos, significando ter capacidade de obter trabalho e renda. Carvalho (2009) define empregabilidade como um conceito dinâmico referente ao mundo do trabalho, expressando tudo quanto o indivíduo necessita para se ajustar e se enquadrar no mercado globalizado. Almeida (2006) a entende como a capacidade de adequação do profissional ao mercado de trabalho, isto é, quanto mais adaptado, maior sua empregabilidade. Atualmente, o termo remete a um conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) que tornam o profissional importante não só para a sua, mas para toda e qualquer organização que necessite de seu �trabalho. Assim, os estudos na área conceituam empregabilidade (ou ocupabilidade) como a capacidade do profissional de se ajustar às necessidades de um mercado em contínua mudança, prestando serviços que satisfaçam os clientes, tendo uma remuneração adequada, mantendo-se empregável. Quanto ao tema das transformações ocorridas no mercado de trabalho, Veloso et al. (2008, p.2) comentam que “[...] hoje trabalhar pode significar algo mais que ter um emprego, pois o fator segurança pode estar mais relacionado a qualificações pessoais e a atitudes sobre a própria carreira que as possibilidades atreladas ao empregador”. Neste sentido, Hall e Moss (1998) indicam que o ponto central é o processo de aprendizagem contínua, que exige do profissional a capacidade de aprender a aprender e a reaprender, de se adaptar às mudanças e, acima de tudo, de autoconhecimento. Este processo de autoconhecimento forma-se ao longo de um tempo, baseado em talentos e habilidades, competências adquiridas, valores e necessidades relacionadas à carreira do indivíduo. Ao tratar de autoconceito, Schein (1993) propõe o que denominou de ‘âncoras de carreira’, que orientarão o indivíduo nas suas escolhas, satisfazendo suas necessidades de realização profissional. Destaca oito categorias de âncoras: autonomia/independência; segurança/estabilidade; competência técnica-funcional; competência gerência geral; criatividade empresarial; serviço ou dedicação a uma causa; desafio puro; estilo de vida. Para o autor, as oito âncoras funcionam como referenciais estabelecidos pelas pessoas ao fazerem escolhas e são baseadas em seus talentos, habilidades, competências, motivos, necessidades e valores associados à carreira. As colocações feitas permitem perceber que carreira e empregabilidade são duas condições intimamente ligadas uma vez que a empregabilidade está diretamente �vinculada à gestão da carreira. Contribuindo com esse tema, Minarelli (1995) estabeleceram seis pilares fundamentais, visando à garantia da segurança profissional do indivíduo. São eles: a. adequação da profissão à vocação (trabalhar no e com o que gosta – a ocupação profissional deve corresponder às aptidões, facilidades, gostos e interesses da pessoa); b. competências (conhecimentos adquiridos, habilidades físicas e mentais, experiências, atitudes adequadas); c. idoneidade (parâmetros legais e éticos, honestidade, responsabilidades individuais); d. saúde física e mental (equilíbrio entre o trabalho e o lazer – corpo e mente saudáveis faz a pessoa desenvolver melhor suas atividades); e. reserva financeira e fontes alternativas de aquisição de renda (poder utilizar recursos financeiros próprios em caso de necessidade, fazer reservas que o sustente em casos de contratempos); f. relacionamentos – networking (pilar de grande importância, pois abarca a possibilidade de surgimento de oportunidades profissionais). Araújo (2006) contribui com a orientação à carreira, estabelecendo os seguintes passos a serem seguidos: a. avalie constantemente – é fundamental que as escolhas sejam questionadas; b. busque informações substanciais; – selecione informações c. envolva outras pessoas na hora de planejar a sua carreira – procure pessoas mais experientes (tutor, mentor, consultor); �d. intuição e ousadia – não negue seus sentimentos e saiba assumir riscos calculados; e. comprometa-se – sem comprometimento com o que se está planejando, a possibilidade de sucesso é remota. Complementando, o autor citado define seis etapas no desenvolvimento da carreira, indicadas no Quadro 1. Etapa Ação 1 Exploração Estabelecer o cenário das aspirações pessoais, pensar no nosso futuro, definindo com clareza o objetivo. 2 Preparação Assegurar que o objetivo será alcançado. Observar as pessoas: - indecisas sobre o desenvolvimento do processo (detentores de pouca experiência e de posse de informações escassas); - indecisos crônicos (por conta de angústias e temores não conseguem tomar decisões cabíveis a determinado momento). 3 4 Entrada No mercado de trabalho – testar diferentes caminhos (buscar informações em revistas técnicas e não técnicas, programas de televisão, filmes que tratam do tema); Estabelecimento Confrontar os reais desafios da profissão. Ter consciência das regras e expectativas sociais e organizacionais; 5 Avanço Atualização contínua, considerando a experiência anterior uma boa experiência, avaliando seus aspectos positivos e os negativos; 6 Estabilização Quando as oportunidades de avanço se esgotam. Momento em que a pessoa, embora estável, deve definir qual será a próxima etapa da sua vida profissional. Três alternativas existem: aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo; renovar-se ( retorno à 1ª etapa). Quadro 1: Etapas para o desenvolvimento de carreira Fonte: adaptado de Araújo (2006) É oportuno discorrer brevemente sobre estudos relacionados à carreira que envolve a chamada Geração Y, na qual se enquadram aquelas pessoas que nasceram a partir de 1978 (VELOSO et al., 2008). Seus integrantes são considerados os filhos da tecnologia por fazerem parte da �primeira geração da história “[...] totalmente imersa na interatividade, hiper-estimulação e ambiente digital” (TAPSCOTT, 2008, p.1). A geração Y agrega características relacionadas ao ritmo de mudança, à necessidade e ao grau de interatividade, ao acesso à informação e ao entendimento do mundo. Todas estas características, em conjunto, definem uma nova forma de ser e de agir na sociedade, com significativos reflexos no mundo do trabalho. (LOMBARDIA et al.,2008; TAPSCOTT, 2008; COIMBRA; SCHIKMANN, 2001). Tendo a seu favor o fato de se ajustarem facilmente às constantes e rápidas mudanças dos meios de comunicação e da tecnologia. Os autores que descreveram esta geração destacam ser ela mais bem informada e possuir grau de educação mais alto que suas antecessoras (LOMBARDIA et al., 2008; TAPSCOTT, 2008), encaram o trabalho como desafio e diversão e prezam o ambiente informal com transparência e liberdade. Buscam aprendizado constante e não têm medo da rotatividade de empregos (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al., 2008; COIMBRA; SCHIKMANN, 2001). Para este grupo, o trabalho, mais do que uma fonte econômica, é fonte de aprendizado e satisfação. Esta forma de encarar o mundo do trabalho altera o entendimento de carreira, promoção, estabilidade e vínculo profissional, diferenciando-os da forma como as gerações anteriores tratavam estas questões. Nesses estudos também é possível identificar dois eixos teóricos relacionados à gestão da careira: o entendimento de carreira como uma sequência de experiências pessoais e profissionais para além das fronteiras das organizações; a necessidade do indivíduo de buscar novas formas para se adaptar à mudança, de ser mais maleável, proativo, responsável por sua carreira e menos dependente das fronteiras das organizações (ARTHUR et al., 1995; BARUCH, 1992; HALL; MOSS, 1998; DUTRA, 1992). Entender as características e aspirações da Geração Y é importante, pois como afirmam Veloso et al. (2008, p.1) �“[...] os estudos relacionados à carreira devem considerar não somente a estrutura oferecida pela organização à ascensão profissional, mas também as diversas ambições, que são específicas da faixa etária do trabalhador”. A Geração Y tem consciência de que preparo para continuar ou evoluir em um cargo é fundamental e a condição para tal é o estudo, que deve ser contínuo, baseado em conhecimento não apenas adquirido em cursos, mas também através de experiências práticas. Ainda, este estudo contínuo deve ser planejado e estar em consonância com as competências pessoais e as exigências do mercado de trabalho. Como se pode constatar, a formação da carreira não é um processo longo, exigindo projetos, definição de metas, compromissos. Gerenciar uma carreira implica planejá-la estrategicamente. 1.2 PLANEJAMENTO DA CARREIRA De forma bem simplista, pode afirmar-se que planejar é o ato de definir metas para se alcançar um objetivo. Para Chiavenato (2003), seis são os passos do ato de planejar: definir os objetivos; verificar qual é a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas relativas às condições; analisar as alternativas de ação; escolher a melhor entre as várias alternativas; implementar o plano e avaliar os resultados. White (2012) entende que não basta ter um bom planejamento ou um projeto bem elaborado e estruturado para se alcançar a meta. Os elementos necessários à obtenção da eficácia podem ser observados no Quadro 2. Ação Caracterização Projeto Um registro escrito tem maior valor e o executor passa a dar maior documentado relevância ao projeto; Dedicação Fundamentalao sucesso do projeto; Assertividade As premissas incluídas são realmente relevantes e essenciais àexecução de cada meta? �Medidas de assertividade evitam a realização de metas errôneas. Prazos Sua existência: sinaliza o tempo certo para a execução de cada meta; faz com que o executor se torne mais dedicado; a cada prazo cumprido é possível visualizar quanto maispróximo se está de alcançar o objetivo; Organização Facilita a realização das atividades; Obstáculos De suma importância buscara prevenção de situações inesperadas e reservar recursos para vencer dificuldades; Recursos Pilares da execução de um projeto; Podem ser a diferença entre seu sucesso e seu insucesso; Avaliação O acompanhamento do projeto passo a passopermite visualizar se o caminho é o correto, que medidas ou etapas devem ser substituídas ou mantidas (medidas de assertividade). Quadro 2: elementos para a eficácia de um planejamento Fonte: adaptado de White (2012) Um projeto que vise à gestão da carreira é construído a partir de elementos básicos do planejamento. Outros irão mesclar-se, relacionados a questões pessoais e ao mercado de trabalho. Apresentam-se dez aspectos que devem ser considerados pelo profissional em busca de colocação e permanência no atual mercado de trabalho, pinçados a partir de consenso entre autores e consultores que discutem e publicam sobre o tema (Quadro 3). Elemento Objetivos traçados Descrição A gestão da carreira é organizada e fundamentada em metas a curto (1 ano), médio (3 anos ) e longo prazo (5 – 10 anos), definidas de acordo com os objetivos (pessoais, profissionais e financeiros). Para sua definição, o profissional deve se perguntar onde quer estar e o que quer estar fazendo em cada um destes períodos. Suas respostas definirão as metas e o caminho a ser traçado para alcançá-las. Autoconhecimento Não é possível gerenciar sua carreira sem se autoconhecer. O autoconhecimento está atrelado à análise pessoal intensa, aberta e sincera sobre si mesmo, buscando identificar quais são suas forças e fraquezas e também as ameaças e oportunidades existentes em seu mercado de atuação. A partir desta reflexão, deve combater-se as fraquezas e aprimorar as forças, com foco nos objetivos traçados. Metas e sonhos realistas Os objetivos estratégicos devem ser definidos de forma realista. Não estabelecer metas que não serão cumpridas no tempo determinado (o não atingimento poderá ocasionar frustração, desmotivação e insatisfação com a carreira). As metas e prazos �estabelecidos devem ser condizentes com o esforço, a qualificação e o mercado. Sonhar é preciso, pois a realização da grande maioria dos sonhos depende da dedicação, do empenho e do comprometimento com os objetivos estabelecidos. Mas só sonhar não basta. É preciso executar o planejamento para que o sonho vire realidade. Informação do mercado Estudar as tendências de mercado, ler e perceber o direcionamento que o mercado está dando a sua atividade profissional é de suma importância. Novos mercados, novas tendências e novas tecnologias podem transformar totalmente o rumo de uma atividade profissional, sinalizando mudanças a serem feitas no planejamento da carreira para ser adaptada às exigências. O profissional deve estar atento a uma necessidade repentina de atualização, ao desenvolvimento de novas competências e habilidades. Atualização Manter-se atualizado com os temas relevantes à profissão em que se insere é condição si nequa non para obter sucesso na gestão de sua carreira. Algumas áreas exigem atualização quase diária. A partir de uma visão generalista da sua atuação, o profissional deve se aprimorar em áreas específicas dentro de sua formação, identificando aquela com a qual tem mais interesse, afinidade, oportunidade, cujas competências e habilidades estejam mais alinhadas. Networking Uma rede de relacionamentos deve ser desenvolvida e cultivada. Ela é uma ferramenta muito influente à gestão de carreira em qualquer área de atuação. Muito além dos contatos, o fortalecimento da construção de uma carreira é feita de ‘conexões’. A filosofia aqui é construir alianças, ou seja, estreitar laços e crescer em conjunto, dar antes de receber, dentro da ideia de que tudo é cíclico: um dia quem dá pode, no outro, pode precisar. O advento da Web trouxe o surgimento das redes sociais virtuais, que permitem o compartilhamento de informações, conhecimentos e saberes em tempo real, num ambiente sem fronteiras, ampliando as possibilidades de visibilidade pessoal e profissional. Estas redes são fundamentais em uma gestão de carreira. Marketing Pessoal Persistência A construção de uma identidade a ser apresentada ao mercado, valorizando o conjunto de ações, habilidades e competências do profissional é propiciada pelo Marketing Pessoal. O objetivo é promover a carreira, focando os resultados e o desempenho profissional, mostrando os valores, as competências e os diferenciais competitivos, garantindo uma maior visibilidade. O mercado precisa saber o profissional que ele é. Receios, empecilhos e medos surgirão no decorrer de todo percurso profissional que poderão causar desânimo e sensação de que o objetivo almejado não será alcançado. Só com muita determinação, dedicação, habilidade se consegue contornar os problemas, não desistindo do planejamento estabelecido. Foco Um objetivo bem definido e muita energia nele focado traz um resultado satisfatório a esta dedicação. Se o profissional dirige sua energia a vários objetivos de carreiras divergentes ao mesmo tempo, haverá uma dispersão de esforços que prejudicará o sucesso do atingimento de suas metas e seus objetivos. Gerenciamento O profissional deverá ficar atento a tudo que pode contribuir para o alcance dos seus objetivos, analisando sua trajetória profissional �com um olhar crítico, o que lhe proporcionará uma visão mais ampla ao alcance dos seus objetivos. A avaliação e revisão constante das metas, identificando os motivos de não ter conseguido conquistá-las, são preocupações que não devem ser descuidadas. Se as metas foram conquistadas é o momento de se certificar que as próximas também serão possíveis de serem realizadas. Uma boa gestão da carreira contribui para que o profissional chegue às suas aspirações de forma mais assertiva, evitando investimentos de tempo, energia, dinheiro e consequências prejudiciais ao alcancedos seus objetivos de carreira. Quadro 3: elementos para a gestão da carreira Fonte: autora (2016) No Quadro 3 é possível constatar que um dos elementos ressaltados à gestão da carreira é Marketing Pessoal, importante instrumento que permite dar visibilidade ao indivíduo e ao profissional e fundamental em carreiras, nas quais a profissão vem acompanhada de um estereótipo negativo, como no caso do bibliotecário. 2 ESTEREÓTIPO E IMAGEM DO BIBLIOTECÁRIO Os estereótipos surgem como formas de representação social para categorizar um determinado grupo, de acordo com a sua conduta na sociedade; estão relacionados às imagens positivas ou negativas, formadas pela sociedade, distinguindo uma categoria de outra. Para Walter e Baptista (2007, p. 36): O estereótipo existe e se constitui de formadores de opinião e de atitudes, tanto no interior dos grupos, quanto no olhar externo dos bibliotecários; o estereótipo tem acompanhado essa profissão desde seus primórdios, geralmente de forma negativa: intelectuais com aspecto doentio, homens efeminados e, a mais duradoura - das mulheres velhas e seus adereços indissociáveis. Brown e Turner (2002, p. 70) destacam que “Uma vez que um grupo é associado a um dado comportamento, isto se transforma numa categoria significativa ao percebedor e pode guiar futuras percepções do grupo.” Batista (2004) �entende que o estereótipo detentor de fatores negativos é aquele desenvolvido por um determinado grupo para demonstrar o seu poder, com a intenção de diminuir o outro. A profissão de bibliotecário é uma das que tem estereótipo negativo, prejudicando o modo como a sociedade percebe esses profissionais, tendo como resultado a desvalorização da profissão. Walter e Baptista (2007, p. 27) veem o estereótipo como um item importante à imagem deste profissional. Não é desconhecido da maioria das pessoas e dos próprios profissionais que os bibliotecários estão comumente vinculados a diversos tipos de estereótipos como o de gênero, o de comportamento e o de imagem física. Essas associações, mesmo quando compreendidas sob o aspecto positivo de mediação e facilitação de comunicação interna nos grupos e externamente com a sociedade podem, igualmente, ser limitantes para uma profissão como a dos bibliotecários, que ainda lutam pelos espaços de trabalho, pelo reconhecimento social e pela modernização de sua imagem. Para Fraga, Mattos e Cassa (2008, p. 152), a formação do profissional é um fator que contribui para o seu estereótipo: A própria formação do bibliotecário, baseada no paradigma acervo num passado recente, pode ter contribuído para a construção desse estereótipo. Isso porque, até a década de 80, o bibliotecário contava com uma formação altamente tecnicista, em que levava à prática, concorria comas maiores preocupações centradas na organização, guarda e preservação do acervo, características muito salientes no seu perfil atual. (FRAGA, MATTOS, CASSA, 2008, p.152). Contrariamente, mais de 10 anos depois, Santos e Mannes (2009), a partir de dados coletados em sua pesquisa sobre estereótipo entre os cientistas da informação (bibliotecários, arquivistas e museólogos), concluem que, em parte, o estereótipo negativo desses profissionais ocorre pela falta de informação da população sobre suas atribuições e pela estagnação destas profissões �que não se atualizaram através do currículo acadêmico, para formar agentes de informação, capazes de disseminar informação e não se prenderem a acervos e se isolarem de sua comunidade usuária. Estas conclusões reforçam as de Roggau (2006) ao discorrer que o baixo prestígio social dos bibliotecários remonta à Antiguidade, quando a profissão apareceu em resposta a uma necessidade social (organizar, guardar e preservar os manuscritos produzidos) e não como uma atividade de cunho científico, a exemplo da Medicina e da Biologia. O ofício era então exercido por filósofos, astrônomos, que precisavam organizar as informações com as quais trabalhavam, além dos monges, responsáveis por salvaguardar os manuscritos eclesiásticos na Idade Média. Fraga, Mattos e Cassa (2008) entendem que o desconhecimento, a imagem distorcida que a sociedade tem do fazer bibliotecário pode estar calcada no fato de que, no Brasil, grande parte da população é privada de um direito inalienável que á a informação. Se a população não está preocupada com aspectos informacionais, como dará valor à biblioteca e ao bibliotecário? A Revolução Industrial e a produção em massa de documentos iniciaram uma mudança na profissão, na medida em que esses profissionais vislumbraram a importância de facilitar o acesso à informação. O surgimento das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), no século XX, sinalizou a necessidade de processamento rápido da informação, sua transmissão e disseminação e reforçou o conceito de mediação, salientando o importante papel social deste profissional. No entanto, Santos e Mannes (2009, p.134) fazem algumas colocações preocupantes em artigo recente: É notório que os profissionais desatualizados e desamparados, não só das novíssimas tecnologias, mas prioritariamente das questões e inter-relações humanas, estão seriamente correndo riscos de ficarem desempregados, com pouquíssimas chances de recolocação no mercado a não ser por um concurso. Atualmente, pesa mais numa escolha de vaga ou mesmo ascensão de �carreira a capacidade de relacionar-se em grupo, lidar com as necessidades intrínsecas ao todo. Rosa (2004) retoma a questão da imagem negativa ao comentar que ela pode limitar as oportunidades da pessoa. “É preciso ter cuidado para com a imagem e buscar eliminar dela qualquer item que possa trazer impacto desfavorável”. É possível perceber que o estereótipo negativo é um problema a ser contornado, caso contrário o mercado de trabalho do bibliotecário fica ameaçado. Lucena e Silva (2006, documento não paginado) colocam que: Temos que procurar meios de mudar a visão equivocada sobre o perfil do bibliotecário, pois muitas vezes ele ainda é visto por muitos como organizador e guardião de livros e, além disso, ainda relacionam o curso de Biblioteconomia a pessoas intelectualmente pobres, que optam pelo curso por não terem “capacidade” intelectual de concorrer a outros onde há um número maior de concorrentes. Lima e Silva esclarecem: (2007, documento não paginado) Para se destacar no mercado de trabalho é preciso identificar os seus pontos fortes e se empenhar em fortalecê-los ainda mais. Os talentos identificados, desenvolvidos e construídos tendem a aumentar em valor, à medida que se adquire mais experiência. É importante saber trabalhar em equipe, valorizar os que contribuem ao sucesso do seu trabalho e, fundamentalmente, manter-se atualizado com os aspectos culturais e sociais para o desenvolvimento da carreira em longo prazo. O profissional bibliotecário precisa desenvolver um perfil que explore suas habilidades, mas também e, sobretudo, criar e consolidar uma imagem positiva para o mercado, sendo reconhecida por ele. É consenso na literatura que uma das formas de se vencer um estereótipo negativo é trabalhando de forma positiva a autoimagem. Oliveira (1983) associa seis atitudes que abrangem a autoimagem do bibliotecário e que são passadas às ociedade: remuneração, requisitos intelectuais (conhecimento, capacidade de análise, julgamento e decisão) e mecânicos (como a atividade de �empréstimo), condições de trabalho (fatores ambientais, layout da biblioteca, recursos humanos, materiais e financeiros relacionados ao desempenho profissional), status profissional (respeito e reconhecimento da comunidade, autonomia de decisão), estereótipo (profissão calcada em valores femininos, relacionados à submissão, dependência, baixo grau de expectativas, resistência à mudança, grau de sociabilidade) e consciência social (crítica na aplicação da Biblioteconomia à realidade nacional). O Marketing Pessoal, aliado ao Marketing Profissional, aportam ferramentas que possibilitam trabalhar estas atitudes, com vistas à melhoria da autoimagem e, consequentemente, da imagem profissional do bibliotecário, aportando visibilidade e credibilidade à profissão. 3 O MARKETING PESSOAL E O BIBLIOTECÁRIO O bibliotecário deve estabelecer e cultivar uma imagem positiva sobre si mesmo, perante as pessoas com as quais convive. Esta imagem precisa ser compreendida e aceita, principalmente pelos usuários atendidos por ele, pelas pessoas e pela instituição com as quais trabalha, assim estará fazendo seu Marketing Pessoal e favorecendo o desenvolvimento do Marketing Profissionall. 3.1 MARKETING PESSOAL Considerada uma das vertentes do Marketing, o Marketing Pessoal surgiu com o propósito de promover a imagem de pessoas públicas, em especial de políticos em fase de campanha eleitoral ou profissionais da mídia, visando ressaltar qualidades e competências e se destinando a criar imagens e comportamentos favoráveis em relação a pessoas. Silva (2012, p.116) comenta que a primeira manifestação deste tipo de Marketing ocorreu em 1952, �nos Estados Unidos, na campanha presidencial de Dwight Eisenhower (1890-1969), que contratou uma agência de publicidade para promover sua imagem nos meios de comunicação (rádio e televisão). A partir de então, este tipo de estratégia passou a ser utilizada por diferentes tipos de profissionais. Para Kotler (2003, p. 23) o Marketing Pessoal é “[...] uma nova disciplina que utiliza os conceitos e instrumentos do Marketing em benefício da carreira e das vivências pessoais dos indivíduos, valorizando o ser humano em todos os seus atributos, características e complexa estrutura”. Ritossa (2009) entende o Marketing Pessoal como um conjunto de ações planejadas que facilitam a obtenção de sucesso profissional e pessoal, seja para conquistar uma nova posição no mercado de trabalho, seja para manter sua posição atual. Penteado Filho (1990) postula que o Marketing de sucesso começa pelo Marketing Pessoal e através dele o profissional deverá equacionar suas dificuldades particulares na busca do caminho mais adequado para se organizar e só então se dedicar ao planejamento estratégico. Vieira (2003) complementa: “[...] o profissional deve construir uma marca pessoal no universo onde atua, sendo essa a sua principal ferramenta para se posicionar diante dos desafios”. Complementando, o autor adverte que para ser eficaz no Marketing Pessoal, o conhecimento da dimensão humana e seu aprimoramento pessoal são fundamentais, pois, acima de tudo, o Marketing Pessoal é um processo de desenvolvimento pessoal. “Portanto, quem decide polir e dar unidade à imagem profissional que projeta precisa investir, submeter-se a avaliações periódicas de um orientador e aceitar os sacrifícios de eventuais mudanças de rumo na carreira e nos hábitos da vida pessoal.” (ROGAR, 2007). Fraga e Mattos (2008), além de citarem a importância do Marketing Pessoal e profissional, aludem à necessidade de união entre a classe profissional e a academia, visando ao desenvolvimento de projetos que divulguem efetivamente �a profissão, indo além das ações isoladas feitas por parte dos profissionais. Oliveira Neto (1999) entende que o Marketing Pessoal não tem o intuito de transformar as pessoas em objeto perante os outros, mas de valorizar o ser humano em seus diferentes requisitos. Cada pessoa tem o direito de demonstrar suas capacidades, não só profissionais, mas também suas características pessoais. Tascin e Servodoni (2005, documento não paginado) concluem: Atualmente, para se destacar no mercado de trabalho, a tendência é cada vez mais as pessoas utilizarem o Marketing Pessoal que, além de ajudar a identificar os pontos fortes, pode fortalecê-los, à medida que agrega valor à imagem da pessoa, ajudando a identificar e desenvolver talentos, habilidades e competências. Hoje, além de criar e consolidar uma imagem positiva no mercado, é fundamental ser reconhecido por ela. Lima e Silva (2007, documento não paginado) creem que: “O Marketing Pessoal vem fortalecendo o crescimento pessoal e profissional, as redes de relacionamento e o status profissional, podendo favorecer a conquista e a consolidação de espaços no mundo do trabalho competitivo […].”. Para implementar uma carreira profissional, é imprescindível a adoção do Marketing Pessoal, a ser utilizado como recurso para mudar a imagem constituída da profissão do bibliotecário (estereótipo negativo) e firmar, no mercado de trabalho, a postura do profissional seguro e qualificado ao exercício de suas atividades. A sociedade não conhece o verdadeiro potencial do profissional da informação bibliotecário e por consequência não valoriza e não se utiliza dele. O Marketing Pessoal e profissional é algo cultivável, em que é preciso mostrar suas vantagens com ações, semear com persistências e argumentos, regar com qualidade para colher frutos merecidamente engrandecidos e valiosos. (RUBI; EUCLIDES; SANTOS, 2006, p. 87). Pinheiro, Sales Neto e Barbosa (2005) enumeram nove �pontos a serem observados como técnicas de Marketing Pessoal. São eles: a. convívio fora do ambiente de trabalho envolvimento social afeta a imagem; - o b. participação em eventos e publicação de artigos e livros – comunicar-se bem é essencial ao sucesso profissional; c. aparência dos pertences - elaborar um bom currículo e cartão de visitas dão uma boa impressão; d. habilidades em lidar com outras pessoas – manter bons relacionamentos, saber trabalhar em equipe; e. aparência física e postura – uso de roupas adequadas, higiene pessoal, postura correta (embalagem da pessoa-produto); f. projeção do próprio valor financeiro – o profissional que realiza um bom trabalho precisa saber cobrar por ele; g. autopromoção – difundir ao maior número de pessoas o que o profissional faz; h. aprimoramento educacional – aprender a aprender e reaprender; i. planejamento de carreira – estabelecimento de um plano de Marketing Pessoal. Também é senso comum entre os autores que a comunicação é uma aliada essencial ao Marketing Pessoal, valorizando a rede de relacionamentos e sua manutenção para a construção de um bom entendimento com o público-alvo. Para Uchoa e Silva (2006), o bibliotecário deve fazer uso de suas habilidades de ‘marketeiro’ e de disseminador de informações também em prol de sua atuação no mercado, �usando ferramentas do Marketing Pessoal. Por outro lado, acreditamos que é necessário ampliar as possibilidades de atuação, transformando o que seria risco em oportunidade. Não estamos “pregando” que o Bibliotecário abandone as bibliotecas, mas sugerindo que ele atue nas diversas áreas que lhe compete e seja capaz de escolher uma vertente do campo de atuação, sendo inovador e empreendedor; pois entendemos que se o mesmo continuar com uma visão limitada do mercado e vice-versa, fatalmente perderá espaço no mercado competitivo. (UCHOA; SILVA, 2006, p. 9). O Marketing Pessoal e o Profissional se baseiam na construção de uma marca, na criação e no estabelecimento de uma imagem perante à sociedade. A fim de que esta imagem seja positiva e a marca percebida, é mister que o profissional apresente as competências demandadas pelo mercado de trabalho. 3.2 PLANO DE MARKETING PESSOAL VERSUS COMPETÊNCIAS O desenvolvimento de um plano de Marketing Pessoal exige que o bibliotecário conheça as competências demandadas pelo seu mercado de trabalho. Com base nisto, fará uma análise crítica de si e de suas potencialidades, verificando pontos fortes e fracos de sua atuação profissional. Esta análise ressaltará competências e habilidades que deverão ser mais bem desenvolvidas ou mesmo adquiridas, para garantir o espaço de trabalho em que o profissional deseja se inserir. Com relação às competências, diversos estudiosos da área da Ciência da Informação se dedicaram a traçar as que consideram mais importantes a serem aportadas pelo Moderno Profissional da Informação (MPI), com vistas à garantia do sucesso de seu desempenho. Valentim (2002, p.127) relaciona os novos paradigmas a serem assumidos por este profissional: �ter a informação como objeto de trabalho e pesquisa; aceitar e entender a inter-disciplinaridade teóricometodológicada área; considerar as tecnologias de informação telecomunicação, estrutura básica do trabalho; elaborar novas tecnologias de tratamento informação, buscando futuros cenários; e da saber trabalhar com equipes multidisciplinares, uma vez que trabalhar com informação é uma atividade complexa; implementar informação; novas formas de mediação da reestruturar os canais de distribuição, disseminação e transferência da informação, visando otimizar o uso da telecomunicação e das tecnologias da informação; participar ativamente do planejamento de políticas de informação para o país; ter consciência do papel estratégico da informação para o desenvolvimento socioeconômico das empresas e do país; compreender o universo informacional existente e sua relação com a globalização econômica; ser e agir como agente de transformação social; conhecer realmente as necessidades informacionais dos indivíduos ou grupos que fazem parte da comunidade usuária de determinada unidade de informação; ser um profissional aberto e crítico, com grande capacidade de se adaptar às mudanças. Silveira (2008, p. 90) lista como principais competências �do bibliotecário: 1. Entender, de maneira ampla, a informação como objeto de seu fazer profissional, tendo-se em vista estabelecer um quadro de referências acerca de suas teorias, paradigmas e aspectos legais; 2. Trabalhar de forma integrada e com equipes multidisciplinares com o objetivo de acompanhar as tendências mundiais em torno do desenvolvimento dos suportes e produtos de informação, conjugando formatos eletrônicos e digitais às tecnologias de telecomunicações, de modo a possibilitar acesso local ou remoto aos documentos informacionais; 3. Conhecer e utilizar as tecnologias da informação e da comunicação – TICs – como ferramentas de trabalho para a seleção, armazenamento, processamento e disseminação seletiva da informação; 4. Organizar o conhecimento por meio de ferramentas linguísticas e conceituais adequadas, visando a sua rápida recuperação; 5. Criar pontos de acesso físico e intelectual à informação, independentemente se alocadas em bases físicas ou on-line; 6. Interpretar criticamente o lugar assumido pela informação no processo de edificação das várias esferas sociais, econômicas, políticas e culturais contemporâneas, bem como elemento estratégico para a democratização dos recursos oriundos da práxis humana. Santos (2000, p.113) complementa, relacionando competências necessárias ao profissional que lida com informação especializada. Para o desempenho nas áreas especializadas, quer �em unidades de informação de universidades, institutos de pesquisaouem organizações governamentais, empresariais, outras são as exigências: ser um especialista na conhecimento onde atua; área de ser um profundo conhecedor dos recursos informacionais disponíveis e das técnicas de tratamento da documentação, com o domínio das tecnologias mais avançadas; ser um gerente efetivo; ser um líder para enfrentar as mudanças e suas consequências. Os autores citados mostram que, questões como uso e domínio das TIC, o trabalho com equipes multidisciplinares, informação como acesso e não como acervo e cuidado com a diversidade de usuários, são pontos comuns e recorrentes quando se trata de competências esperadas do profissional da informação. Neste viés, Borges (2004) aborda o papel do bibliotecário no contexto da realidade atual, no qual o avanço tecnológico mudou a noção de espaço e tempo, e a tecnologia se tornou, ao mesmo tempo, oportunidade e risco. Um profissional que seja capaz de utilizar novos processos e instrumentos tecnológicos, estar inserido nessa sociedade da informação e do conhecimento, que faz uso intensivo e em larga escala do computador no processamento de dados, redes de informação e comunicação, automação de processos produtivos, que esteja inserido no contexto da informação, do conhecimento e das tecnologias de informação disponíveis. (BORGES, 2004, p. 57). Outro aspecto de essencial importância, ressaltado por diversos autores, é o quesito de atualização profissional. A educação continuada como complemento do curso de graduação, seja através de cursos de extensão, especialização ou pós-graduação é, cada vez mais, o �diferencial para o profissional ingressar e se manter no mercado de trabalho. Todas as oportunidades do mercado de trabalho estarão abertas ao bibliotecário que possuir um projeto de vida profissional, onde a educação continuada seja meta permanente. Nenhum currículo universitário fornece tudo que é necessário saber, assim como nenhum curso de pósgraduação conterá todo o saber e atualização necessários para uma carreira bem sucedida em tempos de mudanças rápidas e irreversíveis. O perfil ideal do profissional bibliotecário é contingencial ao ambiente e à sociedade onde atua, significando que, traçar um perfil é delinear as possibilidades de desempenho e crescimento pessoais e profissionais. (SANTOS, 2000, p.116). Um plano de Marketing Pessoal conterá os mesmos elementos de um planejamento estratégico: missão, visão, valores, objetivos pessoais, metas, plano de ação (incluindo a(s) ação(ões) com seu(s) objetivo(s) e metas(s)), avaliação. A avaliação é muito importante, porque permite visualizar se os objetivos foram atingidos, como foram realizados e se foram realizados no tempo previsto. Ela também permite que se façam correções na rota, ou seja, que os objetivos sejam readequados às metas e às ações, quando algum imprevisto altera o Plano. No mercado de trabalho, o Marketing Pessoal será muito mais efetivo se amparado pelo Marketing Profissional. O Marketing Profissional foca sua atenção na valorização da profissão e do mercado de trabalho do profissional, sendo uma tática para promover os serviços disponíveis pelos diferentes profissionais. É um aliado à ascensão dos nichos profissionais no mercado de trabalho, em especial daquelas profissões que a sociedade tem pouco conhecimento da sua função, como é o caso da profissão de bibliotecário. Insere-se neste contexto o alerta de Fraga, Mattos e Cassa (2008) sobre a importância da união entre a classe profissional e a academia, no desenvolvimento de projetos que objetivem divulgar a profissão, uma vez que apenas as ações isoladas dos profissionais não são suficientes. Rubi, Euclides e Santos (2006) reforçam esta colocação, �indicando que o Marketing Pessoal e Profissional é algo cultivável, sendo necessário revelar seus benefícios através de ações, disseminar com insistência e argumentos. No campo do Marketing Profissional, o bibliotecário tem a seu favor os órgãos de classe, tanto nacionais como internacionais, que vem buscando divulgar e consolidar, de modo positivo, sua imagem e atuação, mostrando sua importância social à coletividade. Em âmbito nacional, salientam-se as várias ações realizadas pelo Sistema CFB/CRB, coordenado pelo Conselho Federal de Biblioteconomia (CFB), juntamente com os Conselhos Regionais de Biblioteconomia (CRB), como campanhas relativas ao Dia do Bibliotecário feitas através de vídeos, propaganda veicular, anúncios na mídia escrita e televisionada, outdoors, cartazes, realização ou apoio a eventos da área ou de áreas afins, bem como lobby nas três esferas governamentais (municipal, estadual e federal), no sentido de propor e acompanhar a implantação de políticas de interesse da classe. Cita-se aqui a Lei nº 12.244/2010, conhecida como a lei de universalização das bibliotecas em instituições de ensino do Brasil que, em seu Art. 1º, define: “As instituições de ensino público e privadas de todos os sistemas de ensino do País contarão com bibliotecas, nos termos desta Lei”. (BRASIL, 2010, documento não paginado). Outros órgãos de classe também ressaltam o valor das bibliotecas e dos bibliotecários ao crescimento da Nação; tal como ocorre na Associação Brasileira de Educação em Ciência da Informação (ABECIN), que congrega escolas e cursos da área de Ciência da Informação com foco no ensino, propiciando eventos, publicações e espaços de discussão para docentes e discentes. A Associação Nacional de Pesquisa e Pós-Graduação em Ciência da Informação (ANCIB) propicia foro privilegiado à divulgação e discussão sobre pesquisas na área de Ciência da Informação. A Federação Brasileira de Associações de Bibliotecários (FEBAB) a grupa os profissionais e entidades de classe, �promovendo eventos, publicações, divulgando notícias e promovendo campanhas relacionadas à profissão e aos profissionais. Em âmbito internacional, vale ressaltar, entre outras, a International Federation of Library Associations and Intitutions (IFLA) que se empenha em transmitir uma imagem positiva dos bibliotecários e das bibliotecas, em esfera global, a partir de eventos regionais, nacionais e internacionais, publicações, campanhas publicitárias e oportunidades de formação continuada. A campanha mundial do uso e valorização da biblioteca, por ela patrocinada, teve o apoio de organizações nacionais do mundo todo. 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS O Marketing Pessoal e o Profissional se baseiam na construção de uma marca, na criação e no estabelecimento de uma imagem perante à sociedade, tanto no âmbito pessoal como profissional. O bibliotecário sofre com o estereótipo negativo e com o desconhecimento da população sobre a real importância de seu papel na sociedade da informação e do conhecimento. Na busca da reversão destes aspectos negativos, o Marketing Pessoal vem ganhando espaço entre os bibliotecários, colaborando para seu autoconhecimento, crescimento pessoal e profissional no mercado de trabalho. É sabido que o Marketing Pessoal efetivo deve estar amparado pela gestão da carreira, a qual se faz baseada num planejamento sólido, com objetivos, metas e ações bem definidas. Para implantar um planejamento de Marketing Pessoal e consolidar o gerenciamento da carreira, alguns fatores são reconhecidos como basilares por pesquisadores autores e consultores. Pontuamos os mais citados: a. domínio de mais de um idioma (ressaltando-se aqui �o inglês); b. facilidade de comunicação; c. manter-se atualizado nas questões profissionais e nas tecnologias a elas inerentes; d. participação sistemática em eventos da área e áreas afins; e. pertencimento a entidades representativas da profissão (com efetiva participação e comprometimento com as atividades por elas propostas); f. uso de redes sociais virtuais (como Facebook, LinkedIn); g. manter bom profissão; relacionamento com colegas de h. criar e executar um plano de Marketing Pessoal; i. buscar constante aprimoramento, não descuidando da formação continuada; j. ser flexível a mudanças e criar uma imagem positiva de si mesmo. Mário Persona, conhecido consultor brasileiro na área de Gestão da Carreira e Marketing Pessoal, acrescenta um item importante a essa relação. Para ele, um trabalho de relações públicas na construção da marca é fundamental, uma vez que as Relações Públicas contribuem no reconhecimento e na estratégia desenvolvidas para os públicos de interesse. Afirma ainda, que a questão não está na frequência da exposição da imagem do profissional ou em sua ousadia na conquista de novos mercados ou oportunidades, mas no estilo que usa para isto. (PERSONA, 2005). Complementando, salienta-se que o profissional deve ter em mente que a inércia leva as pessoas ao insucesso e que a trajetória profissional deve ser encarada como patrimônio �individual a ser administrado. Assim, o principal intuito em se realizar a gestão da carreira é a obtenção e manutenção deum espaço no mercado de trabalho que esteja de acordo com as pretensões e os desejos individuais. O Marketing Pessoal e o Profissional, utilizados, de maneira correta, são essenciais para proporcionar visibilidade à profissão e alavancar a carreira profissional de uma pessoa. Manter-se atualizado sobre técnicas de Marketing Pessoal e Profissional e ações implementadas ou em vias de implementação é de extrema relevância para uma carreira bem-sucedida. REFERÊNCIAS ALMEIDA, Marcus Garcia de. Pedagogia empresarial: saberes, práticas e referências. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. ARTHUR, Michael B. The Boundaryless Career: a new perspective for organizational inquiry. Journal of Organizational Behavior, v. 15, n. 4, p. 295-306, 1994. ARTHUR, Michael B.; CLAMAN, Priscilla H.; ADAMS, Jerome. Intelligent Enterprise, Intelligent Career. The Academy of Management Executive. v. 9, n. 4, p. 7-22, nov. 1995. BARUCH, Y. Transforming careers: from linear to multidirectional career paths: organizational and individual perspectives. Career Development International, v. 9, n. 1, p.58-73, 2004. BATISTA, Cristina Abranches Mota. Inclusão: construção na diversidade. Belo Horizonte: Armazém de Ideias, 2004. BORGES, Maria Alice Guimarães. O profissional da informação: somatório de formações, competências e habilidades. In: BAPTISTA, Sofia. G.; MUELLER, Suzana. P. M. Profissional da informação: o espaço de trabalho. �Brasília: Thesaurus, 2004. (Estudos avançados em ciência da informação). P. 55-69. BRASIL. Lei n. 12.244, de 24 de maio de 2010. Dispõe sobre a universalização das bibliotecas nas instituições de ensino do País. Portal da Legislação. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato20072010/2010/lei/l12244.htm>. Acesso em: 30 maio 2016. BROWN, Patricia M.; TURNER, John C.The role of theories in the formation of stereotype content. In: MCGARTY, Craig; YZERBYT, Vincent Y.; SPEARS, Russell. Stereotypes as explanations: the formation of meaningful beliefs about social groups. Cambridge: Cambridge University Press, 2002. P. 67-89. CARVALHO, Pedro Carlos de. Empregabilidade. 6. ed. São Paulo: Alínea, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas:o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. COIMBRA, Rosângela G.C.; SCHIKMANN, Rosane. A Geração Net. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 15, 2001; Campinas. Anais ... Campinas: ANPAD, 2001. DUTRA, Joel S. Carreiras paralelas: uma proposta de revisão da administração de carreiras. Revista de Administração, São Paulo, v. 27, n. 4, p. 65-73, 1992. Disponível em: <http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp? num_artigo=375>. Acesso em: 30 de julho de 2016. FRAGA, Nádia Elôina Barcelos; MATTOS, Carla Erler; CASSA, Gabriela de Almeida. O Marketing Profissionall e suas interfaces: a valorização do bibliotecário em questão. Perspectivas em Ciência da Informação, Belo Horizonte, v. 13, n. 2, p.148-166, maio/ago. 2008. GUIMARÃES, José Augusto C. Moderno profissional da informação: elementos para sua formação no Brasil. �Transinformação, jan./abril 1997. Campinas, v.9, n.1, p. 124-137, HALL, Douglas T.; MOSS, Jonathan E. The New Protean Career Contract: helping organizations and employees adapt. Organizational Dynamics, v. 26, n. 3, p. 22-37, 1998. KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. LIMA, Suely Pedrosa da S.; SILVA, Alzira Karla A. da. O bibliotecário e o Marketing Pessoal na Biblioteca do UNIPÊ: instrumento de promoção profissional no mercado de trabalho. Biblionline, João Pessoa, v.3, n.1, 2007. Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/view/1501/116 Acesso em: 30 maio 2016. LOMBARDIA, Pilar G.; STEIN, Guido; PIN, José R. Politicas para dirigir a los nuevos profesionales – motivaciones y valores de la generación Y. Documento de investigación DI-753. Barcelona, Universidad de Navarra, Mayo 2008. Disponível em: <http://econpapers.repec.org/paper/ebgiesewp/d0753.htm>. Acesso em: 10 junho 2017. LUCENA, Gertha M. C. de; SILVA, Alzira Karla A. da. Expansão do mercado de trabalho para o bibliotecário: um caso para o Marketing. Biblionline, João Pessoa, v.2, n.1, jan./jun. 2006. Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/view/593 Acesso em:25 jun. 2016. MINARELLI, José Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. 17 ed. São Paulo: Gente, 1995. OLIVEIRA NETO, Pedro Carvalho de. Marketing Pessoal: o posicionamento pessoal através do Marketing. 6.ed. Fortaleza [s. ed.],1999. OLIVEIRA, Zita M. O bibliotecário e sua auto-imagem. �São Paulo, Pioneira, 1983. PENTEADO FILHO, José Roberto W. Marketing no Brasil não é fácil. Rio de janeiro: Livro Técnico e científico, 1990. PERSONA, Mário. Marketing de gente: o Marketing Pessoal como suporte para o principal ativo das empresas. São Paulo: Futura, 2005. PINHEIRO, Aline; SALLES NETO, Francisco Leal; BARBOSA, Mairla. A utilização do marketing pessoal pelos advogados de Salvador. 2005. Monografia (Especialização em Administração) - Núcleo de PósGraduação em Administração, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2005. RITOSSA, Cláudia Mônica. Marketing pessoal: quando o produto é você. Curitiba: Ibpex, 2009. ROGAR, Sílvia. Sucesso sob Medida. Veja, São Paulo, SP, n. 2014, 27 jun. 2007. ROGGAU, Zunilda. Los bibliotecários, el estereotipo y la comunidad. Información, Cultura y Sociedad, Buenos Aires, n.15, 2006. ROSA, José Antonio. Trabalhe sua imagem. [200?].Disponível em: <www.mulherdeclasse.com.br>. Acesso em: 24 maio 2016. RUBI, Milena Polsinelli; EUCLIDES, Maria Luzinete; SANTOS, Juliana Cardoso dos. Profissional da informação: aspectos da formação, atuação profissional e Marketing para o mercado de trabalho. Informação e Sociedade, João Pessoa, v. 16, n. 1, p. 79-89, jan./jun., 2006. SANTOS, Jussara Pereira. O perfil do profissional bibliotecários. In: VALENTIM, Marta L. P. (org). Profissionais da informação: formação, perfil e atuação profissional. São Paulo: Polis, 2000. Cap. 5. SANTOS, Marcus Vinicius Machado dos; MANNES, Cleiton José. O estereótipo e o cientista da informação: quebras ou �fortalecimentos. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v.7, n.1, jul./dez. 2009. Disponível em: <http://www.sbu.unicamp.br/seer/ojs/index.php/rbci/article/view/42 Acesso em: 17 junho 2017. SCHEIN, Edgar H. Identidade profissional: como ajustar suas inclinações a suas opções de trabalho. São Paulo: Nobel, 1993. SILVA, Silmara Carneiro e. Marketing político e comportamento eleitoral: reflexões sobre as estratégias de Marketing político em campanhas eleitorais. Remark: revista brasileira de Marketing, São Paulo, v.11, v.1, p.113-136, jan./abr. 2012. SILVEIRA, Fabricio José N. da. O bibliotecário como agente histórico: do “humanista” ao “Moderno Profissional da Informação”. Informação & Sociedade, João Pessoa, v.18, n.3, 2008. Disponível em: <http://www.ies.ufpb.br/ojs/index.php/ies/article/view/1873>. Acesso Em: 18 jul.2016. SOUTO, Leonardo Fernandes. Biblioteconomia em reflexão: cenários, práticas e perspectivas. In:____. O profissional da informação em tempos de mudança. São Paulo: Alínea, 2005. P. 29-53. TAPSCOTT, D. Geração Y vai dominar força de trabalho. ITFORUM 365. 2008. Disponível em: <http://www.itforum365.com.br/noticias/detalhe/2960/geracaoy-vai-dominar-forca-de-trabalho >. Acesso em: 20 jul. 2016. TASCIN, Joselane C.; SERVIDONI, Renato. Marketing Pessoal: uma ferramenta para o sucesso. Revista Científica Eletrônica de Administração, Garça, v.5, n.9, dez. 2005. Disponível em: <http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/c2JL 4-26-12-33-15.pdf >. Acesso em: 20 jul. 2016. UCHOA, Adriana Helena Souza; SILVA, Alzira Karla Araújo �da. O profissional da informação e o Marketing Pessoal: conquistando espaços nas bibliotecas da cidade de João Pessoa - PB. Biblionline, João Pessoa, v.2, n.1, 2006. Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/biblio/article/viewFile/589/ Acesso em: 18 jul. 2016. VALENTIM, Marta L. P. Formação: competências e habilidades do profissional da informação. In: _____. Formação do profissional da informação. São Paulo: Polis, 2002. VELOSO, Elza F. R.; DUTRA, Joel S.; NAKATA, L. E. Percepção sobre carreiras inteligentes: diferenças entre as gerações Y, X e baby boomers. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 32., 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2008. VIEIRA, Eliane Doin. O marketing pessoal na sua trajetória profissional dos advogados. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Programa de Pósgraduação em Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. WALTER, Maria Tereza M.; BAPTISTA, Sofia Galvão. A força dos estereótipos na construção da imagem profissional dos bibliotecários. Informação & Informação, João Pessoa, v.17, n.3, set./dez. 2007. WHITE, Aggie. Planejamento de carreira e networking. São Paulo: Cengage Learning Brasil/ Rio de Janeiro: Senac, 2012 �12 - CONSULTORIA NA ÁREA DE GESTÃO SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO Valéria Martin Valls Introdução O bibliotecário, enquanto profissional da informação, é identificado da seguinte forma na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO): “Biblioteconomista, Bibliógrafo, Cientista de informação, Consultor de informação, Especialista de informação, Gerente de informação, Gestor de informação”. Esse mesmo documento apresenta a descrição das suas possibilidades de atuação: Disponibilizam informação em qualquer suporte; gerenciam unidades como bibliotecas, centros de documentação, centros de informação e correlatos, além de redes e sistemas de informação. Tratam tecnicamente e desenvolvem recursos informacionais; disseminam informação com o objetivo de facilitar o acesso e geração do conhecimento; desenvolvem estudos e pesquisas; realizam difusão cultural; desenvolvem ações educativas. Podem prestar serviços de assessoria e consultoria (BRASIL, 2007). Sua atuação como prestador de serviços de consultoria, portanto, pode ser considerada natural, especialmente porque, sendo profissional liberal, favorece e viabiliza o apoio informacional às instituições de qualquer natureza, por meio de implantação e gestão de projetos ligados à gestão da informação e do conhecimento, além de processos relacionados. �Este capítulo tem como objetivo delimitar como o bibliotecário pode atuar como consultor e, principalmente, diferenciar alguns tipos de atuação correlatos, como a prestação de serviços terceirizados, que muitas vezes são confundidas com a consultoria propriamente dita. Entender as semelhanças e diferenças das modalidades de atuação do bibliotecário certamente ajudará os profissionais interessados em atuar como consultores a qualificar o seu trabalho e a demonstrar, com ética e profissionalismo, a atuação do bibliotecário-consultor. O que é consultoria? De maneira geral, entende-se por “consultoria” a prestação de serviços por profissional especializado em determinada área do conhecimento, com vasta experiência e reconhecimento no mercado. A consultoria pode ser realizada por um profissional (o consultor) ou por uma empresa especializada, que agrega especialistas ou consultores em sua equipe (a empresa de consultoria). A empresa de consultoria ou o consultor isolado são designados como “Pessoa Jurídica”, e sua relação com os clientes é normalmente formalizada via contrato de prestação de serviços, no qual o escopo do trabalho, prazos, equipe e valores envolvidos são claramente definidos para favorecer uma relação transparente entre o contratante (cliente) e o contratado (consultor ou consultoria). A prestação de serviços envolve etapas e o resultado normalmente é um produto (por exemplo, um projeto). Consultoria, portanto, tem relação direta com experiência e especialização. Reforçando essa afirmação: Consultoria é um tipo de prestação de serviço que um profissional qualificado e conhecedor do assunto oferece ao mercado, realizando diagnósticos e elaborando processos com o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. Com as informações levantadas o consultor desenvolve, implanta e �viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente. A Consultoria Empresarial é uma atividade que tem como objetivo básico responder ou atender às necessidades das empresas ou pessoas físicas quando assim solicitada por meio de aconselhamento ou sugestões de melhorias, embasado em firme e estruturado conhecimento. O consultor trabalha com o conhecimento, com a capacidade de análise a proposição e implantação de soluções para um conjunto de problemas apresentados pelos seus clientes (SEBRAE, [200-?]). A consultoria oferecida ao cliente acontece normalmente por meio de diagnósticos, em que o consultor (utilizando seus conhecimentos técnicos e experiência) levanta elementos com o objetivo de identificar claramente as necessidades do cliente, propondo soluções e recomendando ações. De posse dessas informações, o consultor elabora, implanta e viabiliza projetos de acordo com a necessidade específica de cada cliente. Nesse sentido, ele atua diretamente com os funcionários e dirigentes da instituição, e, em muitos casos, o êxito da atividade depende dessa boa relação, principalmente na fase de coleta de dados e informações para a realização do diagnóstico. O consultor normalmente é contratado pela alta direção da instituição, não sendo incomum os gestores ou os funcionários se sentirem incomodados e até mesmo ameaçados com a presença de um profissional externoanalisando suas atividades. A experiência do consultor é imprescindível para administrar esse tipo de situação, garantindo o sucesso de suas atividades e o cumprimento dos prazos estabelecidos. Em alguns casos (e de acordo com o que foi contratado), as ações previstas no projeto elaborado são desenvolvidas pelo próprio cliente (com sua equipe) ou a consultoria é contratada também com esse objetivo, ou seja, implantar as ações previstas, estendendo-se o escopo da consultoria para prestação de serviços de maneira mais ampla. Esse escopo mais operacional pode ser entendido como prestação de serviços terceirizados, ou seja, quando a �instituição contrata a mão de obra especializada de pessoal externo para realizar certas atividades. É importante diferenciar consultoria e prestação de serviços terceirizados, ou seja, toda consultoria envolve prestação de serviços, porém, quando a empresa terceiriza atividades operacionais, não se deve nomear essas atividades de consultoria, já que o foco da consultoria é o estabelecimento de soluções. Para facilitar o entendimento, o foco de cada uma dessas atividades é diferente: na consultoria ele é estratégico e tático; já na prestação de serviços terceirizados, o foco pode ser tático, mas na maioria das vezes é operacional (realização de ações). Algumas empresas de consultoria atuam somente em projetos de consultoria tradicionais, outras ampliam a sua área de atuação e contam também com equipe operacional para apoiar os clientes na implantação de ações, nesse caso atuando também como empresas de prestação de serviços terceirizados. No primeiro caso, normalmente, a consultoria tem um prazo determinado, ou seja, escopos e prazos bem definidos, e o resultado esperado é a entrega de um projeto para o cliente. No segundo caso, pode ser por tempo indeterminado, já que envolve a realização de atividades operacionais, algumas vezes contínuas (por exemplo, manutenção de um acervo digital atualizado). O quadro a seguir resume essa diferenciação: Processos Tipos Consultoria Diagnóstico X Estudo de alternativas X Proposição de soluções X Elaboração de projeto X Treinamento / capacitação X Prestação de serviços terceirizados �Implantação das ações previstas no projeto X Manutenção das atividades previstas X Quadro 1 – Escopo da consultoria X prestação de serviços terceirizados. Fonte: Desenvolvido pela autora, 2016. Ainda tentando estabelecer com clareza essa diferenciação, é relevante comentar que, no mercado de trabalho, não é incomum perceberem-se alguns desvios: algumas instituições optam por terceirizar áreas e funções especializadas (por exemplo, contabilidade) e esses profissionais são nomeados de consultores; em outros casos, gestores são contratados “via pessoa jurídica”, ou seja, recebem remuneração mediante Nota Fiscal de Serviços (e não mediante contratação formal via CLT) e são nomeados como consultores. Nesse sentido, é importante diferenciar a prestação de serviços da modalidade de contratação. São relações de trabalho diferentes e devem ser entendidas como tal. A seguir são apresentadas algumas modalidades de contratação: “CLT” (carteira de trabalho assinada pela empresa, com todos os direitos trabalhistas assegurados); Prestação de serviço: via Empresa: emissão de Nota Fiscal de Prestação de Serviços, por pessoa jurídica ou Microempreendedor Individual (MEI); via Pessoa Física: emissão de Recibo de Pagamento Autônomo (RPA); Cooperativas. Ou seja, não é a modalidade de contratação que qualifica uma atividade como consultoria, e sim o seu escopo e seu modus operandi. Essa é uma questão importante que deve ser considerada com atenção, já que no mercado de �trabalho há uma série de distorções. Ampliando-se a discussão para além dos pontos já abordados, é interessante discutir também o que leva uma instituição a contratar uma consultoria: em alguns casos parte-se da premissa de que “santo de casa não faz milagres”, ou seja, um olhar externo é importante para propor soluções e alternativas que muitas vezes não são visíveis para quem está envolvido com o processo que se quer aprimorar. Outra questão é a necessidade de contar com um especialista sem onerar a folha de pagamentos, ou seja, sem a contratação de um novo funcionário. Além disso, uma instituição pode recorrer também a uma consultoria quando necessita de conhecimento de que não dispõe, contratando o consultor para agregar valor a seus processos. Um último aspecto a ser considerado é a ideia (muitas vezes falsa) de que atuar como consultor é um trabalho em que não há rotina e, pelo contrário, há sempre algo novo a fazer, repleto de desafios e com alta remuneração. É claro que existem (como em qualquer outra atuação) fatores favoráveis e desfavoráveis, cabendo a cada profissional, de acordo com seu foco e momento de vida, definir o seu caminho. O quadro a seguir apresenta um panorama comparativo entre a atuação como funcionário e como consultor: CLT (funcionário registrado) Consultor (prestador de serviço) Estabilidade Instabilidade, principalmente financeira. É importante gerenciar o fluxo financeiro para provisionar eventuais períodos sem projetos. Rotina e horário de trabalho definidos Não há rotina, sua agenda depende das demandas, às vezes comprometendo finais de semana e horas de lazer, é preciso auto planejamento. Você consegue se organizar e priorizar outras atividades em paralelo, o que pode ser ótimo em determinadas etapas da vida pessoal. Vínculo afetivo com colegas de trabalho e com a empresa Distanciamento, atividades pontuais com começo, meio e fim. �Foco interno Foco externo. Apego (sala, mobiliário, telefone, vaga na garagem) Completo desapego, seu escritório é a sua pasta. Quadro 2 – Comparação entre atuação como funcionário X consultor: Fonte: Desenvolvido pela autora, 2016. Por fim, a consultoria é uma atividade de prestação de serviços na qual, embora exista usualmente um produto envolvido na entrega ao cliente (por exemplo, um relatório contendo o diagnóstico, uma apresentação formal dos resultados do projeto ou o projeto em si), a relação entre o consultor e o cliente é intangível, dada a natureza da própria prestação de serviços: Sendo uma prestação de serviço, devemos lembrar que o mesmo é um ato ou desempenho essencialmente intangível, que vai ser oferecido para satisfazer um desejo ou necessidade sem a posse de um bem físico, sendo difícil de medir antes de se comprar. Por isso, devemos fazer com que o consumidor perceba os seus serviços como algo que irá contribuir de forma real para a solução de seus problemas, oferecendo-lhe qualidade no serviço prestado (SEBRAE, [200-?]). Nesse contexto – e retomando a questão central a ser discutida –, serão apresentadas e discutidas, a seguir, questões referentes à consultoria na área de gestão de serviços de informação. Consultoria na área de gestão de serviços de informação As primeiras empresas de consultoria da área de gestão da informação no Brasil foram fundadas por bibliotecários empreendedores que perceberam oportunidades de atuar de maneira diferenciada: além de serem contratados como funcionários, eles poderiam também abrir suas próprias �empresas e prestar serviços de consultoria, visando levar ao cliente soluções inteligentes referentes à sua área de atuação. Como afirmam Conti et al (2009, p. 34): “Para se tornar um empreendedor, o bibliotecário deve estar preparado e disposto a enfrentar as mudanças que vêm ocorrendo no mercado de trabalho”. O bibliotecário, portanto, deve estar em constante adaptação ao seu ambiente profissional, em especial acompanhando as tendências e necessidades emergentes. Nesse sentido, Fernandes e Pires (2012, p. 68) complementam: No atual mercado de trabalho fazem-se necessários um melhor desenvolvimento profissional e uma tendência para expor a criatividade, conhecimento e atitude, características estas essenciais para estabilidade financeira e profissional. Para isso os bibliotecários devem buscar atualização e melhor aperfeiçoamento de suas habilidades com o intuito de crescimento profissional de forma inovadora e capaz de atender o atual modelo da sociedade da informação. Nesse contexto, o perfil dos bibliotecários empreendedores que optam por atuar como consultores tem competências peculiares, como, por exemplo: Amplo conhecimento e experiência em sua área de atuação; Predisposição para se atualizar constantemente; Inovadores e criativos; Bom relacionamento interpessoal; Perfil de liderança; Flexibilidade e “jogo de cintura”; Resiliência; Rigor na qualidade dos serviços prestados; Foco e capacidade de auto planejamento; Automotivação. �Como reforçam Conti et al. (2009, p. 35): “Além do conhecimento técnico o bibliotecário, na atual conjuntura da sociedade da informação e do conhecimento, precisa de habilidades e competências empreendedoras”. Ou seja, esse tipo de prestação de serviços evoluiu com as exigências do mercado e com as tecnologias de informação e o impacto das mídias digitais, havendo, atualmente, uma gama variada de produtos e serviços de informação oferecidos pelas consultorias da área. Mas essa atuação exige mais do que conhecimento técnico, como já foi apontado. O bibliotecário consultor é antes de tudo um gestor de projetos, agregando competências não tradicionais à sua formação básica: O campo de trabalho nas áreas da biblioteconomia e da gestão da informação é vasto e oferece inúmeras oportunidades para os bibliotecários empreenderem. Entretanto, são necessárias mudanças no perfil desse profissional, que precisa cada vez mais ter visão interdisciplinar, agregando continuamente novas competências e habilidades para poder abraçar essas oportunidades e garantir sua competitividade no mercado de trabalho (CONTI et al., 2009, p. 42). Para ilustrar essas novas possibilidades, no Quadro 3 são apresentados alguns exemplos. Nessa relação encontramos prestação de serviços de consultoria e também prestação de serviços terceirizados, com a ressalva conceitual que foi estabelecida anteriormente: Tipo Diagnóstico, planejamento, organização e instalação de Serviços de Informação (físicos e digitais). Gestão de projetos referentes à gestão da informação. Gerenciamento de unidades, redes e sistemas de informação. Descrição Tipologia bem genérica. Pode envolver atividades de implantação ou mesmo de modernização de Serviços de Informação. Processos mais frequentes: - tratamento técnico de recursos informacionais, incluindo automação e desenvolvimento de banco de dados e sistemas; - desenvolvimento de recursos informacionais, incluindo coleções; - conservação e preservação de acervos; - capacitação e treinamento, incluindo ações educativas; - realização de difusão cultural; �- disseminação da informação, incluindo clipping de informações. Estabelecimento de políticas referentes à gestão da informação. A partir de diagnósticos e análise de boas práticas, apoiar o cliente no estabelecimento de políticas para coleta, tratamento, análise e disseminação da informação (pode incluir também Política de Segurança). Mapeamento de processos e definição de procedimentos e fluxos informacionais. Identificar os fluxos formais e informais de informação para apoiar o seu gerenciamento e, com base nos processos documentados e políticas da instituição, auditar os processos de gestão da informação. Auditorias referentes aos processos de gestão da informação. Desenvolvimento de estudos e pesquisas. Disponibilização da informação em qualquer suporte. Assessoria a profissionais de outras áreas (pesquisadores, advogados, empresários etc.), realizando tarefas de busca de informações especializadas. Atuação via internet (organização de conteúdo e recuperação de informação). Normalização de documentos técnicos e científicos. Normalização em geral, com base nas normas ABNT e outras. Desenvolvimento de metodologias para geração de documentos digitais ou eletrônicos. Com base em boas práticas, normas e legislação relacionada, estabelecer processos e metodologias. Quadro 3 – Possibilidades de atuação do bibliotecário consultor ou prestador de serviços. Fonte: Desenvolvido pela autora, 2016, a partir de CONTI et al, 2009, p. 45, e MILANO; DAVOK, 2009, p. 260. As áreas de atuação, portanto, variam de acordo com a qualificação dos consultores e aspectos regionais, além da própria tradição da consultoria, que normalmente vai delineando o seu foco de atuação com base nos clientes e na experiência adquirida ao longo dos anos. Uma consultoria normalmente atua em segmentos específicos da área, o que garante inclusive sua expertise. Assim, um fator a ser considerado também são suas áreas de atuação: a falta de foco pode indicar que a consultoria não tem a experiência esperada. É claro que, se for uma consultoria de grande porte, pode contar com uma equipe ampla de consultores que garantam essa amplitude, mas �dificilmente uma empresa de pequeno porte e especialmente um único consultor irá conseguir dominar as várias nuances da área. Esse é também um aspecto a ser considerado. Além das questões discutidas, outro ponto relevante é saber como as empresas contratam uma consultoria na área. Por onde começam? Elas podem basear-se nos seguintes critérios preliminares, que ajudam a garantir a identificação de consultores qualificados: Verificar a inscrição da empresa ou do consultor no Conselho Regional de Biblioteconomia (CRB) da sua região: algumas empresas inclusive indicam o seu número de registro no CRB como forma de diferenciação e “selo de qualidade”, já que há um profissional registrado responsável pelas atividades; Verificar trabalhos realizados e carteira de clientes: os cases de sucesso normalmente são divulgados, mas é importante o contratante ter certeza de que a consultoria tem domínio técnico na área em que está inserida; Entrar em contato com os clientes para obter informações: sempre que possível, realizando visitas in loco para conhecer a qualidade do trabalho prestado. Esses cuidados podem minimizar o risco de escolha de um consultor não qualificado, fato que pode gerar danos não somente às atividades a serem desempenhadas, mas especialmente à visão que o mercado forma em relação ao bibliotecário consultor. Entende-se que a profissionalização dessa atuação é imprescindível, já que a consultoria é, sem dúvida nenhuma, um caminho viável para o bibliotecário, mas é necessário que o profissional esteja preparado para direcionar sua carreira nesse sentido, entendendo que não se trata somente de uma modalidade de contratação, mas sim de uma forma de atuação diferenciada, que exigirá um �planejamento de carreira sólido, com riscos e desafios constantes. Considerações finais Elucidar alguns conceitos básicos sobre o tema “consultoria” certamente poderá apoiar bibliotecários empreendedores a entender com mais clareza essa forma de atuação, incentivando-os a buscar apoio técnico em entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), que fornece apoio para que os profissionais não se lancem a uma aventura desastrosa. Existem bibliotecários criativos, mas que nem sempre conseguem empreender e manter um negócio a longo prazo. Além disso, não é incomum vermos no mercado bibliotecários recém-formados nomeando-se como consultores e lançando-se em projetos sem muita experiência e qualidade técnica, muitas vezes levando ao mercado uma visão distorcida da capacidade profissional dos bibliotecários. É importante reforçar que a atuação em consultoria exige um sólido alicerce, e a capacidade empreendedora do bibliotecário pode apoiá-lo nesse sentido. A consultoria na área de gestão de serviços de informação é uma realidade no mercado brasileiro e é muito importante que mais profissionais estejam preparados para enfrentar os desafios de atuar nesse segmento, com ética, profissionalismo e, acima de tudo, compromisso com o cliente. Referências BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Classificação Brasileira de Ocupações. Brasília, DF, 2007. Disponível em: <http://www.mtecbo.gov.br>. Acesso em: 29 ago. 2016. �CONTI, D. L.; PINTO, M. C. C.; DAVOK, D. F. O perfil do bibliotecário empreendedor. Revista ACB, v. 14, n. 1, p. 27-46, mar. 2009. Disponível em: <https://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/650>. Acesso em: 29 ago. 2016. FERNANDES, E. N. N. C.; PIRES, É. A. N. O bibliotecário consultor: perfil profissional. Biblionline, João Pessoa, v. 8, n. 1, 2012. Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/view/12285/86 Acesso em: 29 ago. 2016. MILANO, M. C. D.; DAVOK, D. F. Consultor de informação: serviços prestados por empresas de consultoria nas áreas de biblioteconomia e gestão da informação. Revista ACB: Biblioteconomia em Santa Catarina, Florianópolis, v. 14, n. 1, p. 253-278, jan./jun. 2009. Disponível em: <http://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/658>. Acesso em: 29 ago. 2016. SEBRAE. Ideias de Negócios: Como montar um escritório de consultoria. Disponível em: <http://migre.me/usZQz>. Acesso em: Acesso em: 29 ago. 2016. �AUTORES Ana Maria Pereira Contato: anamariapere@gmail.com Bacharel em biblioteconomia pela Universidade Estadual Paulista "Júlio de Mesquista Filho" - UNESP/Marília/SP. Mestrado em Educação pela Universidade Estadual Paulista "Júlio de Mesquista Filho" - UNESP/Marília/SP. Doutorado em Tecnologia e Sistemas de Informação Universidade do Minho - Escola de Engenharia Guimarães Portugal. Professora no Departamento de Biblioteconomia e Gestão da Informação e do Programa de Pós-Graduação em Gestão da Informação/PPGInfo do Centro de Ciências Humanas e da Educação/FAED/UDESC, Florianópolis/SC. Possui interesse nas seguintes áreas: Biblioteconomia - Organização e Tratamento da Informação - Catalogação e Tecnologias da Informação. Gestão da informação. Inteligência competitiva. Gestão do Conhecimento. .. Angélica Conceição Dias Miranda Contato: angelicacdm@gmail.com Bacharel em Biblioteconomia (Universidade Federal do �Rio Grande - FURG), Mestrado em Engenharia de Produção, Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento (ambos pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC). Professora no Instituto de Ciências Humanas e da Informação (ICHI), no Programa de PósGraduação em Educação em Ciências : química da vida e da saúde (PPGEC), no Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA).Áreas de interesse: Repositórios, Editoração Eletrônica de Revistas, Gestão do conhecimento, Avaliação da ciência, Marketing, Estudos de uso e usuários da informação. . Crislaine Zurilda Silveira Contato: crislaine.bibliotecaria@gmail.com Formada em Biblioteconomia com habilitação em Gestão da Informação pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC). Especialista em Gestão Pública pela Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL). Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Gestão da Informação da Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC). Atua como Bibliotecária na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Áreas de interesse: Gestão de Bibliotecas Universitárias. .. Daniela Spudeit Contato: danielaspudeit@gmail.com �Graduação em Biblioteconomia (UFSC, 2001) e Pedagogia (UDESC, 2006). Possui especialização em Gestão de Bibliotecas (UDESC, 2006) e Didática do Ensino Superior (SENAC, 2012), Mestrado em Ciência da Informação (UFSC, 2010). Atua como professora no curso de Biblioteconomia e na pós-graduação em Gestão da Informação na Universidade do estado de Santa Catarina (UDESC). Atualmente coordena o Grupo de Bibliotecários da Área Escolar em Santa Catarina (Gestão 2016/2017) vinculado a Associação Catarinense de Bibliotecários (ACB) e está como vice-presidente da Associação Brasileira de Educação em Ciência da Informação (ABECIN) na gestão 2016/2018. Áreas de interesse: gestão de unidades de informação, empreendedorismo, gestão da qualidade, gestão de processos e projetos em Biblioteconomia, planejamento e marketing, competência em informação, bibliotecas escolares e universitárias, atuação, ensino e formação em Biblioteconomia. .. Daniele Feldman Contato: danyih@hotmail.com Graduação em Biblioteconomia com Hab. em Gestão da Informação pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) em 2013.Mestrado em Gestão de Unidades de Informação pela UDESC em 2016. Atua como pesquisadora e possui interesse nas seguintes áreas: �Memória e Informação, Patrimônio e Bibliotecas Escolares e Fontes de Informação. Cultura, . Denise Rodrigues So Contato: denise.r.so@terra.com.br Mestre em Ciência da Informação e Bacharel em Biblioteconomia pela Escola de Comunicações e Artes (USP). Nas áreas de Pesquisa e Inteligência de Mercado, trabalhou na implementação de unidades de informação e análise de informações de mercado, com passagem pelas empresas Ogilvy & Mather, Unilever Bestfoods, Vivo e, Telefonica. Ministrou a disciplina Marketing para Unidades de Informação no curso Gerência de Sistemas e Serviços de Informação da FESPSP. Atualmente, é docente no curso de pós-graduação na mesma instituição e, é bibliotecária do CEU (Centro Educacional Unificado) da Prefeitura da Cidade de São Paulo.. . Eduardo Silveira Contato: edusilveira1985@gmail.com Doutorando e Mestre em Ciência da Informação pelo Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da Universidade Federal de Santa Catarina PGCIN/UFSC Graduação em Biblioteconomia - Habilitação em Gestão �da Informação UDESC e Ciência Contábeis UFSC. Pesquisador na área de Webometria no grupo de pesquisa Inteligência, Tecnologia e Informação; Tesoureiro da Associação Catarinense de Bibliotecários - ACB Gestão 2016/2017. Possui interesse nas áreas: Estudos Métricos da Informação, com ênfase na Webometria (Análise de links e citações web); Tecnologias da Informação e Comunicação; Gestão de Custos em Unidades de Informação. . Eliezer Mendes Lopes Contato: eliezerbiblio@gmail.com Bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Rio Grande (FURG) em 2015. Mestrando no Programa de Pós-Graduação em Educação em Ciências: Química da Vida e Saúde. Áreas de Interesse: Comunicação Científica, Estudos Métricos, Repositórios, Marketing em Bibliotecas. .. Helen Beatriz Frota Rozados Contato: hrozados@gmail.com Bacharel em Biblioteconomia pela Faculdade de Biblioteconomia e comunicação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (FABICO/UFRGS). Mestre e doutora �em Comunicação e Informação pelo Programa de Pósgraduação em Comunicação e Informação (PPGCOM/UFRGS). Professora do Departamento de Ciências da Informação da FABICO/UFRGS. Coordenadora do Núcleo de Estudos em Imagem, Tecnologia e Informação (NEITI). Membro da Comissão de Educação a Distância da Associação Brasileira de Educação em Ciência da Informação (ABECIN). Áreas de interesse: Marketing. Educação a distância. Imagem como fonte de informação. Informação em mídias digitais. Gestão da informação. Gestão do conhecimento. . . . Ilaydiany Cristina Oliveira da Silva Contato: ilaydiany18@hotmail.com Bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), mestra em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) e doutoranda em Ciência da Informação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro/ Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (UFRJ/IBICT). Atua como professora assistente do Curso de Biblioteconomia da Universidade Federal de Goiás (UFG). Tem interesse nas seguintes áreas: Estudos Métricos de Informação, Comunicação Cientifica, Gestão da Informação e Gestão de Pessoas. .. Jordan Paulesky Juliani �Contato: jordanjuliani@gmail.com Graduado em Ciências da Computação pela Universidade do Vale do Itajaí (1999), Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina(2002), Graduado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (2005), Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina (2008). Professor do Depto de Biblioteconomia e Gestão da Informação e no Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação (PPGInfo) na Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC). Professor no curso de Graduação em Sistemas de Informação na Faculdade Energia e empreendedor na área de tecnologia da informação. Tem interesse nas seguintes áreas: Tecnologias de Informação e Comunicação Aplicadas a Unidades de Informação; Empreendedorismo; Inovação Tecnológica; Governança de TI; Gestão de Unidades de Informação; Gestão da Informação e do conhecimento. . Marcelo Cavaglieri Contato: marceloglieri@yahoo.com.br Bacharel em Biblioteconomia e Mestre em Gestão Unidades de Informação pela Universidade do Estado Santa Catarina (UDESC). Atua como Bibliotecário Senac Saúde e Beleza. Possui interesse nas áreas de de no de �Biblioteconomia e Arquivologia. .. Marcia Silveira Kroeff Contato: marcia.kroeff@udesc.br Possui Graduação em Biblioteconomia Universidade Federal de Santa Catarina (1993), Mestrado em Ciência da Informação pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas, PUC Campinas (1995), Doutorado em Ciência da Comunicação pela Universidade de São Paulo (2000), pós-doutorado na Universidade Federal de Santa Catarina (2007), Especialização em Gestão de Arquivos Públicos e Empresariais pela Universidade Federal de Santa Catarina (2009). Atua como professora no curso de graduação de Biblioteconomia e no Programa de Pós-Graduação em Gestão da Informação na Universidade do Estado de Santa Catarina. Tem interesse nas seguintes áreas: Análise da produção científica, Bibliometria, Gestão de arquivos, Gestão de unidades de informação, Estudos de usuários. .. Marta Lígia Pomim Valentim Contato: valentim@valentim.pro.br Pós-Doutorado pela Universidad de Salamanca, Espanha. Livre Docente pela Unesp. Doutora em Ciências da �Comunicação pela (USP). Mestre pela PUC-Campinas. Professora da Universidade Estadual Paulista (Unesp). Está como presidente da Associação Brasileira de Educação em Ciência da Informação (ABECIN) na gestão 2016/2018. Possui interesse nas áreas: Gestão da Informação. Gestão do Conhecimento. Cultura Informacional. Inteligência Organizacional. Competência em Informação. .. Noeli Viapiana Contato: noeli_viapiana@yahoo.com.br Bacharel em Biblioteconomia pela UFSC, com pós em Didática do Ensino Superior, SENAC/SC, Especialização em formação de leitores pela FIJ/ RJ. Mestranda em Gestão de Unidades de Informação. Atua como bibliotecária e pesquisadora na área de Biblioteconomia e da Ciência da Informação. Possui interesse nas áreas: Gestão de unidades de informação, gestão da qualidade, Metodologias para controle de qualidade em serviços de unidades de informação, bibliotecas públicas e universitárias, Biblioteconomia. . Regina Fazioli Contato refazioli@gmail.com �Mestre em Tecnologia: Gestão e Desenvolvimento da Formação Tecnológica pelo Centro Paula Souza CEETEPS. Possui graduação em Biblioteconomia e Especialização em Gerência de Sistemas e Serviços de Informação pela FespSP. Idealizadora e coordenadora da Biblioteca Virtual do Governo do Estado de São Paulo - www.bv.sp.gov.br. Membro da Associação Brasileira de Profissionais de Informação (ABRAINFO) e da Egrégora Inteligência, empresa de consultoria em Governança de Informação.Professora convidada de Pós Graduação - Redes Sociais - Curso Gestão da Informação Digital (GID) – FESPSP.Professora Assistente - Graduação em Biblioteconomia e Pós Graduação - Perspectivas Tecnológicas - Curso de Gestão de Arquivos e Bibliotecas Escolares - UNIFAI.Integra a Comissão de Avaliação e Seleção Prêmio Boas Práticas e Inovação em Bibliotecas Públicas da Fundação Biblioteca Nacional (FBN) 2014 e é Jurada do Prêmio São Paulo de LiteraturaSecretaria da Cultura do Governo SP, 2015.Possui experiência na área de Ciência da Informação, com ênfase em Gestão de Conhecimento, Tecnologia Mobile, Redes Sociais, Informação Pública e Formação do Cidadão. .. Tatiana Brandão Fernandes Contato: tatybrafer@gmail.com Graduada em Biblioteconomia/ UFAM, Especialista em �Monitoramento e Inteligência Compettiva/ UFAM,e em Gestão de Projetos/ GAMA FILHO, Mestre em Ciências da Comunicação/ UFAM. Professora Assistente no Departamento de Arquivologia e Biblioteconomia da Universidade Federal do Amazonas (UFAM). Possui interesse nas seguintes áreas: Comunicação científica, acesso livre, acesso aberto, proteção do conhecimento, propriedade intelectual, armazenamento, uso e busca de informação em ferramentas eletrônicas nestas áreas. . Valéria Martin Valls Contato: valls@uol.com.br Doutorado em Ciências da Comunicação (2005), Mestrado em Ciências da Comunicação (1998) e Graduação em Biblioteconomia e Documentação (1990) pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo - ECA/USP, além de extensão universitária em Docência pela Fundação Getúlio Vargas - FGV (2008). Coordenadora e docente do curso de graduação em Biblioteconomia e Ciência da Informação da Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo (FaBCI/FESPSP) e Coordenadora de curso e docente de pós-graduação da Escola Pós-Graduada da FESPSP (Núcleo de Ciência da Informação). Docente do MBA em Gestão Empresarial e Coaching (parceria FESPSP e SLAC). Coordenadora Região São Paulo (Gestão 2016-2018) da Associação Brasileira de Educação em Ciência da Informação (ABECIN). Consultora associada em projetos ligados à gestão da qualidade, informação e conhecimento, além de atuar como palestrante nesses temas. Tem interesse nas seguintes áreas: Gestão em �geral; Docência; Tendências contemporâneas da Ciência da Informação. . � http://repositorio.febab.org.br/files/original/2/1534/Gestao_de_unidades_de_informacao_-_Spudeit-D_Kroeff-MS_2017.1.mobi 5f5a1c8180dc3d477923a6ee201092da http://repositorio.febab.org.br/files/original/2/1534/Gestao_de_unidades_de_informacao_-_Spudeit-D_Kroeff-MS_2017.2.epub b2996ef0cdb2cf0967001cf3a64967e7 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Livros Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Gestão de unidades de informação Subject The topic of the resource Serviços de informação – Administração Unidades de informação – Planejamento Bibliotecários – Competências Description An account of the resource Drucker já dizia que o maior problema das instituições é a falta de gestão. Dadas as constantes mudanças sociais e mercadológicas, pensar em gestão é sempre um desafio quando se trata de mobilizar recursos para atingir resultados em prol de objetivos comuns. Se em grandes empresas e organizações isso é fundamental, imaginem pensar a gestão em unidades de informação que exige o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos para oferta de serviços voltados para a formação de capital intelectual, social e humano. Foi a partir dessa demanda que surgiu a ideia em convidar profissionais e professores especialistas da área para refletir e discutir sobre temáticas relacionadas à gestão de unidades de informação. Sendo assim, essa obra versa sobre gestão financeira, avaliação, planejamento, gestão de processos, marketing, gestão de pessoas, controle de qualidade, gestão de projetos, segmentação de cliente, marketing de relacionamento, mídias sociais, entre outros pontos que abarcam as demandas de ensino na formação de bibliotecários gestores. A obra busca oportunizar um aprofundamento em diferentes temáticas que convergem para a formação de competências gerenciais do bibliotecário que são demandadas pela sociedade e pelo mercado no século XXI. Acredita-se que seja necessário que os bibliotecários tenham esses conhecimentos tratados nessa obra, desenvolvam as habilidades necessárias, saibam usar diferentes recursos, inovem em suas unidades de informação e promovam um diferencial para esses ambientes a fim de agregar valor às organizações no qual estão inseridas e, principalmente, à comunidade atendida por elas. David Lankes defende que “bibliotecas ruins fazemcoleções, bibliotecas boas realizam serviços, bibliotecas excelentes criam comunidades”. É pensando nessa contribuição social, que essa obra vem instrumentalizar os bibliotecários para que usem técnicas e metodologias gerenciais, transformando as unidades de informação importantes espaços de busca e construção do conhecimento em ambientes vivos que atendam às demandas das comunidades em que estão inseridas. Daniela Spudeit e Marcia Silveira Kroeff (Organizadoras) Creator An entity primarily responsible for making the resource Spudeit, Daniela (org.) Kroeff, Marcia Silveira (org.) Publisher An entity responsible for making the resource available FEBAB Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2017 Contributor An entity responsible for making contributions to the resource Ana Maria Pereira Angélica Conceição Dias Miranda Crislaine Zurilda Silveira Daniela Spudeit Daniele Feldman Denise Rodrigues So Eduardo Silveira Eliezer Mendes Lopes Helen Beatriz Frota Rozados Ilaydiany Cristina Oliveira da Silva Jordan Paulesky Juliani Marcelo Cavaglieri Marcia Silveira Kroeff Marta Lígia Pomim Valentim Noeli Viapiana Regina Fazioli Tatiana Brandão Fernandes Valéria Martin Valls Rights Information about rights held in and over the resource © 2017 Daniela Spudeit e Marcia Silveira Kroeff Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource Recurso Eletrônico Type The nature or genre of the resource Livro Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant São Paulo (São Paulo) Language A language of the resource pt Livros